1、如何帶好班組長第一講  莫讓班組長為難 引言 【案例1】一天深夜，原來做過如何當好班組長培訓的楊總給我打電話：“蔣老師，你的課講得非常好，我也照著你講的方法讓班組長做了，效果也不錯。只是他們現在又回到了原來的狀態。現在我不知道該如何往下進行了？”我說：“楊總，你的問題我明白了，電話里溝通不充分。過幾天我出差路過你們公司，到時候我們當面溝通。”我又說道：“聽說你的孩子過兩年就該高考了吧？你看身邊誰家的孩子高考的學校最理想，你向他取取經。”楊總說：“這好辦。我們公司老劉家的孩子剛考上清華。我明天就去問他。”過了幾天，我到了楊總的公司。楊總一見我就說：“我明白了。培養孩

2、子要創造條件和環境，培養班組長同樣要創造條件和環境，不是光搞一下培訓就可以的！” 管理的三大要素：u  本人，從“要我干”變成“我要干”。如果班組長本人是一種消極被動的工作態度，領導推一步他走一步，領導不在就不干活了，這樣的班組長是不勝任的。班組長要有非常明確的目標和信心，要有一種干出名堂的積極心態。u  上司，創造條件為班組長進行輔導。班組長天天需要使用管理知識，可是班組長接受的培訓很少，很不系統。無論是班組長的上司還是車間主任、工段長、中層干部，都很難對班組長進行教練式的領導。u  企業，“當好+帶好”的環境。企業要給班組長創造生產生活上都沒有后顧之

3、憂、愿意一心往前奔的條件和環境。圖1-1  企業為班組長提供的環境其實這一系列的癥結不在于班組長，也不在于車間主任，根本在于企業是否非常重視。對班組長進行培訓的目的就是從原來的要求當好班組長，化解成一個帶好班組長的課題，為他創造條件，為他提供成長的機會，讓班組長在現場建功立業，從而當好班組長，如圖1-1所示。“帶”字，首先強調了班組長的上級的主動性和表率作用，還包含著“帶”的內容和方法程序。但一家企業要成批地“帶”好班組長，則要有一套系統的方法。  一、令班組長為難的管理角色 當班組長被問到：你們是干部嗎？你們感到光榮嗎？ 很多人都是搖搖頭說：“我們哪能算干部呢？

4、我們就是個領著別人干活的，別人都要下班了，車間主任就把我留著，說你別走，還有點事要你干。這些都是別人不干的活，最后給我們干。”這樣的情況下更談不上光榮，當一個班長說出來了都不好意思，這是全國普遍面對的現實狀況。從這個兩個問題的回復結果來看，主要存在三個問題：第一，班組長本人根本不認為自己是一個基層管理者，也就是他不認同自己的定位；第二，從普通員工到上上下下的領導、同事也不認為他是一個芝麻官。第三，企業沒有把他們真正當干部來培養。也有企業很重視班組長的培訓，但是缺乏一套科學的合理的方法。 1.根源在企業自身正如一開始講的那個故事一樣，孩子培養不好，家長和學校要負責任。為什么同樣的條件下

5、，有的孩子成才了？這跟家長給孩子的引導教育不足，還有的孩子在學校里待著，卻沒得到應有的教育有關。現在對教育的批評聲音很大，說一些學校從來就沒有培養過像樣的人才。中國最卓越的科學家錢學森過世前的兩三年，溫總理每年都去看望他。一次他就跟總理講了一句話：“恢復高考30年了，改革開放30年了，我們的學校為什么培養不出杰出的人才呢？”這句話刺痛了總理的心，才有了今天教育部的變動，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不夠的，中國的俗話講得很好，“百年樹人”、“百年大計”等。現在我們的社會確實沒有再出現過李四光、錢學森、華羅庚這樣一批頂得住的科學家，當然我們不深入探討社會的問題，只是想從這個案例中說明培養人

6、是需要環境的。我反對一本書叫誰動了我的奶酪的觀點，里面告訴員工自己去反省。企業最重要的責任是培育員工，所以我們特別需要花精力來培育自己的班組長。u  班組長自身要解決三個問題第一，素質問題。這里的素質不只是文化水平，而是管理的潛質。為什么企業很多人念念不忘的是當一個技術上的專家，而不愿意成長為一個企業的管理干部？這是作為基層干部的班組長很重要的一個心結。第二，意愿問題。我們要看他是不是把這家企業當作自己立命的根本？是不是愿意跟企業一同成長？如果對企業毫無信心，又怎么有意愿去跟企業一同發展。第三，能力問題。班組長要具備兩大能力，一個是現場管理的能力，一個是管人的能力。 u&#

7、160; 企業重視不夠，措施落實得太少市場上各種各樣的培訓課程，95%的課程都是面對老總、高管、總經理等高層管理者，再往下就是有一部分領導力的中層干部，而針對班組長學習的管理知識的培訓課程卻很少。 u  缺少整套完整的思路要把一個員工從入廠那天開始就計劃培養成一位優秀員工，培養成班組長、中層干部、總經理，一層一層地進步提升，需要一套思路。而目前企業缺乏的就是一套完整的思路，更沒有一套可行的辦法。本課程將探討的思路不敢說很完備，至少可以提出一個框架供參考學習。 2.亦官亦民的班組長很多人提到班組長就知道一個口頭禪：兵頭將尾。這說的是職位的順序，通常企業的董事長會排在

8、最前面，接下來是總經理、監事、董事車間主任，最后排到一個當官的只剩一個，那就是班長，所以叫“將的尾巴”。在軍隊里面，隊伍集合的時候喊的口號是：立正，向右看齊。排在第一個的肯定是班長，大家都要向班長看齊。如果班長這個榜樣都不行，又該如何教育你的員工呢？所以與其抓10個員工，不如培養好一個班組長，這就是管理的“二八原則”。首先班組長是官。他應該納入干部的培養體系，每年制定培訓計劃。通常企業對總經理有要求，對車間主任有要求，對班長同樣也要有要求。如果對班組長沒有要求，這個企業是跑不起來的。其次班組長也是民。他用80%的時間和普通員工在一起，企業甚至還對他有額外的要求，提出不僅8小時以內要管好，8小時

