1、第五章第五章 組織及其變革組織及其變革主講：XXX本章教學目的和要求本章教學目的和要求 1明確組織性質與分類 2明確進行組織設計的六大原則 3把屋直線職權、參謀職權與職能職權的特點 4了解組織設計的相關因素 5描述常見組織結構的特點、優缺點和適用對象 6解釋近年來團隊結構和虛擬結構流行的原因 7描述推動組織變革的力量 8了解組織變革者的根本任務 9了解抵制組織變革的個人原因和組織原因 10掌握克服組織變革阻力的策略 11描述6種具體的組織發展方法本章討論的問題本章討論的問題 1為什么要重視非正式組織的作用，請結合身邊實際例子加以討論。 2組織的設計隨著企業戰略的變化而變化，你同意這種觀點嗎？請

2、加以討論。 3信息技術對組織設計的影響越來越大，在一定意義上說，它帶來了組織的革命，你同意這種觀點嗎？請加以討論。 4“抵制變革是不理智的反應”，你是否同意這種觀點？請討論。 5是否所有的管理者都是變革推動者？請討論。 組織及其變革組織及其變革組織與組織結構組織與組織結構 組織組織(Organization)，是指完成特定使命的人們，為了實現共同的目標而組合成的有機整體。 組織職能組織職能(Organizing)：或稱組織工作，是指管理者所開展的組織行為、組織活動過程。包括設計組織結構、配備人員、運行組織和變革組織等。 組織結構（組織結構（Organizational structure）：）

3、：是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。管理者在發展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計（ Organizational design）工作。組織工作的主要目的組織工作的主要目的 將任務劃分為可由各個職位或部門完成的工作 將工作職責分派給各個職位 協調組織的多項任務 將若干職位組合為部門 設定個人、群體及部門之間的關系 建立起正式的職權線 分配及調度組織的資源組織設計的原則組織設計的原則分工明晰原則部門化原則指揮統一原則權責對稱原則層幅適當原則人職結合原則分工與工作專門化分工與工作專門化 分工：將任務細分為若干狹小的、標準化的工作。 工作專門化：組織中的任務被劃

4、分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質是，不是將整項任務交給由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。 過度專門化會導致問題的產生，即帶來人員的非經濟性，人員非經濟性由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質產品、經常曠工和高離職率等表現出來，它會遠遠超過專門化的經濟優勢。分工的邊際遞減傾向分工的邊際遞減傾向高低低高勞動分工生 產 化經濟影響專業化人員非經濟影響職務設計職務設計 職務設計：指將任務組合起來構成一項完事職務的方式。 職務設計的方式： 職務輪換 職務擴大化橫向多樣性，增大職務范圍。 職務豐富化縱向多樣性，增加職務

5、深度。 工作團隊：綜合性工作團隊和自我管理式工作團隊。0 1 2 3 4 5 6 職務職務A職務職務B職務職務C時間（單位：月）職務輪換職務輪換職務設計職務設計132643512通常的職務通常的職務狹窄的職務范圍狹窄的職務范圍頻繁的循環重復頻繁的循環重復擴大化后的職務擴大化后的職務廣泛的職務范圍廣泛的職務范圍較少的循環重復較少的循環重復職務擴大化職務擴大化管理活動管理活動作業活動作業活動職務豐富化職務豐富化職務設計職務設計主管CABD綜合性工作團隊綜合性工作團隊AFBECD自我管理工作團隊自我管理工作團隊部門化部門化 部門化，是指將若干職位組合在一起的依據和方式。常見的部門化方式有五種：職能部

6、門化，依據所履行的職能來組合工作。產品部門化，依據產品線來組合工作。地區部門化，按照地理區域進行工作組合。過程部門化，依據產品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織。顧客部門化，依據共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好地予以滿足。部門化的兩大趨勢：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認為是能更好地監測顧客的需要并能對其需要變化作出更好反應的一種部門化方式。二是跨職能團隊愈來愈受到管理者的青睞。這是將各專業領域的專家組合在一起工作。教材P269統一指揮的破壞統一指揮的破壞ABDECGF越級指揮交叉指揮越級指揮

7、，往往是在為了糾正某個錯誤或及時停止某項作業時而發生的。交叉指揮，只有在B和C的指令大致相一致的時候才具有執行性，否則就會出亂子。要盡量避免對統一要盡量避免對統一指揮原則的破壞！指揮原則的破壞！權責對稱的要求權責對稱的要求 權責對稱原則，是指一定的職權應當與一定的職責相一致，職權大于職責會導致濫用職權而不或很少考慮職權運作績效；職權小于職責會導致指揮失靈而難于發揮作用。當然，權責對稱原則還應與利益相聯系，否則也難于保證權力不會濫用或發揮不足。管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度 管理幅度，也稱管理跨度，是指一個管理者可以直接指揮（或能夠有效管理）的下屬的數量。它在很大程度上決定了組織中管理層次

