1、對培訓中回顧”部分的總結在假期期間閱讀了大熊淺談回顧的切入點淺析回顧的過程淺談回顧的系統等幾篇有關回顧的討論，受到了很大的啟發。現以常規的背、斷、孤、求”項目設計為例，將培訓中回顧”部分做一個總結。一、有關回顧的概論：1、回顧是項目的核心部分，是將我們的游戲提高到理論高度，引發大家的思考的重要部分。沒有回顧，也許大家在幾天幾個月就把這個游戲忘記了，但是通過回顧，給予這個團隊成員有思考的過程，讓隊員將在游戲活動中的感受變成體驗，通過向理論高度的提升，與現實狀況的結合，為隊員提供解決具體問題的思路，得到啟示，從而指導個人的行為，組織的管理行為，達到培訓的目的，并讓培訓的效果保持得更長久。所以，回顧

2、質量的好壞直接關系到客戶對培訓的滿意率。2、融會貫通表面看，各項目的回顧點都各自為政，是固定的。實際上，他們都是"活"的，是有生命的。可以這樣說，回顧點在各項目上都能夠應用，只不過各項目的側重點不同罷了。要把他們深刻理解，才能應用自如，有的放矢。3、抓住主線雖然回顧點在各項目上都能夠應用，但因為時間有限，各個企業的文化背景不同，對培訓的要求也不同。在兵法中說"傷其十指，不如斷其一指培訓中，客戶有要求的情況下更好，按其要求培訓；如果客戶只是來體驗或要求較全，在類似情況下，以一根主線貫穿所有項目始終，如：團隊、領導、溝通，會收到良好的效果，印象深刻。這樣，不論是幾個項

3、目，都把他們看成一個大項目來做，整個培訓變成一個系統的課程。熱身變成了整個課程的布置，項目的進行變成了課程的監控，大總結是整個課程的回顧。4、強調主題由于參訓隊員的經歷背景不同，針對相同的項目和狀況，隊員的感受可能也不會相同。在每個項目中涉及到的理論可能很多，但回顧中不能面面俱到，要有一兩個強調的主題，講深講透。沒有主題的回顧，猶如一張沒有主題的照片，不知道在照什么。二、有關回顧的過程在每個項目的回顧過程中，雖然各個培訓師的切入方法，回顧形式各不相同，但是整個回顧的理論基礎就是成人學習圈。發表-發生了什么？What?回顧從談感受開始，各種各樣的感受，有自己的，對他人的，團隊的，活動前的，過程中

4、的。這些感受是即時的、具體的、依托于當時的環境、人與氛圍而存在。有的是表達自己的情緒和心理狀態；有的是闡述的活動的思維過程、人際互動的過程；有的是對自己及團隊行為的評價；有的是對活動過程與結果的思考與分析。反思-是怎么發生的？How頜過培訓師的發問和引導，隊員會對發生的過程進行回味，產生思考，感受會逐漸明晰，簡潔，條理，趨于同一化，會變得抽象、不太依托環境、人與氛圍而存在，也不易隨時間而消退，隊員的思維由感覺上升到理性分析的高度，也可以認為是由感受變成了體驗。理論-為什么會發生？Why缽驗和反思還是在大多數學員的心里，有時學員會說出來，有時表達得不太準確，有時就某幾方面或過程表達得很準確，但不

5、系統。這需要培訓師將體驗上升到理論，理論就是回顧點，就是活動涉及到的管理、心理、行為、團隊某一方面的理論。理論是歸納的過程，理論的出現標志著回顧從感性進入理性，從感受到達了認識。這時回顧已經開始脫離項目本身了。應用與現實有什么聯系？如果回顧到理論結束，學員會對培訓師非常景仰】而且會覺得自己很有收獲。培訓的狀態、氣氛、培訓結束時發言都很好。但由于未充分涉及到自身的問題和對問題針對性的啟示，學員仍然不知道該怎么做，培訓效果的遞減會較快，行為轉變也較困難。因此回顧要從理論進入聯系現實，和學員一起發現或驗證問題，這與培訓師的閱歷、職業經歷和培訓的積累直接相關。最后是啟示，解決問題。從某種意義上說，回顧

