1、精心整理建立XX商學院培訓課程體系方案商學院培訓管理部2016年2月XX商學院培訓課程體系方案目錄一、背景2-4二、建立培訓課程體系理論依據(jù)5-6三、培訓課程體系的建立思路7-8四、培訓課程體系的實施步驟及方法9-12五、建立培訓課程體系的其他問題13一、背景公司培訓職責從人資系列單列部門已有10個年頭，幾經(jīng)風雨，如今茁壯成長起來，公司商學院的建立，讓我們看到了未來企業(yè)大學的雛形，看到了公司對人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標。任何事物的發(fā)展，在成長中總會遇到新的問題和挑戰(zhàn)，培訓工作也是如此。通過近段時間對公司培訓工作的了解與實踐，內部培訓管理遇到了發(fā)展的“瓶頸”期，有較多頻繁出現(xiàn)但未能解決的核心問題，一

2、直困擾著培訓管理人員，影響培訓工作的快速提升，如果不找到突破口，對培訓管理始終是一個無法逾越的障礙。這些問題急需要通過內部培訓管理的變革和提升，通過建立整體、系統(tǒng)解決的方案，才能最終解決。這些阻礙發(fā)展和急需提升的問題，經(jīng)過自我的調研、分析，借鑒國內外目前企業(yè)大學的經(jīng)驗，對比、整理、歸類主要體現(xiàn)在以下幾點：一、內訓師方面1、內訓師開發(fā)的課程內容針對性不強、缺乏深度精心整理精心整理內訓師或許還沉浸在“我還不了解他們（學員）嗎？"、“就那么點事，閉著眼睛想也能知道，不用調研”的思維中。已有的課程中充斥著大量的低端、無序和重疊的內容；課程“開發(fā)切入點”和需求的方向也相去甚遠；憑一些積攢的零散

3、經(jīng)驗和自己的偏好開發(fā)，而不是在公司統(tǒng)一需求下，有目的、規(guī)范的提出系統(tǒng)解決問題的思路、方法。內訓師開發(fā)課程的方向不明確，開發(fā)計劃性還需加強，內容上不夠完善，PPT制作方面需要規(guī)范。在課程組建方面，急需要建立系統(tǒng)性的架構。2、內訓師的權威性吸引力弱目前公司的內訓師多數(shù)都是跨部門的中層以上管理者或具備一定技能的職能部門員工、專員，高層的課程就相對少的多。3、內訓師水平還無法與“外來和尚”形成辯證的對等關系對業(yè)務類深入性的課題研究嚴重匱乏，也缺乏開發(fā)精深課程的激烈措施和環(huán)境，導致此類課題完全依賴于外部合作機構。外聘老師的理論和實戰(zhàn)能力對學員的指導確實在一定時間內影響較大，也刺激著各級管理者改善，但往往

4、無法解決“根”上的問題，原來困擾很久的問題仍然存在，能力也沒有得到很大幅度的提升。4、內訓師需要更科學的機制管理目前公司內訓師職稱基本是根據(jù)其自己特點開發(fā)課題而確定的，主要參考職位、經(jīng)驗、授課技巧、PPT內容等進行確認內訓師身份。存在的主要弊端有三個：a、一旦獲得職稱后后續(xù)的管理基本進入“安全期”，雖有考核，但基本不影響，因而導致培訓師并不重視此項榮譽。b、課程開發(fā)不積極或只開發(fā)大眾、通用型課程，深入研究不夠，也不愿學習其他跨部門的知識、技能。c、目前課程之間基本有固定講師講授，內容的針對性、適應性是否合適，缺乏考核依據(jù)。二、缺乏機制激勵參訓者主動學習1、以忙為“借口”不學習公司主業(yè)市場銷售同

5、比下降，業(yè)績達標考核的壓力影響參訓的積極性。借口可以有，但這一條似乎是最有說服力的一一“忙銷售呢”，“和客戶約好了今天來談合同”，諸如此類。2、是否參加培訓與晉升發(fā)展無關培訓的內容與個人發(fā)展無明顯利害關系，進入“不逼不學”的怪圈。這是人才發(fā)展體系的問題，主要是沒有理清培訓學習與晉升的關系，培訓學習對工作的重要性，需要從制度上健全，從課程體系設計上完善。三、培訓管理系統(tǒng)性需要提升1、沒有基于崗位需求設計課程精心整理精心整理培訓課程針對性不強，課時增加的同時員工還喊“培訓不夠”。一些企業(yè)在課程設置上沒有基于崗位能力需求來設計，尚未建立崗位素質能力模型，培訓工作做了許多，結果“口渴的依然喊口渴”。2