8、的數目及管理人員的數量。 管理層次，或管理層級，是指一個指令從決策層到執行層需要經過的中間環節。 管理幅度與管理層次的關系：總體上說二者成反比例關系！在組織規模不變的情況下，管理幅度越大，管理層次越少，反之亦然。 在組織管理幅度一定的條件下，組織規模越大，管理層次越多，組織規模越小，管理層次越少。管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度152437611642566410244096在跨度為4時作業人員 = 4096管理人員（層次1-6）=1356假定管理幅度為4假定管理幅度為818645124096在跨度為8時作業人員 = 4096管理人員（層次1-4）=585組織層次組織層次影響管理幅度的因素

9、影響管理幅度的因素 管理素質（包括管理者與被管理者的素質） 管理內容（包括管理層次、業務性質、計劃狀況及非管理事務的多少等。如：高層為4-8人；低層為8-15人甚至更多。） 管理條件（如助手的配備情況、信息處理設備的先進程度等。信息處理量與管理幅度的關系：C=N（2N-1+N-1） 管理環境（主要指管理環境的變化速度、頻度及程度等。） 其他因素，如授權程度、上下級的關系等。影響集權與分權度的因素影響集權與分權度的因素更集權化更集權化更分權化更分權化 環境穩定 低層管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗 低層管理者不愿介入決策 決策的影響大 組織正面臨危機或失敗的危險 企業規模大 企業戰

10、略的有效執行信賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權 環境復雜且不確定 低層管理者擁有作出決策的能力和經驗 低層管理者要參加決策 決策的影響相對小 公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權 公司各部在地域上相當分散 企業戰略的有效執行信賴于低層管理者的參與及制定決策的靈活性人職結合（能級原則）人職結合（能級原則） 總體要求是，崗位的要求與人的能力要一致，既不要出現大材小用，也不要出現小材大用。 正確處理“因職設人”與“因人設職”的關系。 因職設人將更大可能地發揮職位的功效，但因職設人將更大可能地發揮職位的功效，但也有可能錯過因不符合職位要求的確有真才實學也有可能錯過因不符合職位要求的確有真才實

11、學的人才，因人設職將更大可能發揮人的作用，但的人才，因人設職將更大可能發揮人的作用，但也可能因專長不符合組織整體要求而對組織績效也可能因專長不符合組織整體要求而對組織績效沒有什么作用或作用不大。沒有什么作用或作用不大。 要辯證地對待二者的關系，既不能對立，更要辯證地對待二者的關系，既不能對立，更應有機地結合起來。應有機地結合起來。組織設計的相關因素組織設計的相關因素 戰略因素，組織始終為戰略服務，而不是反過來。 規模因素，大型組織較小型組織具有更高程度的專業化和橫向及縱向的分工，信息的傳輸、收集及整理等也都是簡單結構所不能承擔的。一般來說，組織結構與規模呈正相關關系，但邊際相關度遞減，也即規模

12、到了一定程度之后，對結構的影響程度將逐漸減弱。 企業的發展階段，企業發展階段的不同，與之相適應的組織結構也應有區別。 技術因素，主要包括生產技術與以信息處理為主的管理技術。生產技術決定生產類型：單件生產、大量生產和連續生產。信息技術從組織結構和組織性質兩方面影響組織設計。 環境因素，特別要注意人文環境對組織設計的重要影響。如中國人文環境中的主導行為拔節期指向：重義輕利行為指向、重情輕法行為指向、重視歸屬行為指向等。一定要區分人文環境的積極與消極兩方面影響。企業不同發展階段的組織特點企業不同發展階段的組織特點創業階段。決策主要由高層管理者個人做出，組織結構相當不正規，對協調只有最低程度的要求，組

13、織內部的信息溝通主要建立在非形式的基礎上。職能發展階段。決策越來越多地由其他管理者做出，最高管理者親自決策的數量越來越少，組織機構建立在職能專業化的基礎上，各職能間的協調需要增加，信息溝通變得更重要也更困難。分權階段。組織采用分權的方法來對付職能結構引起的各種問題，組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，在內部構建“小企業”，各“小企業”成了大企業內部的不同利益集團，高層管理者感到對各“小企業”失去了控制。參謀激增階段。為了增加對各“小企業”的控制，大企業一級的行政主管增加了許多參謀助手。參謀的增加導致參謀職能與直線職能的矛盾，影響組織中的指揮統一。再集權階段。分權與參謀激增所產生的問題可能誘

