1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management2022-4-281主要主要內(nèi)內(nèi)容容12345供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈管理管理產(chǎn)產(chǎn)生背景生背景供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈失失調(diào)現(xiàn)調(diào)現(xiàn)象象供供應(yīng)鏈運應(yīng)鏈運作作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈企企業(yè)間業(yè)間的委托代理的委托代理問題問題2022-4-283在全球化在全球化3.03.0時代，競時代，競爭的平臺已經(jīng)被推平。爭的平臺已經(jīng)被推平。在變平的世界中，成功者將在變平的世界中，成功者將是那些將是那些將“創(chuàng)新創(chuàng)新”深植于其深植于其DNADNA中的企業(yè)。中的企業(yè)。1906 1949廣州本土貿(mào)易公司廣州本土貿(mào)易公司A Canton-based China Trader1949

2、1979香港最主要出口商香港最主要出口商A Hong Kong- Based Exporter1979 1995區(qū)域性公司區(qū)域性公司Emergence of a Regional Company1995 2006跨國商貿(mào)集團跨國商貿(mào)集團Evolution of a Multinational Group2006-今天今天 Today全球供應(yīng)鏈管理集團全球供應(yīng)鏈管理集團A Global Supply Chain Group 香港香港利豐集團是始創(chuàng)于中國廣州，總部設(shè)在香港，以供應(yīng)鏈利豐集團是始創(chuàng)于中國廣州，總部設(shè)在香港，以供應(yīng)鏈管理為竟爭手段的跨國商貿(mào)集團管理為竟爭手段的跨國商貿(mào)集團，201220

3、12年改名為馮氏集團年改名為馮氏集團。供應(yīng)鏈的全球化趨勢供應(yīng)鏈的全球化趨勢無國界生產(chǎn)無國界生產(chǎn)衣外層衣外層韓國韓國在中國內(nèi)地組裝，銷往歐洲市場在中國內(nèi)地組裝，銷往歐洲市場襯里襯里中國臺灣中國臺灣拉鏈拉鏈日本日本衣內(nèi)層衣內(nèi)層中國內(nèi)地中國內(nèi)地標簽、橡膠、袖扣、標簽、橡膠、袖扣、套索釘和繩子套索釘和繩子中國香港中國香港從從“在在”香港制造香港制造到到“由由”香港制造香港制造2022-4-28如果一家歐洲的服裝零售商想要訂購幾千件服裝，最優(yōu)的分工可能是韓國的紗、中國臺灣的面料、日資工廠在廣東省生產(chǎn)的拉鏈，最后在泰國完成裁剪和縫紉，再運往歐洲。實現(xiàn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實現(xiàn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)“無縫銜接無縫銜接”的供應(yīng)鏈集成

4、商的供應(yīng)鏈集成商這家沒有一家服裝廠或布料廠的香港公司擁有全球這家沒有一家服裝廠或布料廠的香港公司擁有全球6060個國家個國家的的1500015000多家供應(yīng)商，依靠這個龐大的網(wǎng)絡(luò)，多家供應(yīng)商，依靠這個龐大的網(wǎng)絡(luò)，5050萬件的連衣裙萬件的連衣裙從設(shè)計到上架只需要從設(shè)計到上架只需要6 6周，而過去則需要周，而過去則需要6 6個月。個月。利豐的全球網(wǎng)絡(luò)整合與供應(yīng)鏈利豐的全球網(wǎng)絡(luò)整合與供應(yīng)鏈 網(wǎng)絡(luò)：供貨商群組網(wǎng)絡(luò)：供貨商群組客戶訂單客戶訂單 布料布料 剪裁剪裁 縫制縫制 包裝和運送包裝和運送 分解價值鏈分解價值鏈，然后對每一個步驟進行然后對每一個步驟進行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)。優(yōu)化，并在全球范

5、圍內(nèi)進行生產(chǎn)。供應(yīng)網(wǎng)概念供應(yīng)網(wǎng)概念2022-4-288The Rouge如果供應(yīng)商產(chǎn)品的價格，如果供應(yīng)商產(chǎn)品的價格，不能讓我們生產(chǎn)成本低不能讓我們生產(chǎn)成本低廉的汽車的話，那么我廉的汽車的話，那么我們只好靠自己生產(chǎn)配件。們只好靠自己生產(chǎn)配件。RougeRouge有自己的船塢、煉鐵和玻璃的熔有自己的船塢、煉鐵和玻璃的熔爐，還有滾碾機、輪胎廠、壓制廠、發(fā)爐，還有滾碾機、輪胎廠、壓制廠、發(fā)動機鑄造廠、底盤、變速箱和水箱的生動機鑄造廠、底盤、變速箱和水箱的生產(chǎn)廠、漂染廠，甚至連生產(chǎn)制車所需工產(chǎn)廠、漂染廠，甚至連生產(chǎn)制車所需工具的廠房也有。具的廠房也有。全球經(jīng)濟一體化下的福特汽車全球經(jīng)濟一體化下的福特汽車