6、、課程體系規(guī)劃與課程開發(fā)欠缺管理和業(yè)務的課程開發(fā)的深度欠缺，培訓課程體系規(guī)劃不夠健全。近幾年培訓管理部在實踐中總結出了培訓課程的一些體系模型：從培訓課程結構來看，課程可以分為基礎課程、通用課程、技能課程、觀念課程等；從培訓課程職能來看，課程可以分為采購類課程、人資類課程、營銷類課程、服務類課程等；從培訓課程層次來看，課程可以分為人才庫儲備類課程、中層管理者類課程、基層管理者類課程和新入職培訓課程等。但是這些培訓課程內容膚淺、重復，甚至管理課、理論課占據(jù)多數(shù)，能夠拿出實操的少之又少，案例的引用和啟發(fā)性還遠遠不夠。3、E-LN學習平臺系統(tǒng)運營不佳。公司在2013年引進時代光華E-learning學

7、習平臺，但實際運營不佳，課程未進行分類、分層級建設，缺乏系統(tǒng)性，未與個人晉升、發(fā)展掛鉤，學員主動學習的壓力不強。四、對商學院自身的發(fā)展迷茫不清晰1、對商學院建設缺乏足夠認識，定位還停留在初級階段。商學院與企業(yè)大學真正進入中國只有十幾年的時間，并且真正被大家耳熟能詳也是近三年，我們對商學院與企業(yè)大學的理解還很粗淺，有些認識甚至是有偏差的。在建設商學院過程中，只是簡單的外在形式轉變，換湯沒換藥，并未真正體現(xiàn)出商學院的核心價值和功能發(fā)揮。2、培訓缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，培訓目標變化頻繁。培訓管理部的培訓工作需要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃相結合，不能“跟著感覺走”，培訓目標要明確，不能忽東忽西，否則

8、將無法聚焦于公司的長遠發(fā)展需要。某知名咨詢機構的調研結果顯示，國內70施業(yè)每年會制定培訓計劃，但卻沒有制定培訓規(guī)劃，不能有效指導企業(yè)培訓的長遠規(guī)劃。我們也是如此，沒有短、中期的培訓規(guī)劃，或者沒有與公司的短、中期目標相契合。十年來公司培訓發(fā)展的積淀，得到了公司戰(zhàn)略層的支持，但在自身的發(fā)展上必須自我突破。每年各種層次、課題的培訓，50多位內部講師的課程開發(fā)，優(yōu)秀文化案例的編撰我們并不缺乏知識，而是缺乏知識積累的系統(tǒng)和再開發(fā)的能力。精心整理精心整理下面主要探討XX商學院培訓課程體系建立方案，通過建立課程體系來解決、改善上述多數(shù)問題，但仍有部分問題無法徹底解決，譬如，有關內訓師的管理，將單獨再提案。二

9、、建立培訓課程體系理論依據(jù)主要是根據(jù)“勝任力模型”、“職業(yè)生涯規(guī)劃”和“學習路徑圖”理論一、崗位勝任力模型培訓與發(fā)展是勝任力模型最核心的作用之一，勝任力模型是企業(yè)設計培訓課程體系的重要依據(jù)，越來越多的企業(yè)開始依據(jù)勝任力模型來構建新的培訓課程體系。基于勝任力的培訓課程體系建設，以公司人本資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以崗位勝任力模型為基礎，持續(xù)、階梯性的提升各級管理者素質和能力水平為目標，構建較為系統(tǒng)、科學的崗位培訓課程體系。從三個層面進行：1 .知識知識層面既包括員工從事某一職業(yè)領域工作所必須具備的專業(yè)信息，例如財務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業(yè)知識，也包括員工在某一組織中工作所必須掌握的相關

10、信息，例如公司知識、產(chǎn)品知識和客戶信息等。2 .技能/能力技能是指掌握和運用某項專業(yè)知識完成具體工作的技術或能力，例如計算機操作技能、財務分析能力等。能力是指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質，例如人際協(xié)調能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。3.職業(yè)素養(yǎng)員工從事具體工作所應具備的思想道德、意識及行為習慣，例如主動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。崗位勝任力模型解決個人與組織要求的差距，讓員工了解離工作目標的距離，是“必須要達到”的內容。二、職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的理論不再贅述，主要是讓員工通過公司崗位體系來制定個人清晰的發(fā)展路線，讓員工意識到目前階段與