14、使高層主管再度集中決策權力。信息處理的計算機化也使再集權成為可能。信息技術對組織設計的影響信息技術對組織設計的影響 組織結構：扁平化 計算機及通訊技術的應用，使許多程序化工作能大部分甚至全部由計算機完成，引致在非信息化組織中主要從事信息收集、整理、傳輸等非決策性事務的員工基本上被計算機所替代，同時又引致許多繁雜的控制事務轉型為簡單的計算機程序控制，使得監控的范圍加寬，所以，在信息化組織中，管理者管理幅度加寬，組織層次減少，也即使非信息化組織的“高聳結構”轉變為信息化組織的“扁平結構”。 組織性質：網絡化或虛擬化 由單一的實體組織轉型為實體組織與虛擬組織的共存。由實體組織構成的企業具有法人資格，

15、虛擬企業沒有法人資格，主要是指為完成向市場提供僅依靠自身優勢難以實現的商品或服務等任務，而由眾多在各自領域內擁有相對的不同競爭優勢的企業相互聯合而成的一種合作組織形式。高聳（金字塔）結構與扁平結構高聳（金字塔）結構與扁平結構高聳結構扁平結構優點組織結構嚴謹，便于控制組織成員職責分明，分工明確等級森嚴，領導權威性高，縱向關系清晰，便于統一指揮節省管理費用高層領導容易了解基層情況有利于基層管理人員成長有利于提高決策的民主化信息傳遞速度快且不易失真缺點層次間和部門間協調困難，計 劃和控制工作復雜管理費用升高信息交流不暢且易失真組織的決策民主化不夠管理工作的效率會降低各級管理人員工作任務重，精力分散對

16、各級管理人員素質要求較高管理易出現失控同級間的溝通產生新的困難組織設計的程序組織設計的程序確定組織目標確定業務內容層次化部門化配備職務人員聯成一體規定職責權限業務活動管理活動使之形成一個能夠協調運作，有效實現組織目標的管理組織系統組織結構的形式組織結構的形式簡單結構（直線制）廠長車間1車間3車間2班組1班組2班組3廠長車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2職能制廠長車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2班組1班組2班組3廠長車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2組織結構的形式組織結構的形式班組1班組2班組3廠長車間1車間3車間2科室2科室1職能組1職能組2直線職能制直線

17、部門：業務（生產經營）活動的直接執行部門，如圖中的車間和班組。職能部門：也稱參謀部門，指輔助直線領導從事某一項專門管理工作的部門，如圖中的科室和職能處。同一層級的職能部門與直線部門地位相等。職能部門不能直接指揮直線部門（無任是否處于同一層級）。組織結構的形式組織結構的形式車間1車間2車間3總部領導總經理事業部1事業部3事業部2總部處室2總部處室1事業部科室1事業部科室2班組1班組2班組3職能組2職能組2事業部組織組織結構的形式組織結構的形式企業管理系人力資源管理系市場營銷系民營企業發展研究中心本科教學碩士教學博士教學函授教學高職教學課題研究咨詢服務學術系科項目工商管理學院工商管理學院矩陣結構矩

18、陣結構圖圖組織結構的形式組織結構的形式分部分公司辦事處子公司總部總部章魚型組織制 造研發研發銷售銷售啞鈴型組織組織變革與發展組織變革與發展 變革的必要性 對變革的基本認識 對變革進行管理企業面臨的競爭環境 第一，來自客觀需求的變化。隨著社會財富的日益富足，消費者用愈來愈挑剔的眼光看待企業所提供的產品和服務，要求更多的個性化和更高的性價比，對產品和服務的依賴性和忠誠度在下降。 第二，來自科技創新和產品開發的變化。柔性化、敏捷制造、新產品開發速度越來越快，產業生命周期越來越短?！罢l領風騷數十天”。 第三，來自市場的迅速變化。在多樣化、復雜化、個性化的顧客需求的強力驅動下，市場上企業間競爭日益激烈，

19、每個競爭者都極力抓住轉瞬即逝的市場機會。 第四，來自競爭態勢的變化。從競爭的范圍上講，企業除了面對來自于區域內的同行競爭外，更多的面臨全球業界競爭者的競爭。從競爭的深度來看，20世紀60年代競爭的焦點是成本，到了70年代質量是關鍵因素，而進入80年代以后時間因素正在日益成為企業競爭的第一要素。 企業經營環境的特點：急劇變動企業經營環境的特點：急劇變動中國經濟已全面進入“相對過剩經濟”，買方市場特點日益明顯；市場經濟體制已初步確立，市場經濟規則正在逐漸起作用；加WTO后形成的“國內競爭國際化”和“國際競爭國內化”已成為事實；人類社會已進入后工業化時代，個性化消費和多樣性選擇已成趨勢；現代科技發展