6、資源外包資源外包企業(yè)管理重點由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部企業(yè)管理重點由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部管理模式由縱向一體化轉(zhuǎn)向橫向一體化管理模式由縱向一體化轉(zhuǎn)向橫向一體化企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略由戰(zhàn)略由多樣化到專業(yè)化多樣化到專業(yè)化企業(yè)競爭由完全競爭到協(xié)同競爭企業(yè)競爭由完全競爭到協(xié)同競爭供應(yīng)鏈產(chǎn)生機制供應(yīng)鏈產(chǎn)生機制2022-4-28以往企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要依賴于直接研發(fā)和擁有的生產(chǎn)能以往企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要依賴于直接研發(fā)和擁有的生產(chǎn)能力，而現(xiàn)在競爭優(yōu)勢主要由企業(yè)自身能夠延伸到外部的能力，而現(xiàn)在競爭優(yōu)勢主要由企業(yè)自身能夠延伸到外部的能力來決定。要有效地整合這些外部資源，企業(yè)就需要有一力來決定。要有效地整合這些外部資源，企業(yè)就需要有一種新的能力種新

7、的能力- - 供應(yīng)鏈管理能力。供應(yīng)鏈管理能力。 21 21世紀的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競世紀的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 馬丁馬丁克里斯托弗克里斯托弗棉花倉庫紡紗廠織布廠印染廠服裝廠銷售代理商零售店顧客倉庫倉庫倉庫2022-4-2816供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵惠普打印機供應(yīng)鏈供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷體系客 戶零售商2022-4-2818供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈：生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。不論企業(yè)是

8、否有不論企業(yè)是否有“供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理”意識意識，供應(yīng)鏈是客觀存在供應(yīng)鏈是客觀存在的，的，只不過以前只不過以前“鏈鏈”上的各個企業(yè)上的各個企業(yè)缺乏缺乏通過合作增強整通過合作增強整條條“鏈鏈”競爭力的意識競爭力的意識，“鏈鏈”上的各個企業(yè)上的各個企業(yè)各自追求自身利益的最大化，各自追求自身利益的最大化，導(dǎo)致導(dǎo)致整條供應(yīng)整條供應(yīng)鏈鏈績效不高，績效不高，企業(yè)企業(yè)之間的之間的交易成本居交易成本居高不下高不下，甚至導(dǎo)致甚至導(dǎo)致供應(yīng)供應(yīng)鏈上各個企業(yè)在內(nèi)部管理上取得的績效互相抵消鏈上各個企業(yè)在內(nèi)部管理上取得的績效互相抵消。2022-4-2819供應(yīng)鏈管理：使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采供

9、應(yīng)鏈管理：使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時、準確地信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時、準確地送達消費者。送達消費者。2022-4-2820供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵理內(nèi)涵強調(diào)核心競強調(diào)核心競爭力爭力資源外用資源外用合作性合作性競爭競爭供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵 主要主要內(nèi)內(nèi)容容12345供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈管理管理產(chǎn)產(chǎn)生背景生背景供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈失失調(diào)現(xiàn)調(diào)現(xiàn)象象供供應(yīng)鏈運應(yīng)鏈運作作協(xié)

10、調(diào)協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈企企業(yè)間業(yè)間的委托代理的委托代理問題問題2022-4-2822 供應(yīng)鏈失調(diào)表現(xiàn)一：需求變異放大現(xiàn)象供應(yīng)鏈失調(diào)表現(xiàn)一：需求變異放大現(xiàn)象供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商顧客顧客零售商零售商啤酒供應(yīng)鏈啤酒供應(yīng)鏈游戲規(guī)則游戲規(guī)則1.1.節(jié)點企業(yè)依據(jù)下游企業(yè)的訂單決定訂貨數(shù)量節(jié)點企業(yè)依據(jù)下游企業(yè)的訂單決定訂貨數(shù)量2.2.節(jié)點企業(yè)決策的依據(jù)是利潤最大化節(jié)點企業(yè)決策的依據(jù)是利潤最大化3.3.需求信息只在相鄰節(jié)點企業(yè)之間傳遞，不能跨節(jié)點傳遞需求信息只在相鄰節(jié)點企業(yè)之間傳遞，不能跨節(jié)點傳遞啤酒游戲啤酒游戲零售商零售商周次周次顧客需求（箱）顧客需求（箱） 庫存量（箱）庫存量（箱） 訂貨提前期