9、以外還要延伸。中國是講人情的國家，提倡要關心員工，這個關心的任務又落到班組長身上。所以他身上的民間大使色彩也很重。 班組長的特征:u  優秀員工：以身作則當典范、技術過硬當師傅；u  基層管理者：管理班組、管理現場。 3.用系統方法徹底解決問題第一，要嚴格選拔。現實狀況中很多班組長的職位都是隨便給和收回的，領導高興了就拍拍肩膀說：“小伙子，明天這個班就歸你管了。”領導不高興了就說：“你犯了一個錯誤，連這個設備都管不好，撤。”但這是不對的，一旦員工當了班組長，他就是干部，要簽無固定期限合同，讓他跟著企業長期地長跑。第二，班組長晉升培訓，合格者持證上崗。一旦

10、選定了班組長的苗子，他就要進入晉升培訓階段，可是現實中的很多企業都缺少了這個環節。一個人昨天還是一個普通員工，明天在晨會上一宣布，他就當班組長了。這種處理方式過于簡單了，應該給他一個全面的晉升培訓，要培訓企業的傳統文化、規章制度，特別是跟現場相關聯的制度，還有管理人的技巧、全方面的現場管理等，培訓完了之后還要有考試考核，達到合格之后才可以，要持證上崗。第三，隨時給予班組長輔導。一個班組長要成長，即便有了愿望，企業給他很好的待遇，但要真正變為一個能夠勝任合格的班組長，還要靠他的頂頭上司，也就是企業里面的中層干部、工段長、車間主任，這些人要具備輔導班組長的能力。第四，建立系統的培訓，讓班組長跟著企

11、業奔跑。企業既然要發展，培訓的根子要扎在基層，要讓班組長跟得上企業的奔跑。比如企業的質量管理由最粗放的經驗管理過渡到ISO9000，搞六西格碼、搞QAC活動，企業在不斷地提升自己，在進步。同樣，班組長要慢慢地去學習，所以用戰略管理的辦法就是一個企業每年要定出自己的戰略主題，根據戰略主題分解各個層次的培訓，其中就包含了班組長的培訓。第五，讓班組長在一線充分發揮作用，共贏成長！最終的目的就是讓班組長勝任以后，班組要有業績，班組的管理和全員的水平要提升，要實現和班組長共贏的成長。第六，一切制度都要落實。班組長根本不感到自己光榮，也不認為自己是干部，因為企業沒有從薪酬體系上區別開來。我們要把班組長的薪

12、酬體系拿出來，不在員工序列，而在干部系列。從薪酬上解決問題也就是在生活上要關心班組長。 二、把班組長當企業骨干長期培養 大家都知道下了大雪以后，樹上的枝枝杈杈都沒了，可是樹主要的干和主要的枝節還在，這就是骨干。經歷寒冬的這支隊伍還在，這是企業的骨干。如果企業要裁員，要把班組長保留下來。1.如何把班組長當企業骨干長期培養u 嚴把選拔關（明確勝任條件）勝任力模型是一個很好的工具，要比原來的崗位說明書更加人性化，更加符合人的發展。所以我們對班組長要提出要求。心態的調整不是靠培訓老師講課進行的，而是靠車間主任去做的。跟他談企業的發展、個人的前途，把這兩個往一個方向理順了，就是把員工

13、心態調好了。u 晉升培訓與系統培訓（塑造管理者）把班組長培訓成一直能夠跟著企業奔跑的基層管理者，所有的班組長就要經過培訓，持證上崗。持證上崗后一年再看哪些人適用，不合適的人下來，換上合格的其他人上去。有了競爭培訓和長期發展，不斷地按照企業新的要求對他進行系統的培訓。留下的人全部簽無固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是光榮的。u 從培訓到培育的文化塑造如果連班組長都不相信企業文化，員工肯定也都不會相信企業文化。即便大家對口號倒背如流，也不會在工作中去實踐。一個企業與另一個企業是完全不同的，不只外表不同，內在生產和作風也是不同的。服務企業是這樣，產品的企業也是如此。這是一種文化的塑造

14、，所以企業塑造文化一定要抓住基層干部。u 長期使用，共贏成長班組長有一個性質：都是基層干部，都在一線。如果合格的班組長當了10年、20年怎么辦？一個小伙子從二三十歲開始做班組長，20年之后就四五十歲。也許這時候他要離開生產一線，這時我們提出要善待他們，要讓他們在其他方面發揮所長。  2.鐵打的營盤流水的兵這是一個很殘酷的現實，上世紀80年代的日本曾經把它的產品推向全世界的市場，把它的管理經驗推向世界。日本企業有三大法寶，其中的一個法寶就是終生雇傭制。當時美國人看到日本的這個辦法真好，員工沒有二心，進了企業一輩子都管下來了。加上日本的員工和社會公民的素質很高，非常聽話，一支隊

15、伍帶過來，美國人覺得根本沒辦法斗過日本。某種程度上說，終身雇傭制創造了日本80年代的輝煌。但現在世界不是變，是變得太快，任何一家企業已經難以再延用這個工具了。金融風暴來了，產品要壓縮，員工要壓縮。世界頂級的企業都遇到這樣的危機，何況一般的企業。所以日本的終身雇傭制逐漸消失了。【案例2】今天的聯想已經是中國企業的一面旗幟，當柳傳志第一次交班，那時候還沒有跨到美國去生產。他把國內的工作交給楊元慶，沒想到還沒過半年，楊元慶就大量地裁員，柳傳志含著淚目睹了這一切。但是同時他也反思了自己，柳傳志面對楊元慶辭退員工想通了什么？他明白了企業不是員工的家園，企業是員工的職業平臺。那時候大家在帖子上寫“聯想不是

