1、 什么是什么是TOC理論理論 約束理論約束理論 瓶頸管理理論瓶頸管理理論 木桶原理木桶原理短板短板 目標目標 TOC理論的核心理論的核心專注專注部門效率系統效率之矛盾訂單訂單原物料原物料客戶客戶 傳統企業管理之理念傳統企業管理之理念訂單訂單原物料原物料客戶客戶 TOC產出觀之管理理念產出觀之管理理念LOREM IPSUM DOLOR 兩個個案例，兩個個案例， 體會體會“鏈條鏈條”上瓶頸的厲害！上瓶頸的厲害！LOREM IPSUM Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor inc

2、ididunt ut labore et dolore magna aliqua.LOREM IPSUM Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.P PQ Q售價每件￥售價每件￥9090市場需求每周市場需求每周100100件件售價每件￥售價每件￥100100市場需求每周市場需求每周5050件件D D每件每件1515分分D D每件每件5 5分分C C每件每件1010分分A A每件每件1515

3、分分C C每件每件5 5分分B B每件每件1515分分B B每件每件1515分分A A每件每件1010分分外來零件外來零件每件每件￥5 5原料原料1 1每件每件￥2020原料原料2 2每件每件￥2020原料原料3 3每件每件￥2020可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000P產品銷售產品銷售: 100個個Q產品銷售產品銷售: 50個個總收入總收入=100個個*$90+ 50個個*$100=$14000原料成本原料成本=100個個*$45+ 50個個*$40=$6500總運營費用總運營

4、費用=$6000利潤利潤=總收入總收入-原料成本合計原料成本合計-運營費用運營費用 =$14000-$6500-$6000=$1500P PQ Q售價每件售價每件￥9090市場需求每周市場需求每周100100件件售價每件售價每件￥100100市場需求每周市場需求每周5050件件D D每件每件1515分分D D每件每件5 5分分C C每件每件1010分分A A每件每件1515分分C C每件每件5 5分分B B每件每件1515分分B B每件每件1515分分A A每件每件1010分分外來零件外來零件每件每件￥5 5原料原料1 1每件每件￥2020原料原料2 2每件每件￥2020原料原料3 3每件每件

5、￥2020可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000 分析產能資源分析產能資源市場需求市場需求 A B C D BP 1001500 1500 1500 1500（100*15）Q 505001500 250 250 （ 50*30 ）需求產能需求產能 2000 3000 1750 1750可用產能可用產能 2400 2400 2400

6、 2400發現了什么問題？資源發現了什么問題？資源B的時間不夠，沒有足夠時間的時間不夠，沒有足夠時間生產全部的生產全部的P與與Q 怎么辦？怎么辦？怎么辦？怎么辦？如何充分利用系統的產能如何充分利用系統的產能假如我們無法滿足市場需求假如我們無法滿足市場需求我們需要做決策！我們需要做決策！一、接下再說，大不了延遲交貨；一、接下再說，大不了延遲交貨；二、加班加點；二、加班加點；三、只接一個訂單；三、只接一個訂單；四、兩個都少接一點；四、兩個都少接一點； 先分析：那一個產品較賺錢先分析：那一個產品較賺錢? P 或或 Q? PQ售價售價90100原料原料45 40邊際貢獻邊際貢獻 45 60標準工時標準

7、工時 60 分分鐘鐘 50 分鐘分鐘決定如何充分利用系統的產能決定如何充分利用系統的產能 大家認為大家認為Q 更賺錢更賺錢 P Q售價售價90100原料原料45 40邊際貢獻邊際貢獻45 60標準工時標準工時 60 分分 50 分分生產銷售所有的生產銷售所有的Q產品，剩余產能生產與銷售產品，剩余產能生產與銷售P產品。產品。大家都同意么？有人提出相反意見么大家都同意么？有人提出相反意見么?結論結論:可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000PQ售價每件售價每件￥90市場需求每周市場需求每

