1、中鐵建工集團工程項目財務管理現場經驗交流會交流材料按照本次會議安排，下面我就建工集團工程項目財務管理情況做一簡要匯報，不妥之處，敬請各位領導批評指正。對于施工企業來說，工程項目是基本的組織單位，是施工生產的前沿陣地，是企業財務管理活動的主要對象和企業利潤的直接來源。建立科學、合理的項目財務管理模式，規范項目財務管理流程，夯實項目財務管理基礎，是施工企業做好財務管理工作，提高經濟效益的主要途徑。建工集團長期致力于加強項目財務基礎工作，提高項目盈利水平，取得了較好的效果，現將主要做法匯報如下。一、推進項目集體承包，理順項目管理責權利關系建工集團的管理模式是分級管理負責制，年初集團公司與各分子公司簽

2、訂經營目標責任書，確定全年各項生產經營指標，各分子公司直接管理工程項目。對工程項目的管理，我集團自2005年起逐步試點、推行了項目管理團隊集體承包責任制，現已在在施工程項目中全面推行。在執行過程中，一是工程項目中標后，由各分子公司組織經營預算部門確定科學合理的責任成本，并將工程概況、中標背景、責任成本、上繳指標、項目特點、管理難點、控制要點等公示3-5天，以供潛在的競聘者參考。二是各分子公司結合自身生產經營實際，采用競聘上崗為主、組織選聘為輔的方式，確定項目經理及項目管理團隊主要成員。三是開工后30日內，分子公司就項目管理責任成本、利潤指標、現款上繳指標、風險抵押金上繳額度、責任成本考核方式、

3、承包獎勵兌現標準及雙方的責、權、利等事項簽訂項目集體責任承包管理目標責任書，分子公司就責任書相關事項進行全面交底，項目管理團隊成員按規定上繳風險抵押金。四是分子公司做好項目施工過程管理的監控、管理、指導和服務，定期監督、考核管理團隊的管理狀況，評價責任書中約定指標的完成情況，發現異常情況立即整改。五是項目對外結算確定后45日內，分子公司嚴格按照責任書約定的內容和項目完成情況進行考核，考核后一年內，兌現項目管理承包獎。六是集團公司加大對分子公司推行工程項目集體承包責任制的檢查、監督和考核力度，將執行情況納入對分子公司的經營目標責任書考核范圍內。通過推行項目管理團隊集體承包責任制，極大地促進了項目

4、管理人員的工作熱情，促進了項目精細化管理水平和經濟效益的提高，我集團施工板塊毛利率顯著提升，2010年達到8.07%,有力地推動了企業健康快速持續發展。二、探索項目財務管理模式，提高財務管理效率有效的財務管理模式，有利于理順財務管理關系，明確各級管理人員責任，提高財務管理效率。近年來，建工集團結合企業生產經營環境的變化，不斷探索項目財務管理模式。目前，建工集團按照區域不同和各分子公司的經營管理方式不同，項目財務管理主要有三種模式：第一種是工程項目部直接設立財務部門，財務主管和會計人員由各分子公司總會計師和財務部選聘，財務人員在行政管理上隸屬于項目部，在業務關系上受上級財務部門領導，統一執行建工

5、集團和分子公司的各項財務管理制度，項目部單獨設立賬套核算，這種管理模式的優點在于一個項目建一套賬，便于項目成本歸集、成本分析和責任成本考核，缺點是隨著公司生產經營規模的擴張，工程項目數量不斷增加，財務人員短缺的矛盾逐漸顯現，也給項目竣工后的清收工作帶來了一定難度。第二種是重點大型工程項目由集團公司設立指揮部，各參建單位按所負責的施工部分成立項目部設立賬套獨立核算，財務管理關系隸屬于各參建單位，各項指標納入所屬分子公司考核，指揮部財務負責協調甲方及各參建單位的關系，及各參建單位項目的日常財務管理工作，保證項目整體財務管理的統一、有序，自身一般不形成利潤。第三種模式是分子公司在工程項目相對集中和便

6、于管理的區域設立工程管理部，管理多個工程項目，管理部設立財務，統一進行所管項目的財務管理和會計核算，這種模式可以節約資源，提高效率，但需在工程項目集中，區域市場成熟的條件推行。三、增強成本管理意識，提高項目盈利能力工程項目作為成本中心，成本管理是其永恒的主題，其管理的核心目標就是在保證安全、質量、工期等目標的前提下，將成本支由控制在責任成本范圍內。建工集團結合項目管理團隊集體承包責任制的推行，明確界定成本管理責、權、利，宣傳貫徹全員、全過程成本管理理念，制定成本管理的制度和措施，不斷加強項目成本管理。一是積極推行物資集3中采購管理，將項目物資材料按作業成本進行分類，主要材料由分子公司集中采購，