16、我們的家園”，可是柳傳志上任的時候告訴大家“聯想是大家的家園”。這個例子說明在中國這么強大的企業都不可能把員工終身雇傭制采用下去，一般的企業更難做到了。在大家都做不到的情況下應該怎么辦？柳傳志的解釋非常正確，企業是員工職業化的平臺，企業要淘汰員工，要吸收新鮮的血液和力量，這是企業要做的。當然企業會有一套完善的制度，善待離開企業的員工，并且中國的勞動合同法已經從法律上賦予了企業這種權利。企業要做的就是讓員工變成是職業化的隊伍。比如一個農村的孩子進入了企業，交給他電工的工作，企業應該將他培訓成一位職業化的電工，他依靠電工的職業能夠謀生一輩子。世界一流企業經常說“我不可能給你提供終身的職業，但是我可

17、以給你提供終身就業的能力。”中國未來的發展方向一定是專業化，公司不可能拿錢什么都做，也不可能什么都能做好，這種情況下企業自己的隊伍要不斷按專業化的要求去發展。最終形成的局面就是鐵打的營盤流水的兵。第二講  班組管理與班組長培養（上） 一、班組長是核心員工員工在流動，企業要想構建營盤，首先要固化核心的骨干隊伍，這就包括了班組長。中國人民解放軍不僅保留了建制編制，而且還保留了作風，這是最難的。今天“雷鋒班”的班長沒有見過雷鋒本人，但是雷鋒班依然保留了雷鋒的作風。大慶“鐵人”王進喜所在的1205鉆井隊現在在國外打出的依然是世界最好的井。人力資源管理中認為核心員工中要有幾大系列來穩

18、定這支部隊，首先管理系列，第二是技術系列，第三是技能系列。班組長就要納入第一個管理系列留下來。班組長作為基層管理者是企業的核心員工，企業要通過簽無固定期限的合同讓他在生活上打消后顧之憂，同時在薪資待遇上有別于員工。二、企業要關愛班組長企業要關愛班組長，總結為“三個關”：(1)管理上要關注承上啟下。管理上不關注這個群體，生產的質量、成本都很難做好；(2)生活上要關心讓他們無后顧之憂。不僅是待遇方面，還要在方方面面關心他們，解決生活困難；(3)事業上要關懷與企業一同發展。時間是一個常量，會隨著時間的積累，他會愛企業，會了解企業，所以一定要從事業上關懷他們，讓他們能夠成長。三、從培訓到培育一個人的知

19、識、技能、意愿可以用下面圖2-1的冰山模型表示。你可以通過測量了解的辦法，馬上感覺得到他的知識、技能，但是意愿方面的東西卻很難發現，這些都不是培訓老師能做的，而是企業文化才能做的。圖2-1 個人的冰山模型而且調教班組長的人就是他的頂頭上司，所以一個管理的金字塔構架同時是一個培育人的構架。四、培育班組長的系統工程培育班組長是一項系統工程，首先解決班組長本人的問題。選人的時候要看他有沒有當管理者的潛質，有沒有一定的文化基礎，是否具備與人打交道的能力，有沒有成長的意愿。其次，要為班組長成才創造條件，現在的企業給班組長創造的條件太少，管理者都在外面培訓學習，不斷地接受新的知識和技能，但是班組長的培訓機

20、會卻很少。再次，總經理要給班組長講企業文化，講企業的發展歷程，最終要通過制度體系的建立，建立一個完整的班組長培育體系，使之環環相扣，形成長效機制。我們無法從大學中招到一名合格的班組長，再塑造人的工程就落到企業家的肩膀上。最后，把班組長的培訓和使用融為一體，這樣才能使他學以致用。五、制度的保障作用作為管理者，班組長沒有財權，主要靠榜樣的力量來帶領員工前進。作風就是班組長做什么事都細，新員工看班長都這么細，自己也不能粗了。不怕苦就是到了下班時間，發現6S還沒做，班組長一定要做好了才下班。就這樣通過榜樣來感化員工。但作為企業，要為班組進行管理創造條件，為整個班組管理水平的提升創造條件。尤其在制度層面

21、為班組長進行班組管理提供指引和保障。比如我們希望班組長關心人，他要去看望自己生病的員工，企業就要有讓他能夠報銷探視費用的制度。六、要讓班組長發揮作用要讓班組長發揮作用，首先班組長本人要合格，能勝任技術管理者崗位；整個班組的業績要不斷地提升。那么如何讓班組長發揮帶頭作用呢？1.作現場管理的指揮官以一個最典型的場景夜班為例，各級干部都下班了，誰在指揮、處置現場的問題？當然是班組長在管理現場。管好十個員工不如管好一個班組長，因為優秀的班組長是企業的財富。【案例1】二十年如一日的空調班有一家好的企業20年前有一個空調班，在20年前雖然沒有搞6S管理，但那時他們的車間就十分得干干凈凈。跟這家企業同期進口

22、的設備，別人的廠家都已經不能使用了，他們依然在用。這就是班組帶來的效益。2. 夯實班組管理的基礎企業文化能夠體現在班組作風上面，現場管理是企業管理的基礎。企業的安全、企業的成本、企業的效率、企業的質量，所有的這些要求最后都落實到“班”這根針上。所以我們要抓好班組，尤其要培養好班組長，只有把班組長培養好了，企業的基層管理才做扎實了。3. 成為員工的標桿班組長就是員工隊伍的標桿，企業文化說得再好，員工還是看站在旁邊的班組長怎么干。一個班要有好的作風，這些作風靠日積月累形成的。七、從現場管理到班組管理中國最基層的員工和干部最能夠反映中國的現狀，但是了解他們也有難度。日本有一種管理叫小團體生產現場，在

