1、第十章第十章 國(guó)際人力資源管理國(guó)際人力資源管理第十章國(guó)際人力資源管理本章重點(diǎn)本章重點(diǎn) 跨國(guó)企業(yè)員工的招募、甄選、績(jī)效考跨國(guó)企業(yè)員工的招募、甄選、績(jī)效考核以及薪酬確定的方法核以及薪酬確定的方法 本章難點(diǎn)本章難點(diǎn)本章重點(diǎn)難點(diǎn)本章重點(diǎn)難點(diǎn)v中國(guó)企業(yè)的國(guó)際人力資源管理實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的國(guó)際人力資源管理實(shí)踐第十章國(guó)際人力資源管理七成流失之痛七成流失之痛 根據(jù)專(zhuān)業(yè)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)的調(diào)查，有些中國(guó)企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達(dá)70%，也就是說(shuō)，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個(gè)。這種現(xiàn)狀的主要原因是：中國(guó)企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統(tǒng)支持，外籍員工缺乏對(duì)中國(guó)文化、中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同感

2、。因此，對(duì)外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國(guó)企業(yè)在國(guó)外的生存狀態(tài)。 怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對(duì)他們進(jìn)行合適的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動(dòng)？怎樣解決他們的歸國(guó)后路問(wèn)題？這些問(wèn)題正困擾著走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)。 第十章國(guó)際人力資源管理中國(guó)化工總公司駐洛杉磯辦事處 某一年，中國(guó)化工總公司需要選派一名駐美國(guó)洛杉磯辦事處主任，因?yàn)楝F(xiàn)任主任即將期滿(mǎn)回國(guó)。中國(guó)化工總公司在世界上50多個(gè)國(guó)家都設(shè)有獨(dú)資、合資企業(yè)或辦事處。 中國(guó)化工總公司現(xiàn)在在美國(guó)還沒(méi)有建立起自己的國(guó)際企業(yè)，但自從中美建交以來(lái)就開(kāi)始有進(jìn)出口貿(mào)易往來(lái)。開(kāi)始是通過(guò)外貿(mào)部門(mén)處理進(jìn)出口業(yè)務(wù)，但后來(lái)開(kāi)始在美國(guó)紐約、洛杉磯、西雅圖等

3、城市設(shè)立自己的辦事處，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)往來(lái)。如果發(fā)展順利，中國(guó)化工總公司將在洛杉磯地區(qū)設(shè)立分公司。現(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。化工產(chǎn)品的進(jìn)出口銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都在不斷增加。 很顯然，中國(guó)化工總公司對(duì)選派人到國(guó)外辦事處或分公司十分重視，按政策規(guī)定一般要挑選那些有國(guó)際知識(shí)或外事經(jīng)驗(yàn)而且熟悉業(yè)務(wù)的人。中國(guó)化工總公司干部處已從幾十名人選中考察并挑選了下面五位候選人，并將上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審定。 第十章國(guó)際人力資源管理 黃宏林。30年前從外貿(mào)學(xué)校畢業(yè)后到中國(guó)化工總公司江蘇省分公司工作。他對(duì)外銷(xiāo)業(yè)務(wù)較熟悉，但從未在國(guó)外工作過(guò)，不過(guò)前幾年他隨團(tuán)去美國(guó)參加展銷(xiāo)會(huì)，并參觀訪(fǎng)問(wèn)了美國(guó)一些化工廠(chǎng)和廠(chǎng)商。他在國(guó)內(nèi)還有7、8年

4、要退休，他的英文一般，現(xiàn)在擔(dān)任省分公司二科的科長(zhǎng)。目前二科要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問(wèn)題。 孫榮耕。40歲，15年前大學(xué)英文專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后分配到總公司。他能力強(qiáng)，肯干，雖然他從來(lái)沒(méi)有在國(guó)外工作過(guò)，但他在過(guò)去3年中一直接任總公司北美事務(wù)科科長(zhǎng)，經(jīng)常去美國(guó)洽談外貿(mào)業(yè)務(wù)。 第十章國(guó)際人力資源管理 章曉玲。8年前大學(xué)化工專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后分配到上海分公司工作。現(xiàn)年32歲。由于她年輕，積極鉆研業(yè)務(wù)，工作表現(xiàn)好，1年前被提拔擔(dān)任分公司國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售部副主任。她曾向領(lǐng)導(dǎo)表示，希望能有機(jī)會(huì)到國(guó)際銷(xiāo)售部工作。她英文流利，已結(jié)婚，但暫時(shí)還沒(méi)有小孩。 嚴(yán)兆祥。他目前在駐加拿大多倫多辦事處擔(dān)任副主任。10年前大學(xué)英文專(zhuān)業(yè)