20、使企業的“產品優勢”變得不可靠；信息技術迅猛發展正在改變著世界的商業模式。 概括起來講，企業正面臨著一個急劇變動的經營環境。急劇變動的環境呼喚組織變革急劇變動的環境呼喚組織變革 在急劇變動的環境下，競爭優勢難以長期維持，在急劇變動的環境下，競爭優勢難以長期維持，組織自身必須不斷變革，否則就難以生存下去，更組織自身必須不斷變革，否則就難以生存下去，更談不上發展談不上發展。 競爭優勢：競爭優勢：一個企業在可競爭性市場上向消費者提供產品或服務的過程中所表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期內創造超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力。在急劇變動的環境中，競爭優勢不能長在急劇變

21、動的環境中，競爭優勢不能長期維持，只能維持到競爭對手成功模仿或超越的時候。期維持，只能維持到競爭對手成功模仿或超越的時候。 導致競爭優勢消失的原因：導致競爭優勢消失的原因： 外部環境方面：新企業的模仿和進入、技術創新、消費者偏好或市場的變化、政府政策的變革； 企業內部方面：立足不堅實的競爭優勢本身、抵御和反擊市場威脅的軟弱、對市場變化反應的遲緩。競爭優勢競爭優勢“連續統連續統” 企業在前一個競爭優勢開始衰退之前，就展開另外一個新的競爭優勢。企業由此構建相互聯接或繼起的競爭優勢“連續統”，形成連續的波浪式前進軌跡。競爭優勢I競爭優勢競爭優勢第一曲線第二曲線第三曲線未來時間現在來自一系列競爭優勢的

22、收益圖示 企業競爭優勢連續統通過創新獲得持續競爭優勢通過創新獲得持續競爭優勢 在急劇變動環境中，惟有通過持續創新，不斷超越自己，創建新競爭優勢，從而顯著地勝過競爭對手的企業，才有可能創造和獲得持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭優勢，避開競爭的最好辦法是新創并獨占一個領域。變動環境中企業通過持續性創新揚棄既有競爭優勢，創造和開發新的市場機會，由此獲得一連串的更強大的競爭優勢。 組織變革既是持續創新的必然要求，也是組織變革既是持續創新的必然要求，也是持續創新的重要內容之一。持續創新的重要內容之一。組織變革的動力組織變革的動力變革的六大動力勞動力的性質技術革新全球經濟一體化全球市場社會趨勢世界

23、政治文化多元化專業人員增加許多員工技術培訓不足更快的通信更便捷的交通更廣的網絡高素質勞動力增長年輕人推遲婚姻人口老齡化家庭結構變化風險增大競爭加劇速度加快機遇增加市場擴大障礙減少企業大規模變革的數量增加企業大規模變革的數量增加重新策劃兼并收購調整結構改變戰略質量計劃改變文化對變革的基本認識對變革的基本認識變革對組織的整體績效有著驚人的影響力。這種影響往往是負面的，而且往往在組織最需要做出出色業績時更是這樣。變革中的阻力 改變范式意味著我們必須放棄舊范式的安全性、保險性、預見性和公認性。我們的思維必須從舊的規則中轉變過來，諸如“不要晃動小船”、“我們一直就是這樣”等舊規則限制了我們突破框框進行思

24、考的能力。 作為變革的推動者，管理者需要深入了解變革阻力形成的原因，掌握減少變革阻力的方法。組織變革的阻力組織變革的阻力個人抵制觀察（感知）性格習慣對權力和影響的威脅對未知事物的恐懼經濟原因組織抵制組織設計組織文化資源的有限性固定投資公司間的協議對變革的抵制人們為何抵制變革人們為何抵制變革? 失去安全感或地位失去安全感或地位 感覺到不方便感覺到不方便 不信任感或不確定感不信任感或不確定感 減少認知上的失調減少認知上的失調YIELDCHANGEAHEAD!減少阻力、贏得支持的8個步驟有所準備：預見可能發生的阻礙，進行自我訓練，反問自己什么是可能引起抵制的因素，時刻準備用事實來支持你對問題的解答。