23、日本最多的培訓課程是一線主管課程，就是為了有很好的職業化員工。中國改革開放30年不斷地把農民工培養成城市市民，企業把農家子弟培養成產業工人，最后實現產業報國的理想。【案例2】一位化工企業老總的擔憂有一位化工企業的老總跟我推心置腹地說了一些話，他說：“我這個企業不管怎么不發展，誰都不是我的對手，我的根基在這里，我有我的客戶、我的產品、我的信譽。但是能夠讓企業一夜就消失的就是我的生產現場，我是一家化工企業，如果產生一把大火、一個危險品的爆炸都能夠使我的企業蕩然無存，大家的飯碗就沒了。不是競爭對手把我們送到了死亡的邊緣，而是我們自己。”他繼續說：“我在國外談判是睡不著覺的，國外要引資、要合作、要發展

24、我都有機會，可是我自己深深地害怕現場出現問題，我回到公司要處理的第一件事就是檢查班組長上夜班的時候是不是找一個地方睡覺去了。”他說的是中國目前大多企業的現狀，比競爭更可怕的是現場的重大事故！現實殘酷的競爭不能把我們打倒，可內部的失誤卻可能讓我們毀于一旦！所以企業要做班組長的培養，培養他們的責任心，告訴他們白天要安排好生活和休息，夜班的時候對他們的伙食要特別地關照，將現場拜托給他，他不僅要做生產，更要保證所有設備的正常運行和安全。全世界做的最好的現場管理是日本的企業，日本的企業跟中國是一個思路重視人。豐田生產的最重要的觀念就是人能夠減除浪費，減掉浪費的那一塊就是企業的利潤。全世界造汽車的環境是一

25、樣的，資源是相同的。所以豐田跟其他競爭對手比浪費的減少。所以豐田早就夸下海口要成世界第一的汽車廠，這只是時間問題。生產現場決定：質量Q、成本C、交貨期D、安全S、生產率P、士氣M等。美國人的管理經驗就是盡量少用人，用自動化設備。它認為人是問題的生產源泉，比如罷工、爆炸都是人搞出來的。而豐田跟美國剛好相反，它認為專業化設備都是昂貴的設備，日本的精益生產有個條件就是用通用便宜的簡單設備。這個無所謂對錯之分，只是兩種文化的假設不同。中國也是重視人的，企業沒有那么多錢買昂貴的設備，但是我們有很多人，人是一種創造財富的資源。【案例3】海爾曼斯的親身經歷海爾曼斯是南京一家制造羊毛衫的企業，我太太很喜歡這個

26、牌子，產品在北京銷售得也不錯。我們過春節回老家，有一次坐公交車，她想在當地買一件這個牌子的衣服送給朋友，但是我們不知道在這個地方哪里有賣的，于是我拿著衣服標牌上面的電話給南京總部打電話，南京總部當時只有一個接線員在值班。我說：“你們的羊毛衫很好，我現在外地又看到了，可是我不知道銷售的地方在哪？”接線員把電話打給了負責營銷的負責人，負責人就打給我的電話，問：“先生，你在哪個城市？”我告訴他之后，他說：“半小時之后我們當地的經銷總代理會告訴你地方。”果然又隔了十幾分鐘當地負責經銷的總代理經理給我打電話：“你這么喜歡我們的羊毛衫，我真是很高興。你現在住在哪里？”我說：“我住在城市的東部。”“那我告訴

27、你最近的幾個地方，我們有分店，電話地址都告訴您，如果你有任何問題可以再告訴我。”得到這些服務之后我對這個牌子的感覺很好，可是等我們到了銷售門店之后就失望了，銷售員正嗑著瓜子，服務也不禮貌，現場一片混亂。一套好的營銷系統被銷售現場埋沒了，在這種環境下我跟太太連買衣服的一點心情都沒有了。生產現場、拿出的產品、服務決定了企業最后的細節，制造業現場很重要，服務業現場同樣很重要。不管企業高層多么有戰略眼光，現場決定了顧客價值的創造和傳遞！所以現場管理非常重要！企業可以把業務鋪到全國，但是培訓沒有跟得上，到了外地現場就失控了。美國的麥當勞、肯德基能在中國立足，是因為它們有一套系統的文件制度來培訓現場員工。

28、1. 現場管理現場管理涉及到各種資源的合理使用和安全，班組管理是企業管理的窗口，現場管理的好壞直接反映企業管理水平。現場管理主要包括：安全生產、生產進度、生產工藝、產品質量、設備管理等。2. 班組管理現場管理的背后是班組管理在起支撐作用。班組人員管理包括：出勤及勞務管理、員工技能提升、調動員工工作積極性、教育員工遵章守紀等內容。班組長首先要樹立一個標桿，肩負的任務是非常繁重的。要想把班組長培養好，要從選拔開始，不斷地培訓他們，關心他們的生活，關注他們的成長，關注他們的管理，關懷他們，讓他們和企業一同成長。第三講  班組管理與班組長培養（下） 八、從班組管理到班組建設

29、0;國資委管轄的大型央企非常重視班組管理的作用，從企業經營的戰略高度提出班組建設的課題。企業家要考慮如何推動班組建設，讓所有的員工包括班組長都能夠跟上企業的發展。完善班組運行環境的一切基礎性工作，并從企業管理模式、企業管理制度、企業管理重心等諸多方面向企業一線傾斜。通過企業文化塑造靈魂，通過班組管理實現企業使命。 1.中國特色的管理命題中國傳統重視基層、重視一線、重視人的作用。最具有中國特色的企業當屬中國的石油行業和中國的航天行業。中國的石油企業員工即便是在國外都有很濃重的使命感。以“鐵人”王進喜為代表的一代人為了解決中國能源問題，創辦了大慶油田的企業。當時中國960萬平方公里只有很