6、到達這一過程，已經加入咨詢的成分了。這是第二個回顧主角由培訓師轉向隊員的過程，自己對這方面的理解運用不深，只將其他培訓師的觀點摘錄如下：現實：認識理論后，緊接著會立刻進入現實。現實中有沒有類似的情況？現實中情況是什么樣的？其實是理論在現實中的演繹。這時回顧又從培訓師回到了學員，學員開始談，而培訓師又進入傾聽的角色。問題：此時，學員一般會就理論結合自己現實中的問題，在項目中培訓師發現的一些表現，或暴露的問題，與此時的發表相結合，能夠初步確定個人與團隊的問題，這些問題的浮現標志著真正的學習的開始。啟示：發現問題并不是最終目的。重要的是通過這個項目，學到了什么？對現實中問題有什么啟示。如果是學員自己

7、得出的啟示，那么他去做的可能性會較大。有時大家會就同一問題的不同側面，得出不同的啟示，甚至會相互矛盾。培訓師可據此做精煉的總結。啟示已經是一種參考，一種建議，可以明確，也可以模糊，視學員情況而定。啟示完成時，回顧也就結束了，并會帶著這樣的啟示進入下一項目。即所謂的應用。三、有關回顧的理論總結第一類-團隊體驗課程1小熱身目標：通過15分鐘左右的時間和團隊的隊友認識，為一天的培訓設定培訓目標，創造培訓氛圍。開場白：培訓師（師）：*隊的隊友大家早上好！（聲音洪亮，要有氣勢）隊員（員）：好！（齊聲回答）師：熱情是一種態度，氣勢是信心的表現！好的開始是成功的一半！很榮幸今天與大家相識在美麗的蒲江基地，相

8、識在拓展訓練中。首先請允許我做一個自我介紹：今天是我們*隊的帶隊培訓師。希望和大家配合愉快，共同出色完成今天一天的培訓任務。在培訓開始之前我們將利用10分鐘左右的時間做一個簡單的認識，并且對今天一天培訓大家的期望做一個簡單的溝通.（個人培訓目標的建立）結束語：大家都說的很好。有的隊員希望今天能夠愉快地度過，有的隊員希望通過培訓鍛煉自己的膽量和意志，還有的隊員希望我們的團隊精神有所增強并且學習到一些管理的知識和技巧都是很好的一些想法。有人說拓展訓練是高壓鍋，是成人演繹的寓言，它讓我們在做中學，那么就讓我們一起來體味一下這種獨特感性的學習方式。讓我們大家在面對個人挑戰的時候再勇敢一點，在團隊合作的

9、時候再默契一點，一起感受成功的喜悅，總結失敗的經驗，隨著團隊的成長逐漸地成長，為團隊貢獻自己的力量，并在團隊中不斷成就自己！馬上就來迎接我們的第一項挑戰。2、背摔開場白：背摔這個項目已經有六十余年的歷史，是體驗式培訓誕生到現在保留下來的兩個項目之一。但是它有被我們拓展稱為最危險”的項目，大家想想這是為什么？因為這個項目是又我們人來做保護的，如果器械對大家的保護大家能看到其堅固程度和確定性的話，那么人的因素可能不確定的因素更大一點。所以我要求大家在整個項目布置的過程中注意傾聽，在項目進行的過程中注意聽指揮，大家能不能做到？好，我們下面要進行的這個項目背摔，是一個個人挑戰和團隊協作相結合的項目問題

10、與回顧：針對項目的討論1. 倒下來的時候感受如何？想些什么？2. 你為什么會倒？如果接你的人是一些陌生人你會怎樣？3. 如果第一個隊友倒下來摔在了地上你會感受如何？4. 你在接人的時候與倒的時候心態有何不同？5. 你在回答：準備好了！”的時候心里是怎樣想的？6. 在不同的位置接人的時候感受有什么不同？針對主題的討論1 .什么樣的人值得你信任？信任是如何建立起來的？信任是如何打破的？2 .你們認為團隊的基礎是什么？如何建立團隊信任？3 .我們如何理解團隊中榜樣的力量？4 .我們應該如何給予隊員支持和幫助？5 .你的工作重要與否？該如何做？你是站在什么位置上來看待的？與企業的聯系1、信任(1)、從