11、（周）訂貨提前期（周） 訂貨量（箱）訂貨量（箱） 到貨量（箱到貨量（箱14124442884443844？44804？458-44？468-84？478-124？6每周一，批發(fā)商的送貨員將零售商每周一，批發(fā)商的送貨員將零售商4 4周以前的訂貨送周以前的訂貨送到門店，同時接受零售商新的訂單。到門店，同時接受零售商新的訂單。“情人情人”牌啤酒銷售量比較穩(wěn)定，每周大約四箱。牌啤酒銷售量比較穩(wěn)定，每周大約四箱。為了保證銷售，庫存量保持在為了保證銷售，庫存量保持在1212箱箱24考慮批發(fā)商、制造商的情況會如何？考慮批發(fā)商、制造商的情況會如何？自自2020世紀世紀6060年代麻省理工的年代麻省理工的Slo

12、an Sloan 管理學(xué)院開發(fā)該游戲管理學(xué)院開發(fā)該游戲以來，參與游戲的學(xué)員國籍、行業(yè)背景、年齡不同，但以來，參與游戲的學(xué)員國籍、行業(yè)背景、年齡不同，但游戲結(jié)果卻表現(xiàn)出驚人的一致。零售商、批發(fā)商、制造游戲結(jié)果卻表現(xiàn)出驚人的一致。零售商、批發(fā)商、制造商由最初的嚴重缺貨到后來的嚴重壓貨，而顧客需求只商由最初的嚴重缺貨到后來的嚴重壓貨，而顧客需求只是發(fā)生了微小的波動。是發(fā)生了微小的波動。啤酒游戲中的制造商、批發(fā)商、零售商錯了嗎？啤酒游戲中的制造商、批發(fā)商、零售商錯了嗎？25需求變異放大現(xiàn)象需求變異放大現(xiàn)象 牛鞭效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)（BullwhipBullwhip） 供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級

13、企業(yè)的需求供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象。供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象。02000400060008000零售商配送中心制造商供應(yīng)商時間2022-4-2826寶潔、惠普公司在其產(chǎn)業(yè)鏈中都發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象寶潔、惠普公司在其產(chǎn)業(yè)鏈中都發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象。需求變異放大的原因：需求預(yù)測修正、需求變異放大的原因：需求預(yù)測修正、批量訂貨、交貨周期長、短缺博弈。批量訂貨、交貨周期長、短缺博弈。獨立決策，信息不能共享獨立決策，信息不能共享

14、270500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005出庫量時間某公司某公司20052005、20062006年日銷售出庫量變化趨勢圖年日銷售出庫量變化趨勢圖供應(yīng)鏈失調(diào)表現(xiàn)二：供應(yīng)鏈失調(diào)表現(xiàn)二：曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick(Hockey-stick) )Hockey stickHockey stick現(xiàn)象的存在，給公現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運作帶來很多負司的生產(chǎn)和物流運作帶來很多負面的影響。面的影響。銷售人員的激勵政策銷售人

15、員的激勵政策經(jīng)銷商經(jīng)銷商“總量折扣總量折扣” 上下游企業(yè)之間關(guān)于產(chǎn)品價格、質(zhì)量、促銷、技術(shù)等方面僅上下游企業(yè)之間關(guān)于產(chǎn)品價格、質(zhì)量、促銷、技術(shù)等方面僅考慮自身利益的決策行為，都是雙重邊際化的一種形式。考慮自身利益的決策行為，都是雙重邊際化的一種形式。 雙重邊際化的實質(zhì)是供應(yīng)鏈各參與者都希望自身利潤最大化雙重邊際化的實質(zhì)是供應(yīng)鏈各參與者都希望自身利潤最大化，從而導(dǎo)致出現(xiàn)了為自身利益最大化而損害他人及供應(yīng)鏈整，從而導(dǎo)致出現(xiàn)了為自身利益最大化而損害他人及供應(yīng)鏈整體利益的體利益的“敗德行為敗德行為”。 雙重邊際化是引發(fā)渠道沖突的本質(zhì)根源。雙重邊際化是引發(fā)渠道沖突的本質(zhì)根源。28供應(yīng)商供應(yīng)商年年度成本度