30、少的幾個小油田。這一批人帶著兩本書去的，分別是毛澤東的實踐論和矛盾論。他們都肩負了一個使命，就是要滿足和保證中國的能源安全。在條件極為艱苦的環境下創造條件也要打出中國自己的石油。還有中國的航天事業也是如此，“神5”、“神6”已經進入了太空，宇航員都能夠出艙了，中國人看到之后都極其地自豪和高興。但是在中國，這個產業的誕生完全依靠的是自力更生的精神層面。回顧中國這些立得住的企業，可發現它們是有魂魄的，在物質條件不能跟西方競爭的情況下，通過人的因素，發揮人的積極性來達到目的。這些都是中國的管理特色，有很濃重的中國情結。現在國資委管轄的央企，有的成立了“班組建設推進委員會”，提出了“班組建設就是央企的

31、核心競爭力”。國資委如此重視班組建設，是因為我們做的是產業，不像美國的華爾街靠資本運作就能增長財富。我們有很多的產業工人，有很多的一線員工。但是多數民營企業還談不上班組建設。現場管理不到位，班組長不起作用，所以我們試著幫助建立一套培養“勝任班組長”的培育體系。 2.班組管理與班組建設班組建設就是營造一個人人關心班組管理的大環境，加強班組長的優勢。現在環境也在變，員工的流動性更大，企業要面對這個現實，強調配好、選好、用好班組長。班組管理相對強調班組長的作用，而班組建設強調各級的作用，強調全員參與，各級部門共同推動班組長的培養和班組建設。 九、聚焦于培養班組長 國資委

32、主任李榮融說過：“班組建設與管理的關鍵是要提高班組長的素質。”想管好生產的現場，商業的門店，我們一定要培養一批合格、勝任的班組長。培養勝任的班組長，首先班組長自己要努力，通過自學、培訓得到成長。十幾年來我們不斷爭論的問題就是人到底應該培養還是招聘？有人說美國的職業經理人都是流動的，但是仔細地分析一下，對于中國大多數企業來說，不是有沒有錢的問題，而是在短短30年改革開放的市場環境下，很難找到職業化的經理和職業化的員工。我們面對的員工有兩大類：農民工和大學生。所以，不論國企還是民企，不管你搞不搞班組建設，但班組長的培養都必須要做。要抓現場管理就必須抓班組管理，要班組管理有成效，企業要花大氣力聚集于

33、培養班組長。 1.培養班組長的兩大管理技能在培養班組長的過程當中，不論是晉升培訓，還是系統的能力培養，主要包括兩個方面的內容：人員管理技能和現場管理技能。一名優秀員工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班組長必須掌握人際關系的管理技能。班組長還要管現場，企業各有特點，要從方方面面去幫助他提升。可能請設備管理專家給他們講專業課，請安全委員會的人專門講安全課程，針對這些技能進行分類，就形成了一個培訓系列。選擇一個人當班組長，首先要考察他當前的表現，同時要看他長期的發展，是否具有管理者的潛質。當然考察是多方面的，其中德的考量最難的。主要是通過責任心來考量，然后經過考試、晉升培訓環節，讓

34、他明白現在的使命和角色，當培訓合格之后他就可以當班組長了。一年任期期滿之后再對他進行重新考核，評估是否能夠繼續擔當班組長的角色。任職期的考核需要有部下、組員、頂頭上司、前后工序等人對班組長的評價，之所以要這么重視，就是要把班組長當作長期骨干帶著走。班組長是企業各類人才的后備庫，應該給予他們升遷的發展機會，為企業培養大量的后備人才。 2.中層干部要幫助班組長成長u 車間主任要隨時、具體地輔導班組長；u 幫助班組長調整心態，突破人員管理的瓶頸；u 企業要收集實際工作中的案例；u 中層干部之間相互交流培養班組長的經驗；u 鼓勵優秀中層干部在企業內部開課。3.班組長要成為班組的靈魂社會公民通

35、過入職培訓轉變為企業員工，聯想給新員工的入職培訓起了一個中國特色的名字入模子培訓，不管你在外面是什么樣，只要來聯想工作，就是聯想的人，要成為聯想的這種模子。接著通過班組長晉升培訓，讓員工轉變為初級管理者。晉升培訓之后，班組長還要繼續接受系統培訓，分“人員管理技能”與“現場管理技能”兩大部分。而且要在每年度跟隨企業戰略主題實施的相應培訓。對已經培訓過的課程要溫故而知新，繼續提升班組長在這方面的技能。有時候他會遇到一些問題，比如兩個人同時進廠，其中一個人被提升為班組長，但是另外一個人會不服氣。解決這些問題的辦法當然要靠班組長通過自己的言行去感化別人，同時車間主任要做員工的思想工作，既然班組長是大家

36、推選的，就要維護他的威信，服從他的領導。我們的目的就是要把班組長培養成一個班組的靈魂。 4.硬功夫要體現在整體業績上班組長能力的大小主要看整個班組的整體業績，并以此考核班組長的綜合能力，所以班組長要具有綜合能力才能完成業績。另外一個考察班組長能力的辦法就是讓班組長帶領全體員工，參加爭當先進班組的活動。特別是在班組性質雷同的企業里，比如在織布車間有三個班組，甲乙丙三班倒。讓三班開展競賽，按班組的指標去考核，進行競賽評比。這樣不僅使班組長有動力，而且能夠帶動全體員工的積極性。當了先進班組不是光班組長光榮，而是所有班組成員的榮耀。可以搞年度、綜合評比，也可以單項評比，比如評比安全、“6S”

37、現場等，以引調動全員的積極性。有了評比之后，一定要給予各種獎勵和宣傳，企業在做企業文化宣傳的時候，應該將傾斜的力度放到一線，多表彰一線的好人好事，一線好的管理方法，甚至應該讓好的班組長給其他班組長做演講，進行經驗介紹與交流。第四講  讓班組長認同企業文化（上） 一、企業文化的三大作用 企業文化只管兩方面，首先是管思想，形成企業自己的價值理念體系，然后通過思想管行為。企業文化應該是企業戰略制定的依據、企業經營的依據和內部管理的依據。比如美國企業把股東利益放在首位，而中國卻不一樣。中國一家企業的老總經營多年，總結出了企業的利益順序是：客戶、員工、政府、專家、銀行、股東