11、自己對別人的信任-到如何讓別人信任你-如何建立團隊信任。高績效團隊的一個特點是，團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直，忠誠與能力。但是，從個人關系中可以看到，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立，卻又很容易被破壞。因此，在團隊中要維持一種信任關系需要每一位團隊成員耐心呵護。信任的五個緯度： 正直：誠實，可信賴； 能力：具有技術技能與人際知識； 一貫：可靠，行為可以預測；在處理問題時，具有較強的判斷力； 忠實：有承諾，說到做到，取信于人； 開放：主動尋求同事和客戶對自己的建議和反饋，客觀分享自己的觀點。(2)、關于員工信任領導。員工信任領導意味著愿意受控于領導，相信自己

12、的權利和利益不會被濫用。沒有人愿意去相信服從一個他們認為不誠實或有可能利用自己的人。誠實被大多數人認為是他們所敬佩的領導最重要的品質。(3)、信任的三個層次 威懾基礎上的信任：兩方面知識能力是不平等的。例如：新員工信任新老板。 相知基礎上的信任：但是一般它的作用都發生于信任被破壞之后。例如：契約 辨別基礎上的信任：發生在信任產生之前，是最高層次的信任。例如：接受建議。2、換位思考如何才能保證自己安全？倒的越直越安全！很多倒的直的隊員在倒下之前，都是因為怕砸傷下面的隊員，所以他們倒的非常好。可見對別人關心也是對自己負責，考慮別人的感受以作出明智決定！每一個接人的位置都很重要，在自己的位置上你可能

13、感受不到，當你把自己放到在臺上做背摔的隊員的位置上的時候，你就會有不一樣的認識。3、責任：故事：上尉撲倒在一場激烈的戰斗中，上尉忽然發現一架敵機向陣地俯沖下來。照常理，發現敵機俯沖時要毫不猶豫地臥倒。可上尉并沒有立刻臥倒，他發現離他四五米遠處有一個小戰士還站在哪兒。他顧不上多想，一個魚躍飛身將小戰士緊緊地壓在了身下。此時一聲巨響，飛濺起來的泥土紛紛落在他們的身上。上尉拍拍身上的塵土，回頭一看，頓時驚呆了：剛才自己所處的那個位置被炸成了一個大坑。出門古時候，有兩個兄弟各自帶著一只行李箱出遠門。一路上，重重的行李箱將兄弟倆都壓得喘不過氣來。他們只好左手累了換右手，右手累了又換左手。忽然，大哥停了下

14、來，在路邊買了一根扁擔，將兩個行李箱一左一右掛在扁擔上。他挑起兩個箱子上路，反倒覺得輕松了很多。把這兩個故事聯系在一起也許有些牽強，但他們確實有著驚人的相似之處：故事中的小戰士和弟弟是幸運的，但更加幸運的是故事中的上尉和大哥，因為他們在幫助別人的同時也幫助了自己！管理心得：在我們人生的大道上，肯定會遇到許許多多的困難。但我們是不是都知道，在前進的道路上，搬開別人腳下的絆腳石，有時恰恰是為自己鋪路？3、制度（新員工入司培訓）在組織行為學中研究了新成員進入到組織中，新成員社會化的過程，它是指新成員在組織中適應規范和角色的過程。一方面人們對加入組織的成員資格產生期望，另一方面進入組織的個人有獨自的技

15、能、興趣和態度，他們希望維持自己的和發展他們的個性，也希望學習組織規則，并且以一種得到同事和上級認可的方式工作。背摔中的綁手帶猶如企業中的制度一樣，當被系上的時候會覺得別扭不舒服，但去掉它會傷及隊友，最終還會導致傷及我們自己。組織團隊中的制度約束人們的行為，甚至會與自己的某些利益相悖，但沒有制度會讓團隊受損，自己受損！制度對員工的約束會從一個有行的方式，最終轉化為成員內在的約束動力（綁手帶，到自我控制的過程），這也是一個新員工對一個企業制度文化認同，適應，并自我約束的過程。4、能力和本能（領導力）本能：專家認為，本能是說人作為有機體處于平衡狀態下，受到外界的刺激，體內會產生一種能量，促使自身發