8、周100件件售價每件售價每件￥100市場需求每周市場需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外來零件外來零件每件每件￥5原料原料1每件每件￥20原料原料2每件每件￥20原料原料3每件每件￥20LOREM IPSUM DOLOR 這是何道理？這是何道理？ 是否太出乎意料了？是否太出乎意料了？ 為什么？為什么？ 那又當怎么辦？那又當怎么辦？ 是否換個產品順序看看？是否換個產品順序看看？可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每

9、周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000PQ售價每件售價每件￥90市場需求每周市場需求每周100件件售價每件售價每件￥100市場需求每周市場需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外來零件外來零件每件每件￥5原料原料1每件每件￥20原料原料2每件每件￥20原料原料3每件每件￥20可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000PQ售價每件￥售價每件￥90市場需求每周

10、市場需求每周100件件售價每件￥售價每件￥100市場需求每周市場需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外來零件外來零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20為什么？為什么？LOREM IPSUM DOLOR 為什么？為什么？ 奧秘何在？奧秘何在？分析：如何真正有效利用系統的瓶頸分析：如何真正有效利用系統的瓶頸售價售價原料原料制約制約(B)時間投資時間投資PQ$90$100$45$4015 分分30 分分結論：在有瓶頸時，結論

11、：在有瓶頸時， P P 產品的每一制約分鐘的貢獻產品的每一制約分鐘的貢獻 T T 大于大于Q Q產品。產品。 這就是奧妙所在！這就是奧妙所在！ 前提是：有瓶頸時！前提是：有瓶頸時！瓶頸瓶頸 每分鐘的有每分鐘的有效產出效產出$90 - $4515分分$100 - $4030 分分$3/每一制約分鐘每一制約分鐘$2/每一制約分鐘每一制約分鐘可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000PQ售價每件￥售價每件￥90市場需求每周市場需求每周100件件售價每件￥售價每件￥100市場需求每周市場需求每

12、周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外來零件外來零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20PQ售價每件￥售價每件￥90市場需求每周市場需求每周100件件售價每件￥售價每件￥100市場需求每周市場需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外來零件外來零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20

13、原料原料3每件￥每件￥209137可用之資源可用之資源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小時，即每周時，即每周2400分鐘分鐘營運費用每周營運費用每周￥6000PQ售價每件￥售價每件￥90市場需求每周市場需求每周100件件售價每件￥售價每件￥100市場需求每周市場需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外來零件外來零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20913對對P、Q產品案例的分析產品案例的分析1

14、、瓶頸的流量決定了系統的流量，瓶頸的損、瓶頸的流量決定了系統的流量，瓶頸的損失就是系統的損失，瓶頸的損失是無法挽回的；失就是系統的損失，瓶頸的損失是無法挽回的；2、瓶頸的地位高于一切，瓶頸的利益關乎公、瓶頸的地位高于一切，瓶頸的利益關乎公司整體和全體員工的利益；司整體和全體員工的利益；3、非瓶頸的效益不是真正的效益，因此非瓶、非瓶頸的效益不是真正的效益，因此非瓶頸的效率損失并不造成真正的損失；頸的效率損失并不造成真正的損失；4、在非瓶頸環節追求效率只是美麗的假象，、在非瓶頸環節追求效率只是美麗的假象，非瓶頸的效率與整體的效率經常是互為矛盾的；非瓶頸的效率與整體的效率經常是互為矛盾的；如果大家一

15、起動腦筋，還可有更多的判如果大家一起動腦筋，還可有更多的判斷。斷。TOC理論的系統觀理論的系統觀 一一企業是一個由多部門組成的系統；企業是一個由多部門組成的系統；系統的強度（效率），取決于系統中最弱的環節，系統的強度（效率），取決于系統中最弱的環節，這就是系統的瓶頸；這就是系統的瓶頸；傳統管理理論、實踐及考核指標，引導的結果是傳統管理理論、實踐及考核指標，引導的結果是各部門強度與效率的提高，卻忽視系統強度與效率，各部門強度與效率的提高，卻忽視系統強度與效率，甚至以犧牲系統的整體強度與效率為代價；甚至以犧牲系統的整體強度與效率為代價；系統的整體效率，部門的效率常常是矛盾的；系統的整體效率，部門的