38、。客戶是上帝，是衣食父母，沒有了客戶，企業生存的前提就沒有了。這家企業所在的地方偏僻，產品單一，因此老板認為必須把員工經營好，企業才能夠常年經營下去。排在第三位的是當地政府，如果老板不把企業的發展納入當地的產業政策里面是沒法發展的。正是因為納入了當地的產業政策，企業可以在很多要素上得到當地的支持，比如獲得土地、廠房、設備等。第四位的是專家，由于企業地處偏僻，規模比較小，干部也不具備培訓的能力。所以只有請全國的專家到這里來給員工做培訓。通過用外腦的方法彌補企業人力資源的不足。排在第五位的是銀行，企業必須按時還銀行的借款，并持續進行貸款。最后一個關系就是股東，只有前面五個方面的利益都有了，企業能夠

39、持續發展，股東才能有越來越多的收益。企業文化的第二個作用就是管行為，通過制度、流程管理員工行為。比如進入一家飯店，客人體驗的首先是一種服務，服務的好壞與管理的要求是否到位有直接的聯系。 1. 產生凝聚力有的企業會出現一種情況，給員工的錢比旁邊的企業多一百、兩百塊錢，但是人家愿意到錢少一點的企業去工作。其實道理很簡單，新員工可能會看重企業給的待遇，但是當他跟企業最終利益有了長期關系的時候，就不僅僅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企業文化能夠讓員工了解企業的社會意義，讓員工明白企業及自己的未來。企業也會遇到風風雨雨、經濟蕭條的不景氣，可能會減薪，即使在這種情況下員工也要留下來與企業共

40、度難關，就是因為他把企業當做了自己的職業平臺。企業應該給班組長做職業生涯規劃，讓他明白每年或者每個階段能夠達到的水平，即便是上代已經退下來的老班組長，仍然可以在企業做一個熟練的技能工，或者做其他方面的管理者。有了這種向心力，他就會踏踏實實地在企業里工作，這就是企業文化帶來的作用。 2.產生原動力上下同欲，無往不勝。當員工真正理解了企業使命的意義，就會煥發出無窮的智慧和力量，會為了未來美好的愿景去奮斗、去拼搏。企業的活力只能來自員工，來自員工的積極性。只有員工發自內心的積極性被激發出來，企業才有動力。這個動力才是企業前進的原動力，而不是外在的、物質的動力。  3.形成行為的內

41、在約束外在約束靠法律，內在約束靠文化。統一員工的價值觀，規范員工的行為，正是企業文化的落腳點。企業的內部約束是依靠企業的員工行為準則、操作規范、作業指導書等一系列企業內部管理制度來實現的。人在企業當中要約束自己，比如考勤的約束，每個人都會有心情不好的時候，身體不舒服的時候，但是你都要按照約定的時間去上班。當外面刮風下雨、交通堵塞的時候，你也要提前去上班。員工不能拿回扣，不能欺騙客戶，這些約束都來源于企業文化的作用。 【案例1】海爾的品牌是由千千萬萬外派的服務人員的口碑樹立起來的。他們規范的服務行為贏得了客戶，贏得了市場。海爾周到的24小時售前和售后服務讓客戶十分放心，而它的員工隊伍大

42、多是教育程度不太高的農村孩子，卻具備了良好的職業化的素養，這些都是海爾的一套管理規定明確下來的。海爾對在全國各地做服務的農民工的管理最讓人佩服，通常人們都認為這些人是最沒有歸屬感、最不好管的一個群體，可正是他們最早穿著海爾的統一工裝在北京走街串巷，樹立了海爾的品牌。 二、企業文化的組成 不管一個企業的文化多么復雜，歸根到底也能夠劃分為三層結構，如圖4-1所示。最外面一層是企業形象，主要通過口號、logo、建筑、廣告等外部視覺帶來的文化層面。企業文化的第二層是企業制度。第三層也是最核心的企業文化就是最不容易看明白的，這部分是企業的理念體系，企業的理念體系要解決為什么要建這家企

43、業、如何經營這家企業的問題。圖4-1 企業文化結構圖過去認為企業就是一個經濟組織，以賺錢為目的。但是在上世紀80年代，美國面對日本的瘋狂競爭，麥肯錫咨詢公司開始研究日本的企業，提出了日本成功的模式，它認為日本有三大優點：終身雇傭制、年功系列工資、內部工會。但是美國企業不具備這三點，如果按照日本企業的優點為標準，美國企業就存活不下去了。在研究中他們把日本的優秀企業和美國的優秀企業放在一起比較，尋找它們之間的共性，最后得出的結論是其中有七個要素：組織結構、戰略、員工、技能、風格、制度、共同的價值觀。其中最重要的就是核心理念，即共享的價值觀，其他六個因素都被核心理念左右。自從美國有了“7S”模型以后

44、，才開始認真地研究企業文化。日本的松下幸之助先生在上世紀30年代成立公司的時候就提出了一系列經營理念，認為企業文化本身是有作用的。 1. 企業形象與員工行為企業對外展示的形象是企業文化的象征，但我認為企業形象的根本在于員工行為，員工行為最真實地反映了企業文化的效果。員工行為給企業聲譽作出了注解，贏得了客戶、市場，為企業贏得了聲望。因此優秀的員工是企業的無價之寶，打造員工隊伍是企業文化的落腳點。 2. 企業制度企業文化是企業長期經營過程中逐步形成與發展的、帶有企業自身特質的企業經營哲學，即以價值觀和思維方式為核心所生成的企業行為規范、道德準則、風俗習慣和企業傳統的有機整體。舉