16、出一種動作，來消除內心的興奮和緊張，達到自我保護目的的一種能力。能力：一個人的能力會包含知識、技能、態度等方面的內容。但是如果知識技能差別不大，它更多的表現為一個人面對困難挑戰的心志和勇氣！如果說本能會讓人們的心理處于安逸的心理舒適區，會限制人的發展，那今天在激烈的市場競爭壓力下，我們更要強調的是作為企業的領導克服本能，應對挑戰，不怕艱險的能力和勇氣！結束語：（1）、妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不停：慢些。小心！火太大了。趕快把魚翻過來，快鏟起來，油放太多了！把豆腐整平一下。哎啃，鍋子歪了！”請你住口！”妻子脫口而出，我懂得怎樣炒菜。”你當然懂，太太，”丈夫平靜地答道：我只是要讓嬌知

17、道，我在開車時，嬌在旁邊喋喋不休，我的感覺如何。”（注：學會體諒他人并不困難，只要你愿意認真地站在對方的角度和立場看問題。）（2）、一輛載滿乘客的公共汽車沿著下坡路快速前進著，有一個人彳發面緊緊地追趕著這輛車子。一個乘客從車窗中伸出頭來對追車子的人：老兄！算啦，你追不上的！”我必須追上它，”這人氣喘吁吁地說：我是這輛車的司機”有些人必須非常認真努力，因為不這樣的話，彳爰果就十分悲慘了！然而也正因為必須全力以赴，潛在的本能和不為人知的特質終將充份展現出來。）3、斷橋開場白：如果說我們在背摔中體味了投入團隊懷抱的溫暖，現在我們馬上將體會自己在團隊中的成長雖然瘦死的駱駝比馬大”，你還能跟上自己團隊前

18、進的步伐嗎？下面我們要做的項目名稱叫斷橋，是一個個人挑戰項目問題與回顧：針對項目的討論1 .你跳的那一刻在想什么？（如何有一個積極的心態？設定目標、達成目標的決心）2 .看到斷橋的時候與準備跳時心態有什么不同？（不同時期心態的變化，決定之后你應該只考慮執行）3 .在高空晃動的很厲害，你當時怎么想的？你又是怎么克服的？（關注機會）4 .能不能跳躍與什么因素有關？5 .當團隊成員在上面遇到問題時你/培訓師是如何做的？有什么幫助？（關心，團隊的鼓勵）針對主題的討論1 .你是如何看待壓力/變化的？又是如何調整自己的心態？2 .在工作中你是否有激情？你是否愿意面對挑戰？你是如何應對挑戰的？3 .自我激勵

19、是否重要？為了能更好的工作你需要別人的激勵嗎？你是如何自我激勵的？從你自己的分析中得出經驗你打算如何激勵別人？4 .哪些能力起了關鍵作用？你如何評價自己？（發現自己的問題）與企業的聯系1、有關壓力壓力的一般定義：壓力是在要求得不到滿足而產生重要的后果（所感知的）的條件下，在需求和反應能力之間的不平衡。壓力模型：例：A、阿倫擔任了廣告代辦處的新職位，這一職務與他的個性不一致（壓力因素）B、阿倫不能出色完成工作目標，并且感到深深的憂慮（壓力）C、阿倫因其他問題責怪他的助手，并且開始尋找與他的個性一致的工作。 事實上，許多人受到組織的雇傭，主要是因為他們具有在壓力條件下作出有效反應的能力。 壓力會使

20、組織成員感受到挫折感和沖突感，面對挫折和沖突人們的習慣方式是采用拖延、回避的方式。 壓力會讓組織成員的心理產生防御機制，過重的壓力可能還會引發不良的生理反應。 讓組織成員對壓力有所準備，通過減少壓力因素，可以幫助壓力向動力的轉化。 真正關心你的同事，在我們的隊員遇到困難的時候（當他在高空顫抖的時候），我們是給他指點”還是指指點點”？團隊目標的達成有賴于每一位個體的目標達成，而每個團隊成員目標的達成都需要團隊的支持和鼓勵，關心每個團隊成員也同樣是關心整個團隊。 故事：雨后，一只蜘蛛艱難地向墻上已經支離破碎的網爬去，由于墻壁潮濕，它爬到一定的高度，就會掉下來，它一次次地向上爬，一次次地又掉下來第一