25、闡明目的：與你的反對者見面，向反對者表明見面的目的，告訴為什么這個人或者小組會被牽扯進來，你也許不得不多次重申這些內容。表現出關心：先檢驗你的假設，讓大家一起講出他們的顧慮或反對的理由。在會議上，你要做筆記，以表明你非常有興趣聆聽。肯定你所關心的內容：承認人們的顧慮是現實的、應當引起重視的。不應將人們的顧慮輕描淡寫，也不要隨意批評他們的想法。重述別人的觀點：讓大家知道您正在傾聽。扼要重復、解釋或總結人們的言論，讓人們知道他們的想法已經被聽到了。積極做出反應：了解人們的顧慮和建議之后，積極作出反應，向他們表明你將采取后續行動和繼續關注所要提出的合理問題的愿望。取得結論：檢查記錄?？偨Y人們的顧慮和

26、消除顧慮的步驟。向參加會議的人詢問，你的筆記是否準確和完整。重申已經達成協議的舉措。感謝所有參與人士。確定后續行動：宣布下一步做什么。并說明下一步變革中有哪些人員需要參與者進來。幾種克服變革阻力的方法幾種克服變革阻力的方法方法方法內容內容適用環境適用環境有利之處有利之處不利之處不利之處1、教育和溝通向員工個人、小組甚至整個企業說明變革的必要性和合理性企業內部缺乏對變革的了解或正確理解和分析人們一旦被說服，就會推動變革向前發展涉及人很多的話就會很費時間2、參與和融合讓企業內部員工參與變革設計變革發起者缺乏對變革的全面了解，來自其他人的阻力很大人們會積極參與變革，并且把自己的所知融入變革計劃中如果

27、變革設計不當，就會很費時間3、促進和支持為受變革影響的員工提供再培訓、休假、感情支持和理解人們由于不適應而阻撓變革變革肯定會遇到適應問題可能很費時間和精力，最后仍然挫敗4、商談和協商與有可能反對變革的人商談，甚至可以提出條件贏得理解有些堅決反對變革的人會在變革中淘汰這是一種相對容易的消除變革阻力的方法如果引起別人提條件服從變革，代價就會更大5、操縱與合作在變革設計和執行中賦予關鍵人物重要的職位如果其它手段不起作用或代價太大的話有可能是一種對付阻力的便捷方法如果人們意識到被操縱會為將來帶來問題6、直接和間接的強制用解雇、調換工作和不給晉職等手段相威脅當變革進展是關鍵并且變革發起人擁有相當的權力能

28、夠迅速有效地消除任何阻力如果引起人們對變革領導的不滿，會帶來很大的風險勒溫的三步變革模型勒溫的三步變革模型解凍解凍變革變革重新凍結重新凍結中立區放棄新開始組織組織轉型轉型變革的階段 n第一階段：否定n第二階段：抵制n第三階段：接納n第四階段：投入與其他痛苦的經歷一樣，在變革時，每個往往都會經歷相似的階段。變革推動者需要有一個救命錦囊，里面包含下列知識：變革會給人們帶來什么影響；人們為什么要抵制變革；減少阻力的方法，并了解在變革中人們經歷哪些典型階段。通過變革實現組織轉型 人們抵制的不是變革本身，他們抵制的是他們所經歷的東西失去價值和終結，抵制的是轉型。變革推動者不僅僅是談論成功的變革會帶來怎樣

29、的結果，而且還要直接處理變革所帶來的過去東西的失落與終結。變革推動者需要掌握如何幫助別人放棄、如何渡過中立地帶，如何耕耘和培育以保證良好的開端。 -William Bridge，管理組織轉型：成就大多數變革管理好轉型轉型是必要的： 變革需隨情況而變 轉型是指人們接受新狀態的心理過程 不發生轉型，變革就不可能完成 威廉布里奇斯轉型的三個步驟：結束放棄舊事物中立區新的開始Transition Matters轉型的三個步驟結束放棄舊事物放棄舊事物的12個有效步驟搞清楚誰失去了什么接受主觀上的失落的現實性和重要性不要對過度反應感到吃驚公開認同人們所遭受的損失，并對他們表示同情彌補人們的損失反復地向人們通報有效信息明確到底那些事已經結束，哪些沒有結束對已經結束的事情給予評價對過去予以尊重讓人們還是稍微保持一點過去的習慣向人們表明結束舊事物的過程有助于保證那些真正重要東西的連續性搞清楚誰失去了什么任何開始都是以前事態發展的結果。任何開始都會使某些事物歸于終結。Transition Matters轉型的三個步驟中立區中立區 無論是舊方法還是新方法都不能令人滿意地發揮作用。人們陷于各種沖突和決策兩難之中。如果是一次非