5、畢業(yè)分配到天津分公司工作。還有2年辦事處現(xiàn)任主任將期滿(mǎn)回國(guó)，他有可能升為主任。他的法文很流利，英語(yǔ)一般。 蘇偉。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔(dān)任主任助理。1984年分到總公司工作，2年前派到洛杉磯辦事處工作。他有能力，潛力很大，但缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。他協(xié)助主任做了大量的外銷(xiāo)工作，對(duì)洛杉磯地區(qū)情況比較熟悉，現(xiàn)任主任積極推薦他為繼承人。 第十章國(guó)際人力資源管理討論： 1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)審定誰(shuí)？為什么？ 2.你認(rèn)為應(yīng)該挑選誰(shuí)比較合適？為什么？ 3.每一位候選人如果擔(dān)任這一職務(wù)，會(huì)面臨什么問(wèn)題？ 第十章國(guó)際人力資源管理 1.1.國(guó)際人力資源管理的基本特點(diǎn)國(guó)際人力資源管理的基本特點(diǎn) 2. 2.國(guó)際人力資源管理的影響因素

6、國(guó)際人力資源管理的影響因素第十章國(guó)際人力資源管理關(guān)于國(guó)際人力資源管理概念東道國(guó)員工東道國(guó)員工第三國(guó)員工第三國(guó)員工員工類(lèi)型員工類(lèi)型HR管理活動(dòng)管理活動(dòng)獲取獲取分配分配利用利用東道國(guó)東道國(guó)母國(guó)母國(guó)第三國(guó)第三國(guó)母國(guó)員工母國(guó)員工國(guó)家國(guó)家第十章國(guó)際人力資源管理關(guān)于國(guó)際人力資源管理概念 處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。合。第十章國(guó)際人力資源管理 國(guó)際人力資源管理的范圍更寬國(guó)際人力資源管理的范圍更寬 在二個(gè)或二個(gè)以上國(guó)家活動(dòng)在二個(gè)或二個(gè)以上國(guó)家活動(dòng) 涉及的員工類(lèi)型比較多涉及的員工類(lèi)型比較多 對(duì)國(guó)際人力

7、資源管理者的要求更高對(duì)國(guó)際人力資源管理者的要求更高 必須承擔(dān)更多的職能必須承擔(dān)更多的職能 必須更多關(guān)心外派員工的生活必須更多關(guān)心外派員工的生活 必須具備更廣闊的專(zhuān)業(yè)視野必須具備更廣闊的專(zhuān)業(yè)視野第十章國(guó)際人力資源管理 文化因素文化因素 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 勞動(dòng)力成本因素勞動(dòng)力成本因素 勞工關(guān)系因素勞工關(guān)系因素第十章國(guó)際人力資源管理奉獻(xiàn)挨罵奉獻(xiàn)挨罵 美國(guó)一位公園管理部門(mén)的經(jīng)理、現(xiàn)年五十有二的海倫斯坦韋爾女士，四次遭到上級(jí)懲罰，最近一次，是不帶薪停職30天。理由呢，幾近混賬 工作太勤奮，她長(zhǎng)期以來(lái)自愿加班，又不領(lǐng)加班費(fèi)。她有自己的理由：她太愛(ài)自己的差使了，總想干得十全十美，于是把業(yè)余時(shí)間也搭上去，錢(qián)嘛

8、倒不想多要。一來(lái)，她的薪水每年有4.3萬(wàn)，并不算少；二來(lái)，她不想加重納稅人的負(fù)擔(dān)。這不是美國(guó)的“活雷鋒”嗎？卻沒(méi)個(gè)好報(bào)應(yīng)。 上司為此，曾給了她一封措詞嚴(yán)厲的警告信，說(shuō)“有人在8月22日下午6時(shí)還看見(jiàn)你在工作”，然后發(fā)揮一通：這樣做并無(wú)好處，會(huì)使上級(jí)濫用權(quán)力，給下屬施加壓力，迫使他們無(wú)償加班，云云。盡管在另一面，上司稱(chēng)贊她的“公民道德”。但說(shuō)到底，加班而不拿錢(qián)，是“情雖可恕，法無(wú)可逭”，非取締不可。 第十章國(guó)際人力資源管理 這樁事，孤立地看，海倫女士當(dāng)然無(wú)可非議，問(wèn)題是她陷在社會(huì)這張網(wǎng)中，牽連甚多。她加班而不要錢(qián)，在諸位按時(shí)上下班，加班必多拿報(bào)酬的同事中間，便顯得特突出。居心叵測(cè)的上司說(shuō)不定就真