21、個人看到了，他嘆了一口氣，自言自語：我的一生不正如這只蜘蛛嗎？忙忙碌碌而無所得。”于是，他日漸消沉。第二個人看到了，他說：這只蜘蛛真愚蠢，為什么不從旁邊干燥的地方繞一下爬上去？我以后可不能像它那樣愚蠢。于是，他變得聰明起來。第三個人看到了，他立刻被蜘蛛屢敗屢戰的精神感動了。于是，他變得堅強起來。有成功心態者處處都能發覺成功的力量。2.行動是成功之母安全保護都做到萬無一失了，為什么還會害怕？一一行動是克服恐懼的武器。（公司已經提供了平臺和資源，要創造和發揮最終靠的是自己的行動）專注自己的工作！站在斷橋上覺得很晃，一旦你專注于自己的事情（跳過去），你就不在覺得晃了。一味擔心工作外部環境的變化并不會

22、有助于你完成工作，反而使你猶豫不決，專注自己的事情，一旦決定了，你只要考慮的是執行！尋找一切可利用的資源幫助自己，才有可能完成挑戰。3、關注機會少為失敗找借口，多為成功找理由！”，在面臨壓力與挑戰的時候，我們應該多關注成功的機會而不是困難，行動是成功之母”，努力把機會變為現實，以積極的心態應對各種挑戰。故事：有兩個臺灣觀光團到日本伊豆半島旅游，路況很壞，到處都是坑洞。其中一位導游連聲抱歉，說路面簡直像麻子一樣。而另一個導游卻詩意盎然地對游客說：諸位先生女士，我們現在走的這條道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窩大道。”（注：雖是同樣的情況，然而不同的意念，就會產生不同的態度。思想是何等奇妙的事，如何

23、去想，決定權在你。）結束語：再次看看我們的斷橋，我們站在上面面臨著三種選擇，向下看，我們站在離地八米的高空；向后看，我們可以選擇走回起點抱住穩定的圓柱；向前，是1米多點的一步，我們有足夠的能力和安全保障面對它。我們的選擇是什么？今天我看到了我們這個團隊勇敢地邁出了這一步，我相信，在今后無數個困難前，我們也一定有勇氣和決心向前堅決地邁出一步！4、孤島開場白：有人說"一個人做事情是條龍，10個人做事卻可能變條蟲”，我們的人多了，想法多了，工具多了，我們的生產力跑哪里去了？問題與回顧：針對項目的討論1 .我們是否清楚團隊的最終目標是什么？2 .你所在的組絕大部分時間在做的事情是什么？3 .

24、你最期望得到的幫助是什么？4 .你認為達成目標的關鍵因素有哪些？針對主題的討論1 .各組利益如何更好的融入團隊目標之中？2 .主動分享信息的價值在哪？哪些建議是建設性的？3 .面對問題時，我們做了哪些分析判斷？4 .在主動尋求合作方面，你對其他各組有哪些建議？與企業的聯系1 .突破思維定式與創新為什么我們不一開始就踏入溪流？一一是我們自己告訴自己不可以，自己的思維定式阻礙了自己的步伐。工作中我們給自己設定了哪些障礙？大膽嘗試，積極行動才能有所創新，拋棄還有時間”的心態，不要等被逼上梁山才想辦法，因為走在創新前列的企業是引領市場的企業，它所獲得的市場先機和利潤是跟隨者無法達到的。2 .溝通主動與

25、團隊成員分享信息，并提出建設性意見。項目進行中，所有人都意識到團隊合作重要性，但低頭自己做事還會成為一種習慣。我們的信息不僅包括任務書的內容、手上的工具，更包括我們的成功經驗及建設性建議。我們主張有效溝通，他不是口號，而應是所有員工表現出的行為風范，那就是主動與團隊成員分享信息，并提出建設性意見。的通：信息傳送者和接受者之間，思考-編碼-傳送-感知-譯碼-理解指效溝通：正確的人及時接收到正確的信息制通模型：杰亨利窗，強調反饋的作用4關溝通要注意的問題：A.并不是溝通越多越好，溝通要花費時間，旨在改進溝通的無休止的會議和會談只能降低生產力；B.溝通困難常常是組織問題的癥狀或結果而不是原因；C.我