45、一個小的例子，公司的總裁中午在哪里吃飯？各企業都不一樣。有的企業是要求所有的干部跟員工必須用一個食堂，而民營企業往往是干部用小食堂，普通員工在大食堂。這樣做各有道理，總經理跟大家一起吃飯，能夠聽到員工的心聲。單獨開小灶的可以最充分地利用中午的時間讓中層干部和高層干部一起溝通。這就是不同的企業文化的體現。 【案例2】招商銀行用行為規范規定營業員必須雙手接卡招商銀行規定營業員接卡必須雙手接送，因為中國人很講究面子，如此尊重客戶之后，會贏得他的好感。即使因為業務繁忙讓他排隊等了半天，也不會有什么怨言。招商銀行的員工也都很年輕，像自己家里的孩子一樣不一定好管，但是在工作崗位上必須按照企業規定

46、的具體流程去做。 我們現場的班前班后會也能夠反映一個企業的文化水平。很多企業領導很重視班前班后會，制訂了相關的流程，還會不定期抽查。但是很多班組長不會開會，開班前班后會就是宣傳企業文化的好機會。班前班后會起到了了斷的作用，要讓大家從班前會之前的狀態進入到工作狀態，好好地布置一下今天的工作。班后會上要對今天的工作進行點評，及時處理問題，表揚當天的好人好事。這一系列制度是否能夠發揮作用就要看企業文化的功力了。 3.企業文化的核心理念體系企業文化最重要的是核心價值觀，它最重要的作用是判斷是非的標準，是判別事物重要的尺度。第五講  讓班組長認同企業文化（下） 為

47、什么美國的企業把股東放在第一，而中國的企業把它放在第六？這就是價值觀的不同。東方的企業比西方的企業更加重視員工，因為人是萬物之靈，管理好，他一定創造價值；管理不好，他一定惹禍。另外，企業使命解釋了本企業的社會角色、永遠的社會責任。 【案例1】前些年還沒有出現數碼相機的時候，人們都用彩色膠卷照相，那時風靡全中國的一家店叫富士彩擴店，它的產品定位很清楚，是化工產品行業，用感光材料做膠片和感應紙。在全國開店，把競爭對手柯達遠遠地甩在后面。但是它沒想到社會的變化如此之快，如果人們不再使用膠卷照相了怎么辦？曾經被它一手打敗的柯達店后來站起來了，柯達店發現人們不再需要彩卷照相，人們需要的是將美好

48、瞬間的永遠地保留，所以我要給人們提供美好的回憶。于是柯達做了一種擴印機，用數碼相機拍的照片也可以洗出來。 這兩家企業競爭高度對比一下，一個企業的定位是產品，一個企業的定位是在客戶價值上面。使命的不同決定了企業的發展前途。企業愿景是企業全體員工為之奮斗的未來藍圖，因此企業藍圖是要有感召力的。 【案例2】當年河南有一個地方叫林縣，現在叫林州。這個地方極度干旱，當地人一輩子就洗三次澡，第一次是降生的時候，第二次是人生的重要時刻結婚的時候，第三次是要離開人世的時候。于是在縣長的帶領下到山西漳河去引水，修了一條紅旗渠，就是為了讓當地的人們從此有水喝。在1962年是中國最困難的年份，上

49、級政府無法提供更多的幫助，這條一千多公里的渠70%都是靠人工造出來的，現在看來這真是一種奇跡。人們為什么有如此大的動力？當時渠通了之后，縣里省里要開表彰會，就問一位姓楊的排險英雄：“老楊，排險很危險，有了功勞，你現在有什么想法嗎？”這位優秀勞模說了一句最樸實的話：“吃一頓全是白饅頭的飯吧。” 在當時極其艱苦的條件下，人們煥發出的干勁無比強大，這就是愿景的作用。現在很多企業的愿景其實是企業家自己的愿景，企業要做百年老店、要進500強、要在行業里當老大，員工沒把這當回事，總經理也沒當回事。這就要董事長反思了。關鍵是他不知道拿日常的工作化解愿景，得到大家的理解。 三、班組長在企業

50、文化建設中的作用 班組長在企業文化建設中的作用主要是弘揚企業文化，理解企業的核心價值觀、使命、愿景，規范員工日常行為；另一方面是身體力行地踐行企業使命，在現場起模范帶頭作用，做員工的榜樣，幫助員工按企業的要求去工作。新人來到公司之后，換上工裝，走進寬敞的培訓教室。這時候人力資源經理該給大家講課了，他講的內容與企業對外宣傳的內容是一樣的，所以沒有太大作用。當他看到大家中午吃的是什么，工資高不高之后自己會有一個解釋。在宣傳里面說我們是一家非常偉大的公司，肩負著人類的健康，可是他發現班組長留著長長的頭發，臟亂無章地就來上班了。這怎么能解釋肩負著人類的健康的使命呢？ 【案例3】北京

51、有一家快遞公司，使命就是要給大家創造價值。這是一位西安的小姑娘創辦的，叫小丑快遞。所有快遞的服務員都戴一個小丑帽，還可以表演。有的客人突然跟女朋友吵架了，希望給她買個紗巾道歉。于是讓這家快遞公司去送。一般的快遞公司負責將貨送到目的地就行了，但是這家快遞公司的服務員會說：“這是張先生給您送的一個特快專遞，張先生還特意說要向您道歉，他委托我表演一個節目。”女朋友看到這么有創意的道歉之后就不生氣了。 企業的文化需要靠班組長的理解與傳達，同時做員工的榜樣。 1.班組長是員工行為的樣板身教重于言教，員工就看你班組長如何做，光學習書本細節決定成敗沒有用，只有班組長做事很有條理，員工就會

