1、人力資源如何與業務部門攜手共創主講人：xxx前言/PREFACE當下，越來越多的企業開始設立HRBP崗位，但是企業對HRBP的定位及如何幫助HR轉型成為優秀的HRBP的探討甚少。目錄0102030405關于HRBPHRBP的作用HRBP在企業的工作模式HRBP的匯報模式從HR轉型到HRBP0607HRBP的素質模型HRBP如何開展工作關于HRBP概述、分類、角色定位01HRBP 概述HRBPHuman Resources Business Partner（簡稱HRBP）作為現在人力資源領域的一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業領域的尋訪案例

2、中，隨處可見其身影。“Human Resources”（人力資源）一詞這些年在中國已成為一個管理學的熱門詞匯；而“Business Partner”（業務伙伴）也是在商業管理領域由來已久。但HRBP（人力資源業務伙伴）這一組合，只是為了在這個“標題黨”的時代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？關于HRBP傳統HR的工作考勤勞動關系人員招聘社保處理薪資發放這些工作主要集中在基礎的人事行政方面，那么到底這些工作產生了多少價值呢？基礎培訓績效考核觀點：從字面意思來講，HRBP即人力資源業務伙伴。業務自然指的是公司的各個業務單元所涉及的業務，業務單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職

3、能的一個或者幾個部門的集合。First Aspect結論：所以，HRBP就是企業派駐到各個業務單元的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層經理在人力資源各個方面的工作，包括人員規劃、配置和發展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，HRBP的任務還包括在業務單元和整個組織人力資源體系之間進行溝通，幫助業務單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。Second Aspects關于HRBP點擊輸入標題內容-Strategic Parnter HRBP： 戰略伙伴 Strategic Partner行業專家 Administrative PartnersHRBP：變革推動者C

4、hange Agent-Strategic PartnerHRBP:-員工擁護者 Employee advocateHRBP：HR Leader 人力資源領導者關于HRBP提升運營效率戰略地圖：-人力資本開發者 Human capital developerHRBP：員工倡言者 Empoyee Champion人力資本、信息資本和組織資本戰略地圖：-設立目標與愿景-對外發言、對內傳遞信息-兼顧利益相關者StakeHolder權益-強化各部門運營能力戰備地圖：創新戰略，創造優勢-HR Leader戰略地圖：實現股東價值-Funtional Experts戰略地圖：把價值帶給客戶（內部）HRBP的

5、作用內容解析、配合方向、具體總結02HRBP在公司里面，需要更多的時間和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的戰略合作伙伴與業務合作伙伴的新型工作模式。HRBP要做些什么？HRBP的作用020103讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統的HR招聘模式是，企業缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時間與業務泡在一起，對業務流程、管理都不熟悉，導致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業務部門的業務需求，提供針對性的人才招聘方案以及后續的培訓方案和管理計劃給到業務部的高層。首先，是團隊的架構，傳統的HR

6、更多的是給予行政類工作支持，每個部門經理都有自己管理的模式與風格。HRBP出現顛覆了這種團隊管理模式，他們要對于團隊人員的結構、配置、考核、激勵給予建設性意見，并將各部門的經理聯系起來。其次，是業績與培訓。培訓能力是德魯克先生認為管理者必須具備的八項能力之一。HRBP是因業務而生，如果不能將培訓與業務相結合需求，其功能將會大打折扣。我們都知道許多的業務經理都是業務骨干晉升上來的，實戰經驗確實豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應該花點心思和耐心與業務部門經理溝通培訓計劃。最后，HRBP的作用“HR為什么要到業務中去?”“企業為什么需要HRBP？”小結：HRBP是人力資源部與業務部門

7、之間的溝通橋梁，需要幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。HRBP主要關注于提供人力資源管理的咨詢來支持業務部門的戰略，對業務戰略和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎。 02.能通過彈性的解決方案來施加影響01.能基于業務部門的數據來發現問題03.能通過關注結果的績效考核來擔當責任HRBP的作用“HR為什么要到業務中去?”“企業為什么需要HRBP？”小結一個成功的HRBP的行為表現為：HRBP在企業的工作模式戰略HRBP、經理級別的HRBP等03HRBP的工作模式HRBP在企業中的形式項目項目戰略戰略HRBPHRBP