16、效率常常是矛盾的；忽視瓶頸環節的存在，忽視瓶頸的保護與充分利忽視瓶頸環節的存在，忽視瓶頸的保護與充分利用，就是犧牲系統效率；用，就是犧牲系統效率；瓶頸環節損失的時間與產出，就是系統整體損失瓶頸環節損失的時間與產出，就是系統整體損失的時間與產出，瓶頸的損失永遠無法彌補與挽回的時間與產出，瓶頸的損失永遠無法彌補與挽回（要否討論一下？）；（要否討論一下？）；TOC理論的系統觀理論的系統觀 二二非瓶頸環節的損失，并不是真正的損失。同理，非瓶頸環節的損失，并不是真正的損失。同理，非瓶頸環節的效率并不是真正的效率；非瓶頸環節的效率并不是真正的效率；強調瓶頸的重要性，道理很簡單，但找出并解決強調瓶頸的重要性

17、，道理很簡單，但找出并解決系統的瓶頸，并不容易。最大障礙是我們的傳統思系統的瓶頸，并不容易。最大障礙是我們的傳統思維與習慣，包括傳統的成本會計理論；維與習慣，包括傳統的成本會計理論；企業系統中，少量瓶頸來自設備產能等物理瓶頸，企業系統中，少量瓶頸來自設備產能等物理瓶頸，大量瓶頸來自制度、體制與習慣；大量瓶頸來自制度、體制與習慣； TOC理論指導我們用系統觀、整體觀、邏輯觀、理論指導我們用系統觀、整體觀、邏輯觀、動態觀分析尋找企業瓶頸，并迅速改善它；動態觀分析尋找企業瓶頸，并迅速改善它；瓶頸概念不僅可以幫助我們挖掘潛能，提高產出瓶頸概念不僅可以幫助我們挖掘潛能，提高產出與速度，還能幫助有新項目的

18、企業合理規劃生產線，與速度，還能幫助有新項目的企業合理規劃生產線，放棄追求生產線產能的平衡，轉而建立瓶頸管理的放棄追求生產線產能的平衡，轉而建立瓶頸管理的理念。理念。企業內部各部門、車間、工序之間，存在相互依存關系，構成一個系統；推而廣之，企業與供應商客戶環境之間，構成一個更大的系統；系統中必然存在著瓶頸，或在內部，或在外部，或在硬件，或在軟件。通常瓶頸非常隱蔽，不易發現；相互依存的工序之間，只能積累和放大負面因素，不能抵消正、負因素，不能積累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解決之道，就是利用和實行瓶頸管理。LOREM IPSUM DOLOR TOC的基本概念、內容的基本概念、內容TOC理

19、論基本概念全新的管理概念理論基本概念全新的管理概念 有效產出有效產出 T =銷售收入材料成本銷售收入材料成本 庫庫 存存 I 庫存原材料、在制品、成品庫存原材料、在制品、成品 營運費用營運費用OE 直接工資、制造費、直接工資、制造費、 管理費管理費分析：以下公式中，哪個參數更重要？分析：以下公式中，哪個參數更重要？ T=（銷售價格（銷售價格-材料成本）材料成本） 單位時間內的銷售數量單位時間內的銷售數量 有效產出世界的新理念有效產出世界的新理念有效產出世界里，增加有效產出的流量是第一位的；有效產出世界里，增加有效產出的流量是第一位的；最大限度降低庫存次之；最大限度降低庫存次之；降低營運費用放在