7、輔助材料由項目自主采購，充分利用集中采購平臺提高競價能力，最大限度節約項目主要材料支由。二是加強專業分包和勞務分包管理，把好合同簽訂關和分包結算關，嚴格控制超量結算，降低分包成本。三是做好機械費用管理，合理搭配自有機械和租用機械的使用，保證既不影響施工進度，又能節約機械使用成本和資金。四是加強成本分析，項目部財務人員聯合物資管理、工程管理和預算管理部門定期或不定期對物資、分包成本、機械使用費等各項費用支由與責任成本進行分析對比，集團公司和分子公司在開展經濟活動分析過程中將項目盈虧狀況作為一項主要內容進行剖析，不斷查找成本管理中存在的缺陷和不足，采取有效措施予以改善。四、加強資金管理，提高資金使

8、用效率我們經常說資金是企業的血液”，對項目財務管理來講，這一點更為突生，做好工程項目資金管理，不僅關系到項目本身的生產經營能否正常運轉，還關系到整個企業的生存和發展。在項目資金管理方面，建工集團主要采取了以下措施，一是制定了資金管理辦法，確定了資金集中管理”、事權一致”、宥償使用”、效益優先”、誠信為本”五項原則。對工程項目的資金使用權限和要求做了明確規定，包括各單位從建設單位取得的與營業收入有關的資金收入，按規定比例上繳集團公司后余款由各單位支配使用，各項目部與分子公司之間的資金分配按雙方簽訂的經營目標責任書或項目承包合同約定進行運作，各單位不得以任何理由委托建設單位將款項直接支付給供貨商或

9、分包商等，從而達到了集團公司、分子公司和項目部間資金的合理安排使用。二是項目部按工程進度或月度編制詳細的資金使用計劃，過程中監控資金的使用，尤其是節假日，提前做好資金的籌劃和安排，防患于未然。三是日常資金使用實行聯簽制和大額資金支付審批制度，項目部日常資金的支付由項目經理、項目書記、成本副經理和財務主管聯簽后方能支付，大額資金的支付須由項目部向分子公司提由申請，經分子公司領導聯簽審批后支付。四是按股份公司部署積極推行資金集中管理，提高資金使用效率，通過資金集中，充分發掘現有資金潛力，增強企業整體信譽，為企業產品結構調整提供大力支持。五、規范財務工作秩序，夯實財務管理基礎建立規范的財務工作秩序，

10、是夯實項目財務管理基礎，提高財務管理水平的一項重要舉措，也是建工集團多年來常抓不懈的一項工作。一是整章建制，根據國家財政法規，建工集團制定了全集團統一的財務管理辦法和會計核算辦法，各分子公司依據該辦法并結合自身管理實際，制定了項目財務管理辦法，要求所屬項目部全面執行。二是明確崗位職責，項目部財務機構成立后，對財務人員的崗位分工和工作流程予以明確，實現管理和監督并重，保證了財務管理工作的順利進行。三是抓制度落實，在項目財務管理中，堅持分級管理、分級負責的原則，建工集團制定了財務會計工作綜合考核評比辦法，集團公司財務部每年對各分子公司的財務會計工作進行一次綜合檢查和考評，對項目部執行集團公司各項財

11、務規章制度情況進行抽查，并作為對各分子公司財務管理工作綜合考核的重要依據。各分子公司財務部對所屬項目部執行公司財務管理制度情況每年至少進行一次全面檢查，以督促項目部貫徹落實集團公司及分子公司相關規章制度，夯實財務管理基礎。近年來，建工集團項目財務管理水平穩步提升，得到了我集團各級領導的認可。六、目前工程項目財務管理中存在的問題盡管多年來建工集團致力于不斷加強項目財務管理，提高管控能力和盈利能力，但由于市場環境的變化和產品結構的調整，在項目財務管理中仍然存在著一些新的問題。1、在前兩年國家大力投資基建建設，加快鐵路建設步伐的環境下，建工集團承攬了一批鐵路站房項目，鐵路項目占營業收入的比例不斷增加

12、，2010年達到了48.8%。但在大干快上的背景下，大部分鐵路項目屬于典型的三邊”工程，給施工企業規范執行建造合同準則帶來了諸多不便，一是由于工程概算無法確定和設計圖紙不能到位，預算人員無法確定建造合同預計總收入和預計總成本，建造合同執行缺少基礎資料；二是施工過程中現場變更較大，但很難得到甲方和監理的書面確認，造成建造合同執行過程中的變更、索賠等無相關依據支持；三是項目竣工交驗后調概、結算過程很長，增加了合同執行結果的不確定性。2、鐵路工程項目資金使用受到監管，影響了企業的資金集中。目前鐵路工程項目在招標文件中或簽訂施工合同時6甲方都要求簽訂鐵路建設資金三方監管協議，有些項目現金支由超過30萬元時就需要甲方審批，甲方還定期或不定期地對項目進行現場檢查，一旦發現違反監管或未經審批事項，立即發通知要求整改并暫停撥付工程款，這給我們的資金集中管理工作帶來了很大難度，很大程度上降低了資金的使用效率。3、部分工程項目后期結算和付款不到位，造成企業財務管理中的三高”現象。一是造成企業應收款項總額居高不下，巴完工未結算款”快速增長，帶動資產總額不斷增高；二是后期甲方結算批復速度放緩，項目部與專業分包、勞務分包結算不能成立，預結算長期桂賬，造成應付賬款等結算債務規模不斷增高，進而推高資產負債率；三是由于結算滯后，甲方付款不到位，使企業資金壓力加大，