8、（經理級）經理級）事務性事務性HRBP服務對象規模服務對象規模l大規模業務單元大規模業務單元l多個業務單元多個業務單元l區域范圍區域范圍l中等規模業務單元中等規模業務單元l2-3個業務單元個業務單元l單一業務單元單一業務單元人員多元化程度人員多元化程度l多元化程度高多元化程度高l高職位級別高職位級別l多元化中等多元化中等l中等職位級別中等職位級別l多元化程度相對較低多元化程度相對較低服務對象職能服務對象職能l復雜職能集合復雜職能集合l2-3種職能集合種職能集合l單一職能單一職能01高級（戰略）HRBP這個級別的HRBP基本上是高級經理或者主管級別的,可以說是最接近HRBP 終極目標的人,也可以

9、叫做戰略HRBP。他們參與企業的戰略規劃、組織發展、變更和整合，與高層領導團隊合作緊密。02他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經驗，或者曾在人力資源高級職位上工作過，熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰略有著自己的想法。HRBP的工作模式這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉型而來。他們的主要職責分配相對比較平均，這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目前市場上比較常見的。他們往往支持一個大的業務單元或者同時負責幾個以上小規模的業務單元，一般不帶團隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者（Independent Contribu

10、tor）。HRBP的模式經理級別的HRBP這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業領域的知識。比較偏重于事務性的HRBP這個目前在國內也比較常見。他們的工作經驗相對要短，也比較年輕，一般3到5年工作經驗的居多。他們一般支持單個的業務單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協調者，另外他們還大多肩負著事務性人力資源管理的工作，戰略性的內容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級別多相當于專員或者主管，獨立工作不帶團隊。HRBP的模式HRBP的匯報模式與業務部門的匯報詳情等041.11.21.3直線匯報給業務部門負責人，虛線或

11、者不匯報給公司人力資源部門。需注意的問題：有可能會過多的強調業務單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統一性。即 HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。HRBP的匯報模式0102直線匯報給人力資源部門人力資源部派駐到業務單元需注意的問題直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業務線領導。即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力。需注意的問題：可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業務單元的工作受到較大的阻力和忽視。0203HRBP的匯報模式需

12、要注意的問題雙線同時匯報，即HRBP同時向業務線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。需注意的問題：考核起來可能較為復雜，需要借助先進的考核工具來實現。雙線同時匯報03HRBP的匯報模式從HR轉型到HRBP3D共享模塊解析05從HR轉型到HRBP3D模型就是經過轉型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領域專家中心），SSC（Shared Service Center，共享服務中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業務部門需求的

13、角色，其他COE和SSC職能是：Design（設計），Deliver（交付）。HRBP轉型 3D共享模型基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成為每個業務部門經理的招人、用人和管人的技術大腦。從HR轉型到HRBP在3D共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標、客戶和溝通這樣三個維度展開的。HRBP的出現，使得業務部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業集約化管理水平，確保企業的政策、文化和價值導向在各個業務部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業中出現。 HRBP轉型3D共享模型 HRBP轉型3D共享模型

14、從HR轉型到HRBPHRBP的素質模型勝任力素質模型、HRBP基本要求等061. HRBP勝任力素質模型運營經理：實施和監督制方針和流程，提高流程靈活度救火隊：面對緊急情況，提供及時應對策略戰略伙伴：實施戰略，面對挑戰要有基于全局的策略員工仲裁：為每位同工提供持續的關注，幫助他們解決困惑HRBP的素質模型EROMEM核心能力：領導力發展策略：發展并解決問題需要提升的能力：要用數據說話，有商業思維SP創新商業敏銳度核心能力：陳述表達能力發展策略：領導新的變革需要提升的能力：提升人才發展水平核心能力：反應能力發展策略：提高應對挑戰的能力需要提升的能力：及時獲取反饋，并能夠正確應對核心能力：解決糾紛

15、發展策略：了解業務部門的情況需要提升的能力：設立愿景、運用數據2. HRBP的基本要求HRBP的素質模型首先，HRBP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經驗的管理人才。能以實踐為基礎，去理解人力資源各個模塊。其次，要理解業務。理解=了解+感同身受。在目前經濟不景氣的大環境下，生意不那么好做，各行各業都有著自己的困境，各位老板、業務經理也都有著自己的壓力。HRBP們，應放下身段，用心去體會業務，分擔員工的喜悅與焦慮。最后，在建立了信任的基礎上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。HRBP要能

16、夠幫助業務分析組織與人才發展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業務做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發展提供寶貴經驗。第一階段第二階段第三階段第四階段HRBP提升勝任力的五大門檻2.專業出身的HR勝任力之商業知識的增強3.變革管理能力的培養4.將HR勝任力轉化為管理效能1.非HR專業出身的HR勝任力之人力資源專業知識的提升5.HRBP人角色歸屬HR部門還是業務部門HRBP的素質模型One01非HR專業出身的HR勝任力之人力資源專業知識的提升 盡管以業務部門出身的HR從業人員能夠依靠自身過硬的專業能力在企業中贏得信任，產生一定的影響力，但是遇到棘手的人力資源專業知