20、最后，因為往往會影響產能。降低營運費用放在最后，因為往往會影響產能。因此因此第一，千方百計提升有效產出第一，千方百計提升有效產出 T；第二，努力設法降低庫存第二，努力設法降低庫存 I；第三，在保證前兩項的前提下，努力降低第三，在保證前兩項的前提下，努力降低 運營費用運營費用 OE TOCTOC理論的基礎工具之一理論的基礎工具之一聚集五步驟聚集五步驟 步驟一步驟一: 找出系統制約找出系統制約步驟二步驟二: 決定如何充分利用系統制約決定如何充分利用系統制約步驟三步驟三: 所有的全力配合步驟二所作的決策所有的全力配合步驟二所作的決策步驟四步驟四: 打破系統制約打破系統制約步驟五步驟五: 如果系統制約

21、在步驟四被打破，回到步驟一如果系統制約在步驟四被打破，回到步驟一。 警告警告: 不要讓惰性成為制約不要讓惰性成為制約第一步：識別約束（找出瓶頸）第一步：識別約束（找出瓶頸） 約束（瓶頸）可能來自企業內部，也可能來約束（瓶頸）可能來自企業內部，也可能來自外部，優先處理內部約束自外部，優先處理內部約束 約束可能來自物料約束可能來自物料(Materials)、能力、能力(Capacity)、市場、市場(Market)、政策、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態度、習慣公司固有的制度、員工的態度、習慣 多數情況（多數情況（80%）約束來自公司政策）約束來自公司政策第二步：開發約束（挖盡瓶頸）

22、第二步：開發約束（挖盡瓶頸）使約束資源產能最大化使約束資源產能最大化 最大程度的利用時間最大程度的利用時間 (取消午餐休息取消午餐休息, 加班加班, 安排熟練工人安排熟練工人) 加大加工批量加大加工批量 (必須注意區分流轉批量必須注意區分流轉批量) 力爭滿負荷（約束資源前設置時間或庫存緩力爭滿負荷（約束資源前設置時間或庫存緩沖）沖）! 瓶頸設備前設質量檢驗，減少無用功瓶頸設備前設質量檢驗，減少無用功 象保護黃金一樣保護已經通過瓶頸的工件。象保護黃金一樣保護已經通過瓶頸的工件。TOC提示：挖盡瓶頸的具體方法提示提示：挖盡瓶頸的具體方法提示 減少進入約束條件的不合格產品減少進入約束條件的不合格產品

23、 只生產當前必需的產品只生產當前必需的產品 改正錯誤的措施和方針改正錯誤的措施和方針 生產利潤空間最大的產品生產利潤空間最大的產品18條提高瓶頸能力的參考方法瓶頸前留足夠庫存瓶頸前質量控制與檢驗瓶頸前提高加工深度瓶頸前預處理降低瓶頸加工難度降低瓶頸加工標準增加輪班利用零碎時間選用優秀工人增加工人縮短工人作業時間縮短作業時間單元改進工夾具改進模具改進設備改進工藝分擔瓶頸壓力為瓶頸處配輔助工人阻止阻止MurphyMurphy對生產過程的影響對生產過程的影響! !利用緩沖管理保證瓶頸的利用率利用緩沖管理保證瓶頸的利用率 利用裝配和發貨緩沖保證交貨的及時性利用裝配和發貨緩沖保證交貨的及時性. 9570

24、8060807550120時間緩沖原料原料原料原料D2345781需求需求:每周每周50個個裝配緩沖發運緩沖第三步：服從（遷就瓶頸）第三步：服從（遷就瓶頸）非約束資源的安排服從于約束資源的需要非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標利用率和效率不是非約束資源的考核指標正是這一點，使得正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經營理念，可以應用于營銷、采購、生產、財務等企業理念或經營理念，可以應用于營銷、采購、生產、財務等企業經營各方面協調經營各方面協調這是比較困難的一個步驟，因為必須調整企業政策，文化，考這是比較困難的一個步驟，因為必須調整企業政策，文化