11、更高階段的差距，解決員工“我要學習這些內容”的目的。三、學習路徑圖一個成熟管理者回頭看自己成長的過程，往往會有“讓后來人不要走彎路”的想法，只要有明確目標和方法，成長的速度和時間是可以加快的。譬如讓業(yè)務嫻熟的收銀員培養(yǎng)一個新人的收款準確率和速度，一定比直接把新員工”放任自由成長”要快的多。這里面有兩點：精心整理精心整理1、老員工曾經(jīng)走過的“彎路”是可以避開的；2、新員工在老員工的指導下明晰自己應該做什么不應該什么。學習路徑圖，就是解決員工如何學習快速達到目的的辦法，是如何學習更快、更好、更針對性的問題。公司培訓課程體系的建立，基于工作崗位業(yè)務本身，需要以基本崗位為標準，以職業(yè)生涯規(guī)劃為成長路線

12、，以學習路徑圖為方法。三、培訓課程體系的建立思路課程體系的開發(fā)要結合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展需要，配合人力資源規(guī)劃體系的總體要求進行，在系統(tǒng)的崗位分析以及基于崗位素質模型的基礎上展開，根據(jù)不同的能力層次及專業(yè)、崗位需求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。在課程體系構建上，從國內課程體系情況來看，結合公司的情況，有四種模式可考慮：1、崗位型即針對具體的崗位調研、開發(fā)設計，在2009年涉操作過。缺點：工作量大（調研、分析、整理、開發(fā)，涉及面、部門間交叉錯雜，知識點面、豐富）。適合崗位層級相對精簡、獨立的崗位。優(yōu)點：能讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級

13、時需要學習哪些課程，針對性強。這種模式要注意：在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。2、職能型即針對工作職能進行劃分。優(yōu)點：適合擁有一定規(guī)模、多家子公司、職能分工相對明確的集團公司。這種模式比較適用目前公司狀況，按此模式設計可以最大限度的整合不同業(yè)務類型不同的課程類。比如，把職能類型整合成采購管理類、營銷企劃類、營銷經(jīng)營類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、職業(yè)素質類、營銷服務類、財務管理類等等。缺點：由于按職能劃分，導致各職能間的課程會過于獨立，如，財務部門只會重視財務內的相關知識，缺乏對業(yè)務知識的了解。這種模式要注意：各職能之間以及部門之間課

14、程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。3、部門型即針對部門而設定課程。這種模式對于規(guī)模小、業(yè)務相對單一的子公司（部門）可以采取，可以讓每個部門對本部門的常規(guī)課程一目了然，精心整理精心整理這種模式要注意：結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。4、開發(fā)型即從人力資源開發(fā)的角度，針對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線來設置課程。主要分為開發(fā)四階段：新員工培訓課程、員工基礎崗位技能培訓課程、崗位技能提升培訓課程、員工個人成長培訓課程。這些課程主要依據(jù)能力模型、業(yè)務需要來構建，可以把所有的職位劃分為初級、中級和高級三個層次的課程。有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的結構化，清晰個人發(fā)展的目標，使人

15、力資源不斷增值。這種模式非常適合于公司人才梯隊的建設。四、培訓課程體系的實施步驟及方法建立適合公司的培訓課程體系，是一個龐雜的過程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及較多的崗位所有員工層級，需要協(xié)調企業(yè)各方面資源來完成。不能只商學院二個部門或者幾個月就能完成的，這是一個典型的項目工程，建議由分管領導親自擔任負責人，以保證項目的良性進展。第一步：成立課程體系項目組1、職責：a、對建立培訓課程體系項目進行統(tǒng)一管理；b、對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調配、時間結點控制等統(tǒng)一協(xié)調并提供必要的技術支持，對出現(xiàn)的問題集中處理。c、以項目小組的形式，整合資源，調動相關人

16、員特別是各典型崗位的骨干成員充分參與、高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。2、人員組成建議：a、商學院領導、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經(jīng)理等負責人參加；b、商學院部門全體成員、所有內部講師。c、可以考慮咨詢公司的專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發(fā)展性。在項目啟動時，全體成員參加，在初步試點提煉知識階段，項目小組人員可以精簡，具體依據(jù)業(yè)務進展需要適時擴大范圍。3、人員分工a、商學院領導：主要掌控整個項目方向，并提供資源，對重大事項進行決策，對最終結果進行驗收。b、培訓管理、人才發(fā)展部：主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作

17、，并提供必要的技術培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框精心整理精心整理架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協(xié)調處理等工作內容。c、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經(jīng)理等負責人：主要負責對本部門、本系統(tǒng)的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統(tǒng)、部門培訓課程的主力軍。d、咨詢公司的專家顧問：主要起參謀和指導作用，一些關鍵性課程提煉，如營銷、采購、財務等課程，有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經(jīng)驗就能挖掘得更加深入、專業(yè)。另外，企業(yè)普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善