16、成本縮減方案縮減方案供應(yīng)鏈失調(diào)表現(xiàn)三：雙重邊際效應(yīng)供應(yīng)鏈失調(diào)表現(xiàn)三：雙重邊際效應(yīng)主要主要內(nèi)內(nèi)容容12345供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈管理管理產(chǎn)產(chǎn)生背景生背景供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈失失調(diào)現(xiàn)調(diào)現(xiàn)象象供供應(yīng)鏈運應(yīng)鏈運作作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈企企業(yè)間業(yè)間的委托代理的委托代理問題問題30以供應(yīng)契約為核心的協(xié)調(diào)機制以供應(yīng)契約為核心的協(xié)調(diào)機制已成為供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)各種決已成為供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)各種決策的基本手段。策的基本手段。造成供應(yīng)鏈失調(diào)的根本原因在于供應(yīng)鏈企業(yè)之間運作造成供應(yīng)鏈失調(diào)的根本原因在于供應(yīng)鏈企業(yè)之間運作的不協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈各企業(yè)追求自身利益最大化的行為，的不協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈各企業(yè)追求自身利益最大化的行為，不僅會影響供應(yīng)鏈整體績效，

17、從長遠看，企業(yè)自身的不僅會影響供應(yīng)鏈整體績效，從長遠看，企業(yè)自身的利益并不能真正實現(xiàn)最大化。建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制是利益并不能真正實現(xiàn)最大化。建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制是解決失調(diào)現(xiàn)象的基本手段。解決失調(diào)現(xiàn)象的基本手段。31傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題制造商制造商零售商零售商消消費費者者批批 發(fā)發(fā) 價價 供應(yīng)鏈激勵問題的提出供應(yīng)鏈激勵問題的提出由一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈由一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈32需求量（件）需求量（件）需求概率密度需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.12

18、1,1000.051,2000.011,3000.00 市場需求概率分布市場需求概率分布 零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥ -30000￥ -10000￥ 10000￥ 30000￥ 50000￥ 70000￥ 90000￥ 110000￥ 130000￥4006008001000120014001600訂貨量訂貨量期望利潤期望利潤制造商出廠價：制造商出廠價：135元元/件件市場零售價格：市場零售價格：200元元/件件制造商生產(chǎn)成本：制造商生產(chǎn)成本：50元元/件件產(chǎn)品殘值：產(chǎn)品殘值：10元元/件件零售商期望利潤最大零售商期望利潤最大時的訂貨量為時的訂貨量為749件，件，而平均需求量是而平均需

19、求量是809件件33需要設(shè)計激勵機制，激勵零售商增加訂貨。需要設(shè)計激勵機制，激勵零售商增加訂貨。-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵措施：制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情而沒有銷售出去情況下，制造商以況下，制造商以80元元/件件的價格將未銷的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。售出去的產(chǎn)品回收。零售商期望利潤最大時零售商期望利潤最大時的訂貨量為的訂貨量為800件。件。 這就是能夠使供應(yīng)鏈運行達到協(xié)調(diào)的回購這就是能夠使供應(yīng)鏈運行達到

20、協(xié)調(diào)的回購（buybackbuyback）契約）契約34一個好的供應(yīng)契約能夠讓供應(yīng)鏈上的合作一個好的供應(yīng)契約能夠讓供應(yīng)鏈上的合作伙伴自覺追求整體利益最大化伙伴自覺追求整體利益最大化 供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間緊密合作，確保有效完機會主義行為，促進企業(yè)之間緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個成提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。員企業(yè)的績效。 通過設(shè)計契約并調(diào)整契

21、約參數(shù)，誘使供應(yīng)鏈成員通過設(shè)計契約并調(diào)整契約參數(shù)，誘使供應(yīng)鏈成員按照整個供應(yīng)鏈利益最大化目標做出決策，并進行按照整個供應(yīng)鏈利益最大化目標做出決策，并進行合理的利潤分配。合理的利潤分配。收益共享契約收益共享契約 Blockbuster Blockbuster BlockbusterBlockbuster是美國錄像帶等音像制品的出租商。新發(fā)行的電是美國錄像帶等音像制品的出租商。新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約影需求很高，但是很快下降，高峰期大約1010周左右。周左右。 BlockbusterBlockbuster按按$66 /$66 /盒的批發(fā)價格購買錄像帶，出租價格為盒的批發(fā)價格購