17、識的緊急問題容易抓瞎，管理工作也相對缺乏系統性。HRBP的挑戰HRBP的素質模型Two02專業出身的HR勝任力之商業知識的增強業務部門說的話你要能聽懂，你說出來的話用的是業務部門的語言，這樣他們才能高看你，覺得你懂；在企業中HR的專業性越來越強，但是在實際工作中，我們發現這種專業性很多時候并沒有起到很好的作用，這些人會花很多時間用來把他負責的模塊管理工具和技巧琢磨得更加完美，缺不需考慮業務部門的需要，很多時候拿出去的東西讓業務部門覺得摸不著頭腦，不但無法幫助業務部實現目標，反而會增加不同業務部門之間的矛盾。HRBP的挑戰HRBP的素質模型Three03變革管理能力的培養我們發現，很多企業反映H

18、R無法參與企業的戰略決策，企業高層是否能夠對HR授權，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的挑戰，也是企業本身面臨的重大挑戰之一。有效的提升HR的變革管理能力，不但能夠幫助企業HR提高自身的績效，還能夠幫助企業獲得持續發展所需要的相應人才，提升企業的競爭能力。HRBP的挑戰HRBP的素質模型Four04將HR勝任力轉化為管理效能在實踐中我們發現，有些企業其HR的勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。我們分析，其中一個原因：HR專業人員的思維和行為模式沒有及時轉變，即沒有將業務環境的認知與把控，轉化為具體的管理行為，沒有及時促

19、成改變，革新并整合HR的新實踐。HRBP的挑戰HRBP的素質模型05HRBP的角色歸屬HR部門還是業務部門？業界對HRBP的角色定義和職責并不清晰，這導致了許多企業在設置HRBP時無法清晰的劃分角色歸屬。我們發現，一些企業將HRBP設置在人力資源部門之中，還有一些企業將HRBP歸屬在業務部門管轄。事實上，不同的組織架構設置對于HRBP的發展有著重要的影響作用，這種劃分不明晰的現狀對企業本身、企業內部的人力資源管理者和業務部門的負責人提出了巨大的挑戰。HRBP的挑戰HRBP的素質模型強化商業意識，提高業務知識五大措施找到HRBP勝任力鑒別與培養的有效方法根據發展階段合理調整HRBP在組織架構中的

20、設置模式借助E-HR為HRBP搭建高效工作的平臺提高和提升業務流程管理（BPM）能力HR轉化為HRBP的五大措施HRBP的素質模型HRBP的如何開展工作與業務部門溝通的四個關鍵步驟、CRIB模型等07HRBP的如何開展工作關鍵內容第一步把與業務部門實現“共贏”作為目標第二步找到關健人，打好信任基礎第三步了解業務，尋求共贏HRBP與業務部門溝的四個關鍵步驟第四步循序漸進，體現價值HRBP的如何開展工作1關鍵步驟第一，把與業務部門實現共贏作為目標。作為HRBP在一開始把與業務部門共贏作為自己的目標非常重要。有的人可能會說，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰都懂。但我想說的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，

21、甚至掛在墻上，但就是不落實在行動上，拿共贏去忽悠業務部門，其實只是為了完成自己的工作。那么忽悠的后果就是：失去業務部門對你的信任。長遠來看，對雙方都沒有什么好處。所以只有真正把共贏作為目標，并把其貫徹到行動上，才能夠獲得業務部門的支持。HRBP的如何開展工作2關鍵步驟第二，找到關鍵人，打好信任的基礎想開展好工作，沒有業務部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭扎進去，跟誰都要搞好關系，因為你沒有那么多時間，所以找到關鍵人就很重要，關鍵人找對了，可以幫助你取得事半功倍的效果。我把關鍵人分為三類：1）業務部門的leader，只有得到了業務部門leader的支持，后面的很多工作才好開展；2）影響力大

22、的員工（意見領袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執行時工作推進才比較順利；3）業務專家，業務專家可以幫助你，快速的了解業務，并抓住關鍵點。這三類關鍵人，我建議HRBP都要找，有的HRBP很會走“上層路線”，卻忽略了“基層路線”，結果導致了自己在具體深入業務，熟悉業務的過程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議HRBP一定要把這三類關鍵人都要找，才能比較順利的深入業務，熟悉業務。然后，與關鍵人建立信任。與關鍵人建立信任時，推薦給大家建立信任的幾條非常實用的法則：1）知己知彼法則；2）需求法則；3）專業度法則；4）舍得法則；5）期望值法則。通過這些可