18、的過程中，也起著一定的作用，項目組可以根據(jù)需要適時調配資源。第二步：知識體系梳理公司各部門分工不同，多年來的經(jīng)驗積累、實戰(zhàn)案例的培訓素材也非常多。要從哪里下手進行梳理，這就需要項目小組首先進行知識盤點之后，共同討論確定。1、梳理的范疇：只要與企業(yè)經(jīng)營管理有關、對企業(yè)有用的知識（經(jīng)驗教訓）案例，都需要總結和提煉。不僅要梳理本公司的知識成果，更要對同行、對手及外界優(yōu)先的成果、先進的做法進行整合，如采購、招商部門。2、梳理的類別：知識素材的梳理根據(jù)崗位不同、職能不同來確定知識體系的模式后再進行歸類整理，項目小組要在此前確定哪些按崗位來確定，哪些按職能來確定課程體系，商學院也可提出相應的建議。3、注意

19、事項：知識體系的梳理是對公司內部知識、技能的一次挖掘和提升，是一個很細致的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)文化的一次積淀和總結，考慮到內容非常龐雜，或許需要一個漫長的過程。當然，公司有別于學校，可適度掌握深度和專業(yè)度，可在第一次梳理的基礎上建立基本框架，再逐步完善，但要注意關鍵內容或崗位的重點突破一一對那些通過培訓能夠大力提高人員生產(chǎn)力或競爭優(yōu)勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優(yōu)先重點提煉總結。主要包括采購、營銷、企劃等業(yè)務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨后逐步完善資料，如行政后勤部門的課程。第三步：提煉關鍵知識通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識后，就需要項目小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能

20、點的提煉。在提煉關鍵知識時，要考慮“理論性、實操性與未來發(fā)展趨勢”相融合。1、頭腦風暴：關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。由商學院主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發(fā)表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激蕩，激發(fā)團隊智慧，集思廣益。然后再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。精心整理精心整理當然，為了提高效率效能，項目小組的人員并不是固定的，也并不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，分管領導、部門經(jīng)理及相關骨干人員都要參與，上下游的部門崗位的人員也需要參加，如討論賣場經(jīng)理需要的

21、知識，采購部門、企劃部門、客服部門等相關聯(lián)的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求，類似于360度調研。2、建立崗位知識框架：提煉形式要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程框架。框架模板由商學院確定初步標準，討論修改通過，然后按照這些培訓模版框架填寫內容。通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據(jù)崗位說明書、崗位作業(yè)流程確定。同時，通常可以把培訓課程內容分成以下幾類進行整理：崗位主要職責、崗位作業(yè)流程、需要具備的態(tài)度知識和技能、常見的問題及防范措施、經(jīng)驗與技巧分享等。然后在每大類里面再繼續(xù)細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次結構、關鍵環(huán)節(jié)都有了，形成了整個培訓

22、課程的框架，在這個框架的基礎上，再往里逐步填寫內容。不同崗位的培訓課程的簡繁程度并不一樣，要根據(jù)各崗位人員實際需要而確定。關鍵崗位的培訓課程內容要豐富詳細些，而輔助性崗位的培訓課程就可以簡單些。關鍵流程的知識或者崗位人員容易出問題的知識、技能可以詳細提煉，并盡可能流程化、規(guī)范化、圖表化。如顧客投訴處理技巧。3、注意事項：a、一個崗位的培訓課程確定也不是一次討論就能完成的，可能需要數(shù)次、多天的時間，其中還會出現(xiàn)反復，如在后一個知識討論中，常常會發(fā)現(xiàn)前一個知識的不足，就要及時補充完善。b、在崗位知識提煉的過程中，要有“對崗不對人”的態(tài)度，必須是針對崗位標準要求提煉所需知識，而不要被目前本崗位在職人員的行為能力所影響。第四步：崗位知識體系轉化為課程體系崗位培訓知識的梳理完成后，需要進行公示，聽取未參會人員意見，繼續(xù)討論補充完善，最終形成崗位的知識體系結構，交由公司項目小組審核、確認后轉由商學院進入課程研發(fā)或管理的階段。1、依據(jù)各崗位的知識體系，商學院對相關知識進行梳理、歸類。2、公司現(xiàn)有資源中能夠解決的，如，E-LN中有的課程資源、內部講師能夠講授的課程等，歸類劃入新的崗位課程體系中進行管理。3、公司現(xiàn)有資源不能解決的，a、內部講師進行課程開發(fā)；b、內部講師不能開發(fā)的，從外部采購相應課程或參加類似公開課，參訓人員返回后進行分享匯報。c、其他個性知