9、的拿海倫作榜樣，要求大家“奉獻(xiàn)”，那規(guī)矩就給敗壞了。中國(guó)人睿智的諺語(yǔ)，如“出頭的椽子先爛”，如“槍打出頭鳥(niǎo)”，在洋社會(huì)一樣通用。 這樁事，不但牽涉海倫的同事與上司，更和工會(huì)扯上關(guān)系。甚至可以說(shuō)，對(duì)此最為在乎的，乃是工會(huì)。一般而言，工會(huì)關(guān)注的，是會(huì)員的權(quán)益，而不是雇主牟利的多寡。海倫一人長(zhǎng)期加班，雇主便可以少雇半個(gè)或一個(gè)人，這就意味著她剝奪半個(gè)或一個(gè)會(huì)員的工作權(quán)利，教社會(huì)增加半個(gè)或一個(gè)失業(yè)人員，海倫的好心，不是辦了壞事嗎？如果海倫本人是老板，則當(dāng)別論，她一天干20小時(shí)也是活該。她若精力過(guò)剩，最好到教堂去當(dāng)義工。 第十章國(guó)際人力資源管理第十章國(guó)際人力資源管理第十章國(guó)際人力資源管理 1 1、跨國(guó)企業(yè)

10、的員工來(lái)源及其特點(diǎn)、跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)源及其特點(diǎn) 2 2、跨國(guó)企業(yè)員工的篩選、跨國(guó)企業(yè)員工的篩選第十章國(guó)際人力資源管理（一）母公司員工（一）母公司員工 優(yōu)點(diǎn)：熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式優(yōu)點(diǎn)：熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式以及各項(xiàng)政策；有利于員工個(gè)人的發(fā)展以以及各項(xiàng)政策；有利于員工個(gè)人的發(fā)展以及母公司員工的整體素質(zhì)的提高。及母公司員工的整體素質(zhì)的提高。 缺點(diǎn)：需要很長(zhǎng)時(shí)間適應(yīng)東道國(guó)文化、語(yǔ)缺點(diǎn)：需要很長(zhǎng)時(shí)間適應(yīng)東道國(guó)文化、語(yǔ)言、政治和法律環(huán)境；為外派人員支付的言、政治和法律環(huán)境；為外派人員支付的費(fèi)用過(guò)高，增加了經(jīng)營(yíng)成本；限制了東道費(fèi)用過(guò)高，增加了經(jīng)營(yíng)成本；限制了東道國(guó)員工的提升機(jī)會(huì)。國(guó)員工的提

11、升機(jī)會(huì)。第十章國(guó)際人力資源管理（二）東道國(guó)員工（二）東道國(guó)員工 優(yōu)點(diǎn)：可以克服語(yǔ)言和其他方面的障礙；優(yōu)點(diǎn)：可以克服語(yǔ)言和其他方面的障礙；可以加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司可以加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象；可以大大節(jié)約成本。的良好印象；可以大大節(jié)約成本。 缺點(diǎn)：不熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略缺點(diǎn)：不熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)方式；可能受強(qiáng)烈的民族意識(shí)影以及經(jīng)營(yíng)方式；可能受強(qiáng)烈的民族意識(shí)影響，難以做到全心全意為母公司服務(wù)。響，難以做到全心全意為母公司服務(wù)。第十章國(guó)際人力資源管理（三）第三國(guó)員工（三）第三國(guó)員工 優(yōu)點(diǎn)：熟悉東道國(guó)的情況，可以更快進(jìn)入優(yōu)點(diǎn)：熟悉東道國(guó)的情況，可