23、以快速的與對方建立信任。HRBP的如何開展工作3關鍵步驟第三，了解業務，尋求共贏深入了解業務，是HRBP必須經歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對于我們工作的不理解，這時可以用到關鍵對話課程的一個很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業務部門同事對我們的誤解，具體句式為“不是，是”。具體可以這么說：“我不是想要給咱們業務部門找麻煩和派活，我熟悉業務是為了更好的支持咱們部門的工作。”在了解業務中，很重要的是找到業務部門和后臺部門的共贏方法，這里給大家介紹一個關鍵對話中的工具：CRIB模型。這個模型可以幫助HRBP用于了解業務部門的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術，特別適合

24、與業務部門進行溝通時使用。CRIB模型第一步第二步第三步第四步1234承諾（Commit）尋找共贏的方法，用這個方式開場很重要，讓業務部門意識到我們關心他們的利益，這樣能讓對方比較積極的配合；了解（Recognize）對方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解業務部門的一些做法，但卻忽略了對方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對方的需求，才是共贏的關鍵點；創作（Invent）共贏的方向，創作共贏的方向，就是要把業務部門的需求與后臺部門的需求結合起來，從兩個維度來定位出共贏的方向；頭腦風暴（Brainstorming）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實現共贏的

25、方法，才能真正把共贏落到實處。HRBP的如何開展工作CRIB模型HRBP的如何開展工作4關鍵步驟第四，循序漸進，體現價值作為HRBP，如何體現我們的價值？這是最為關鍵的一個問題。對于這個問題，我的建議是要循序漸進，“從大處著眼，從小處著手”，為什么這樣做呢？1）因為我們對于業務的了解是循序漸進的，步子大了很可能就脫離了業務；2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；3）業務部門對我們也是一個逐步加深信任的過程。HRBP的如何開展工作信息共享；這是至關重要的一項，也是其他價值的一個基礎，在關鍵對話的課程中，我們特別強調，溝通的雙方要有一個共享信息庫，共享的信息越多，最后雙方彼此的了解程度就更深，越

26、容易做出最優的決策，那么我們的HRBP就要為業務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺等都是我們可以做的。第一步第二步流程優化，流程優化是HRBP很重要的工作，能夠幫助業務部門提升效率和效益。流程優化方面，給大家講一個指導思路和一個方法。一個指導思路就是變被動為主動，讓整個的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動支持業務的發展，而不像以前那樣被動的等待業務部門提出需求；一個方法是流程圖法，需要HRBP對于業務了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環節進行優化，提高效率，讓業務部門把主要的精力可以投放在業務發展上。第三步增值服務，增值服務就是利用HR領域

27、的專業知識，工具等來進一步提升業務的水平。比如：為業務部門提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，這是對于員工進行定期的心理輔導等的項目）項目支持，有的業務部門的員工工作壓力大，如果不能得到及時的疏導，很有可能導致員工積極性下降，甚至流失。這時由HRBP來幫忙運作EAP項目最為合適，首先HRBP了解大家的情況，同時HRBP介于人力資源和業務部門的身份可以讓員工更有安全感，另外完全可以發揮出HRBP在人力資源領域的專業價值。增值服務的機會點可以按照這樣的思路來找，根據業務目標和人員的能力現狀，梳理出人員的能力現狀與業務目標要求的能力目標之間的差距，然后利用專業的人力資

28、源知識，工具或培訓等多種手段幫助業務部門的人員提升能力，達到目標的要求，從而幫助業務目標的實現。那么如何體現價值呢？可以分三個步驟進行：那么如何體現價值呢？可以分三個步驟進行：給HRBP朋友的建議HRBP作為一個比較新的崗位，的確還處于摸索期，似乎有千頭萬緒的工作要做，面對這種情況不能慌了陣腳，還是要在工作中抓關鍵點，關鍵點從哪里來呢？就是從與業務部門的互動和溝通中來，做到了以上的四個步驟，可以幫助HRBP更加有效的和業務部門的溝通并抓到關鍵點。HRBP的如何開展工作HRBP的如何開展工作幫助記憶知識要點歸納總結為了幫忙各位記憶，我把所講到的知識要點進行了歸納，總結為“5-4-3-2-1”原則