26、們所有人都有運用溝通解釋某些事情的傾向，這種做法常常是使事實混淆，具體的問題需要用具體的方案來解決.3 .決策在孤島中我們找三個團隊的共同目標，80%的任務是不是在5分鐘之內就能完成？一一領導的判斷決策是如何形成的？位義：決策是制定贊成某一行動方案的發展過程.注意：一決策指在幾種行動方案中做出選擇，二決策并不意味著是行動方案的最后選擇，三定義中的贊成還包括對使用人力，物力和財力方面的贊成，所以不正確的決策會造成很大損失.理性決策過程：識別問題-搜尋有關信息-制定解決問題的選擇方案-評價選才I方案-選擇最佳方案-實施所選定的方案-監控和評價所選定的方案鄧體決策：一般認為，群體決策的質量高于個人政

27、進組織決策：訓練組織討論的領導人，讓他能做到：A.以一種非防御的、客觀的方式闡明問題；B、提供基本事實并說明在解決方案方面所存在的限制；C防止討論被一個人支配并保護成員免受攻擊或嚴厲指責；D、不提出建議或詢問誘導性的問題；E、詢問使討F論深入的刺激性的問題；F、總結和闡明一些標明討論進展的觀點。或腦風暴法：它的主要目的是增加創造性地解決問題的方案數目。一般認為，它是指在形成意見的過程中，群體成員能夠互相汲取彼此的建議，激發他們提出更多的創造性的解決方案。為了確保確保這一點，鼓勵群體在一種暢所欲言、無拘無束的氛圍內交換意見4、未來管理者從容應對世界經濟變革所應具備的能力：(摘自駕御變革的浪潮：開

28、發動蕩時代的管理潛能-加里斯。摩根)(1)解讀環境：世界處于不斷變遷之中，變革可能會不期而至”未來的管理者必須培養一種解讀”和預測環境趨勢的能力，他們需要培養敏銳的感覺，用來幫助解決關鍵問題，識別那些在浮現出來的將會改變其組織的轉折點”。(2)前瞻式的管理：要能充分地了解市場，選擇好發展點，通過外部利害相關者尤其是競爭對手的眼光審視自己的組織。(3)分享愿景：為最大程度上動員和召集組織成員的共同努力，最高管理層必須一為組織提供一種客觀愿景，幫助形塑和指導組織的奮斗目標，并將這種愿景納入到可行動范圍內(4)授權人力資源(5)提高創造力、學習能力與創新能力：管理者要營造適宜的企業文化；鼓勵人們學習

29、與創新；努力在混亂與控制間尋求平翻。(6)培養遠程管理的技巧，利用信息技術的創造力。5、三個管理層級的因嫉怠等死”的病-(摘自帕金森定律-西里爾。諾思考特。帕金森，英國)不論是行政部門、商業或者學術研究部門，上層領導部門都悶頭干活，無精打采，中層只顧勾心斗角，下層心灰意冷，成天混日。整個單位不圖上進，一事無成，用作者的話就是得了一種叫因嫉怠等死”的病。這種現象可以分為三個階段：第一階段，單位的領導層出現了一位高高在上，卻集無能與嫉妒與一身的領導者，他患有因嫉怠”癥；第二階段，患有因嫉怠”癥的領導進入了要害部門并掌握了全部或部分人權，他總排斥比他有能力的人，總反對任命或提伸任何在將來可能勝過他的人。第三階段，病菌侵入機體。因嫉怠”的主要癥狀有自鳴得意、沾沾自喜、麻木不仁、自我吹噓等。帕金森為此癥開出的治療方案有兩條原則：第一，一個患病的單位依靠自己是治不好的，也就是說病人決不能同時做自己的外科醫生；第二，病在初期可以打一點簡單的針，二期可以做手術，三期無計可施6、重要與緊急的任務：一天動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一