52、學著做事仔細。班組長要幫助員工養成良好的習慣。注意對新員工的培養，從入職第一天抓起，就要耐心解釋，嚴格要求。 2.員工素質靠培養優秀員工的素質是長期培養的結果，從社會公民到優秀員工是企業環境熏陶的結果。企業制度和流程要對員工行為作出了基本要求。比如招商銀行就明確規定雙手接卡，規范服務的標準語言：“您還需要其它的服務嗎？”“請您對我的服務進行評價。” 3.用“6S”塑造員工行為“6S”的根本目的是提高員工的素質，首先要理解“6S”的意義，嚴格按要求去做。常年堅持就會習慣成自然。公司還要制定“6S”手冊，告訴每個人應該如何做，通過檢查、評比保持常態。最后就是要獎懲分明，正負激勵

53、推動前進。 四、企業文化與班組作風 有些企業要建立各個班組的企業文化，這種說法從管理學上是被否定的。一個企業的文化是由上制定和建設并成為一個整體的，所以企業內的文化是相同的，不同的是各個班組的作風。作風體現在各個方面，比如作風嚴細、認真、細致，以一個做服務的電話接線員為例，考核他的業績就是出差錯的次數。有一個金話筒欄目給過世的主持人羅京頒獎，理由是他從“北廣”畢業以后一直做新聞聯播，26年無差錯。這都是要靠嚴細的工作作風才能實現的。第二種作風是果決、快速，營銷人員尤其需要這樣的作風。還有一種好的作風是團結、和諧，大家互相理解、互助。企業當中的員工互相都不能理解，各自站在自己

54、的立場，就談不上和諧。好作風靠傳承，要靠班組長的言傳身教，并且要用制度、流程固化成果。好的經驗是完全可以固化的，比如接客服的電話就可以規定服務員開始一定要說：“先生，您說的是對的。”總是以這句話開頭，設身處地的為客戶著想，才是高標準的服務。 1.班組是企業文化的橋頭堡多數員工在班組工作，衡量企業文化建設的效果就看員工的精神面貌。因為基層管理的實際豐富了企業文化的內涵。有了“鐵人”王進喜，才能夠向外解釋大慶精神。現在很多企業在IPO的時候都會路演，但是千千萬萬的普通老百姓是通過企業的產品和員工服務、員工行為看到企業文化的。一家好的企業在當地能夠帶來的效果是人們都很羨慕這個企業里面的員工

55、，而員工自己也因為是企業的一員感到榮耀。這就是通過員工來弘揚企業的文化。 2.理念故事化，故事理念化這也是企業內部進行班組長培訓或普通員工培訓當中需要講的道理。現在企業的理念往往是到了哲學高度，員工卻不理解。所以我們要把企業的核心理念，用員工明白的本企業的生動故事教育大家。 【案例4】關愛司機與受傷員工的真實故事到了上夜班的時候，領導都回家了，汽車班里有一個司機在值班。這時候一個外地農民工在夜班工作的時候不小心傷了手，班長馬上給值班的司機打電話，請車到前面車間送工友去醫院。司機開車將人送到醫院之后，想不能把一個外地人放在醫院不管了，因為是夜班，這位受傷的員工連錢都沒帶，于是

56、他在醫院跑上跑下處理急診的事情。第二天這個司機下班之后還是放不下在醫院的員工，于是想去醫院看望一下。去了之后他對受傷的同事說：“這是我手機號，這幾天有什么不方便的事，或者想買什么東西，想吃什么，就跟我說。我家也很近，咱們在一個企業都是兄弟嘛。”過兩天司機就在自己家做點飯給他送過去，有空就去看望一下。企業老總得知這一情況之后說：“這件事情太感人了，他們毫無利益的驅動，就是一個普通的正式工和一個普通的農民工之間的故事。”于是老總在當年的優秀員工表彰上，特意設定了一個表彰叫關愛獎，把獎狀頒給了這位司機。按照常理，司機領完獎吃頓飯就沒事了，可是他想自己不應該拿這個獎，因為受傷的兄弟受苦更多。于是他又悄

57、悄地把那位農民工約出來，送他一本書。這位農民工回去一看，發現書里夾了一份獎金，剛好是老總頒給司機的那份獎金。后來當地報社報道了這個事情，叫做司機與受傷員工的真實故事。 員工能夠在這樣一個好的、團結和關愛的集體里面工作，自然會認同企業的文化。企業要善于從基層總結和提煉優秀的案例來豐富企業文化的內容，轉化成公司的理念。 3.用企業文化打造班組作風比如很多企業將誠信作為企業文化的核心理念，落實到質量上面就要把好質量關，不接受、不生產、不輸出不良品。如果不嚴格按照這樣來做，劣質產品銷售到市場上，企業文化就與員工行為背道而馳了。 第六講  勝任方能上崗（上）

58、60;引子1：姚明是人才嗎？相信很多人的回答都是肯定的，姚明確實是人才，他的球打得好，美國人都要請他去打球。中國奧運會軍團出場的時候也是他舉旗。你們企業需要姚明當員工嗎？“不敢要。”如果企業不用支付職業球員的高薪水，只是讓他當企業的榮譽員工，相信所有企業都太想要了。但是企業里面實在沒有一個崗位適合姚明。人才是針對崗位的，有時候學歷越高要的越多，企業的成本越大。所以這里提示我們企業面臨的人才培養的三大問題：(1)  培養方向不清楚；(2)  人才的衡量標準不清楚；(3)  如何培養的方法和手段不清楚。對于基層管理者的班組長來說，通常是要靠內部培養的。 引子2：選拔班組長的誤區選拔班組長的第一個誤區就是指定，班組長由車間主任任命，人力資源部只做備案。第二個誤區是看單一的指標，比如看資歷、或目前工作表現。就因為在組員里面某人的工齡最長，就認為他對企業最了解，工作表現最好，這個不一定。第三個誤區是未能從未來企業基層管理者的角度來全面考量。 一、把好選拔第一關 企業抓現場管理就要抓班組長的隊伍建設，首先要有合格、勝任的班組長擔任基層管理工作。要有合格的班組長，第一步就要嚴格選拔新的班組長，在任班