29、：01020304051.知己知彼法則2.需求法則3.專業度法則4.舍得法則5.期望值法則給給HRBP朋友的建議朋友的建議HRBP的如何開展工作五條法則：第一，把與業務部門實現共贏作為目標。第二，找到關鍵人，打好信任的基礎第三，了解業務，尋求共贏第四，循序漸進，體現價值01020304四個步驟HRBP的如何開展工作給給HRBP朋友的建議朋友的建議信息共享流程優化增值服務三種價值兩個技巧一個目的澄清技巧CRIB技巧與業務部門實現共贏010302給給HRBP朋友的建議朋友的建議HRBP的如何開展工作HRBP深度解析 如何與業務部門攜手共創人力資源轉型突破分享-人力資源業務伙伴（人力資源業務伙伴（H

30、RBPHRBP）賦能）賦能行政人力資源部行政人力資源部 xxx xxx202X202X年年7 7月月1 1日日目 錄人力資源轉型人力資源轉型 當前熱點和未來趨勢當前熱點和未來趨勢人力資源轉型人力資源轉型 - - 業務伙伴業務伙伴(HRBP)(HRBP)思維打造思維打造人力資源轉型人力資源轉型 -業務伙伴業務伙伴(HRBP)(HRBP)能力打造能力打造人力資源轉型當前熱點和未來趨勢 組織工作的原理在于要將一系列的動作或作業整合成一個整體。針對機械性工作，以機械化為原則；針對人的工作，則以整合為原則。擔當相應職務的人要看得到工作的成果。 - 彼得.德魯克人力資源部：象企業一樣運營*人力資源轉型思考

31、我們要如何避免失敗？從哪里開始？條件成熟嗎？人力資源轉型HRBP思維打造有所不為規避“副作用”工具經理以管理者為起點以管理者為軸真正的人力資源轉型，將會進一步強化真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任能力和人才隊伍方面的責任。三個石匠的故事三個石匠的故事 很多專業人士自以為很有成就，實際上他們不很多專業人士自以為很有成就，實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。 - - 彼得彼得. .德魯德魯克克專業陷阱從客戶出發 “ “我們的事業是什么我們的事業是什么” ”并非由生產者決定，而是由并非由生產者決定，而是由消費

32、者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客在購買產品或服務時獲得滿足的需求來定而是由顧客在購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們說經營的事業。從顧客和市場的角度，來觀察我們說經營的事業。 - -彼得彼得. .德魯克德魯克管理的實踐管理的實踐客戶和你想的不一樣 “ “協助協助” ”應當由應當由“ “受助者受助者” ”決定。我們認為某項措施決定。我們認為某項措施“ “有利于對有利于對方方” ”，或是，或是“ “有利于整個組

33、織的利益有利于整個組織的利益” ”，然而除非受助者本人也這，然而除非受助者本人也這樣認為，負責該措施只能對他產生負面影響，而不可能發揮樣認為，負責該措施只能對他產生負面影響，而不可能發揮“ “協協助助” ”的功效。的功效。 許多集團的職能部門都會對各地分公司推行活動，卻看不許多集團的職能部門都會對各地分公司推行活動，卻看不出控制方法的不當之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難免出控制方法的不當之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難免被指責為存心阻撓、對組織需要漠不關心。被指責為存心阻撓、對組織需要漠不關心。“ “協助協助” ”應當由受助應當由受助者決定。者決定。 -麥格雷戈麥格雷戈客戶需要簡單，而

34、非復雜 專業人士的專業情結和高端情結專業人士的專業情結和高端情結 客戶的忠誠度客戶的忠誠度 應知應會應知應會 vsvs 領導力領導力客戶需要單刀直入萬達：以問題為導向萬達：以問題為導向華潤置地：打補丁華潤置地：打補丁 vsvs 建體系建體系客戶不想要什么一刀切：只有一種正確方法一刀切：只有一種正確方法工具控：從概念而非業務問題出發工具控：從概念而非業務問題出發戰略家：喜歡從戰略家：喜歡從“ “大處著手大處著手” ”客戶不知道自己想要什么客戶不知道自己想要什么？從成果出發關注成果而非活動 每一位管理者必須把工作重心放在追求每一位管理者必須把工作重心放在追求“ “企業整體的成功企業整體的成功” ”上；管理層的目標必須來源企業的目標；上；管理層的目標必須來源企業的目標；管理者必須以驅動管理者必須以驅動企業目標的績效表現而非專業水準來評價自己。企業目標的績效表現而非專業水準來評價自己。 經常要問自己的一句話：經常要問自己的一句話：“ “這項工作的目標和產出成果是這項工作的目標和產出成果是什么？什么？” ”人力資源角色與成果模型成果：戰略執行成果：戰略執行角色：策略伙伴角色：策略伙伴成果：成功的轉型與變革成果：成功的轉型與變革角色：變革助推器角色：變革助推器成果：高效的成果：高效的HRHR流