22、買錄像帶，出租價格為 $3/$3/盒，出租盒，出租2222次才能達到盈虧平衡點次才能達到盈虧平衡點, , 彌補采購成本的風險彌補采購成本的風險很大。很大。 由于采購價格高，由于采購價格高，BlockbusterBlockbuster每部電影的平均庫存是每部電影的平均庫存是2424盤錄盤錄像帶，調(diào)查顯示像帶，調(diào)查顯示, , 有有20%20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶。像帶。 從從19981998年開始，年開始，BlockbusterBlockbuster和主要的錄像帶供應(yīng)商派拉蒙和主要的錄像帶供應(yīng)商派拉蒙實施收益共享實施收益共享(revenue shar

23、ing)(revenue sharing)的策略。錄像帶供應(yīng)商以的策略。錄像帶供應(yīng)商以 $8/$8/盒的價格銷售，盒的價格銷售，BlockbusterBlockbuster支付收益的支付收益的30%-45%30%-45%給派拉給派拉蒙。很快，這一策略開始出現(xiàn)意想不到的效果：蒙。很快，這一策略開始出現(xiàn)意想不到的效果： 每部電影的錄像帶庫存量上升到每部電影的錄像帶庫存量上升到124124盤盤 出租量上升了出租量上升了75%75% 市場占有率從市場占有率從25%25%上升到上升到31%,200231%,2002年達到年達到40%.40%. BlockbusterBlockbuster達到了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)

24、的效果。達到了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的效果。其他供其他供應(yīng)應(yīng)契契約約12345數(shù)數(shù)量折扣契量折扣契約約最低最低購買數(shù)購買數(shù)量（價量（價值值）契）契約約帶帶期期權(quán)權(quán)的的數(shù)數(shù)量柔性契量柔性契約約削價契削價契約約.主要主要內(nèi)內(nèi)容容12345供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈管理管理產(chǎn)產(chǎn)生背景生背景供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈失失調(diào)現(xiàn)調(diào)現(xiàn)象象供供應(yīng)鏈運應(yīng)鏈運作作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈應(yīng)鏈企企業(yè)間業(yè)間委托代理委托代理問題問題40 委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系: :是指一個或多個行為主體根據(jù)一種明示或是指一個或多個行為主體根據(jù)一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務(wù)，同時隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務(wù)，同時授予后者一定的決策權(quán)力，并根據(jù)

25、后者提供的服務(wù)數(shù)量和授予后者一定的決策權(quán)力，并根據(jù)后者提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量對其支付相應(yīng)的報酬。授權(quán)者是委托人，被授權(quán)者是質(zhì)量對其支付相應(yīng)的報酬。授權(quán)者是委托人，被授權(quán)者是代理人。代理人。生活中那些領(lǐng)域存在生活中那些領(lǐng)域存在著委托代理關(guān)系？著委托代理關(guān)系？供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系41委托人與代理人之間委托人與代理人之間信息對稱嗎？信息對稱嗎？供應(yīng)鏈企業(yè)間的供應(yīng)商（賣方）和采購商（買方）供應(yīng)鏈企業(yè)間的供應(yīng)商（賣方）和采購商（買方）由于占有的信息不對稱，也存在委托代理問題。由于占有的信息不對稱，也存在委托代理問題。代理人掌握信息較多，具有相對信息優(yōu)勢，委托代理人掌握信息較

26、多，具有相對信息優(yōu)勢，委托人委托人掌握信息較少，處于信息劣勢。人委托人掌握信息較少，處于信息劣勢。委托人委托人與代理人之間存在信息不對稱，就會引起委托代與代理人之間存在信息不對稱，就會引起委托代理問題理問題42供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題說假話和偷懶說假話和偷懶供應(yīng)鏈企業(yè)間供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題的委托代理問題逆向選擇逆向選擇道德風險道德風險43 逆向選擇：逆向選擇：由于存在信息不對稱，供應(yīng)商可能會隱瞞產(chǎn)品由于存在信息不對稱，供應(yīng)商可能會隱瞞產(chǎn)品或自身能力信息，企業(yè)不能正確辨別產(chǎn)品質(zhì)量，不能正確或自身能力信息，企業(yè)不能正確辨別產(chǎn)品質(zhì)量，不能正確辨認供應(yīng)商的能力，可能將質(zhì)量水平較高的候選人排除在辨認供應(yīng)商的能力，可能將質(zhì)量水平較高的候選人排除在供應(yīng)鏈之外，而將質(zhì)量水平較低的候選人納入到供應(yīng)鏈之供應(yīng)鏈之外，而將質(zhì)量水平較低的候選人納入到供應(yīng)鏈之中，即所謂的中，即所謂的“劣品驅(qū)逐良品劣品驅(qū)逐良品”。 道德風險：道德風險：指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委