12、以更快進(jìn)入工作角色；在薪酬和福利方面的成本低于工作角色；在薪酬和福利方面的成本低于母公司的外派人員。母公司的外派人員。 缺點(diǎn)：需要花費(fèi)大量的時(shí)間和費(fèi)用；薪酬缺點(diǎn)：需要花費(fèi)大量的時(shí)間和費(fèi)用；薪酬和福利高于東道國(guó)員工；有些國(guó)家對(duì)雇傭和福利高于東道國(guó)員工；有些國(guó)家對(duì)雇傭這類(lèi)人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境或工這類(lèi)人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境或工作。作。第十章國(guó)際人力資源管理跨國(guó)企業(yè)員工配置的方法跨國(guó)企業(yè)員工配置的方法跨國(guó)公司人員來(lái)源包括母國(guó)人員、東道國(guó)人員和他跨國(guó)公司人員來(lái)源包括母國(guó)人員、東道國(guó)人員和他國(guó)人員國(guó)人員人員配備的四種方法：人員配備的四種方法： 民族中心法，是將跨國(guó)公司的左右關(guān)鍵崗位都由民族中

13、心法，是將跨國(guó)公司的左右關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任母國(guó)人員擔(dān)任 多中心法，是招聘所在國(guó)人員管理分公司，母國(guó)多中心法，是招聘所在國(guó)人員管理分公司，母國(guó)人員管理母公司。人員管理母公司。 全球中心法，是在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任全球中心法，是在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮國(guó)別關(guān)鍵職位而不考慮國(guó)別 地區(qū)中心法，將跨國(guó)公司按經(jīng)營(yíng)地理區(qū)域劃分，地區(qū)中心法，將跨國(guó)公司按經(jīng)營(yíng)地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動(dòng)。人員在區(qū)域間流動(dòng)。第十章國(guó)際人力資源管理跨國(guó)企業(yè)員工配置的方法跨國(guó)企業(yè)員工配置的方法管理內(nèi)容管理內(nèi)容人員配置方式人員配置方式民族中心法民族中心法多中心法多中心法地區(qū)中心法地區(qū)中心法全球中心法全

14、球中心法標(biāo)準(zhǔn)制定、標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)估和控制評(píng)估和控制通過(guò)母國(guó)的通過(guò)母國(guó)的總公司總公司通過(guò)當(dāng)?shù)刈油ㄟ^(guò)當(dāng)?shù)刈庸竟芾砉竟芾碓诘貐^(qū)的各在地區(qū)的各個(gè)國(guó)家內(nèi)協(xié)個(gè)國(guó)家內(nèi)協(xié)調(diào)調(diào)全球化統(tǒng)一全球化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)通訊和協(xié)調(diào)通訊和協(xié)調(diào)從總公司到從總公司到當(dāng)?shù)氐淖庸?dāng)?shù)氐淖庸舅咀庸局g子公司之間以及子公司以及子公司與母公司之與母公司之間很少間很少子公司與總公子公司與總公司之間很少，司之間很少，地區(qū)內(nèi)的子公地區(qū)內(nèi)的子公司較多或很多司較多或很多子公司之間子公司之間完全由總公完全由總公司的網(wǎng)絡(luò)系司的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)聯(lián)系統(tǒng)聯(lián)系員工管理員工管理母國(guó)經(jīng)理母國(guó)經(jīng)理東道國(guó)經(jīng)理東道國(guó)經(jīng)理經(jīng)理可能來(lái)經(jīng)理可能來(lái)自于地區(qū)內(nèi)自于地區(qū)內(nèi)的某個(gè)國(guó)家的某個(gè)

15、國(guó)家最佳的人選分最佳的人選分配到能發(fā)揮最配到能發(fā)揮最佳效果的地方佳效果的地方第十章國(guó)際人力資源管理 甄選的標(biāo)準(zhǔn)甄選的標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)能力跨文化的跨文化的適應(yīng)能力適應(yīng)能力家庭因素家庭因素國(guó)家國(guó)家/文化文化因素因素語(yǔ)言溝通語(yǔ)言溝通跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)企業(yè)因素因素選擇決策選擇決策個(gè)人因素個(gè)人因素環(huán)境因素環(huán)境因素第十章國(guó)際人力資源管理（一）母公司外派人員的篩選（一）母公司外派人員的篩選 標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)：1.1.專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和管理能力專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和管理能力 2. 2.跨文化適應(yīng)能力跨文化適應(yīng)能力 3. 3.外語(yǔ)能力外語(yǔ)能力 手段：與特定行為相關(guān)聯(lián)的方法手段：與特定行為相關(guān)聯(lián)的方法 （四個(gè)維度：自我定位維度、知覺(jué)維（

16、四個(gè)維度：自我定位維度、知覺(jué)維度度 、他人定位維度、文化韌性維度）、他人定位維度、文化韌性維度）第十章國(guó)際人力資源管理（二）東道國(guó)員工的篩選（二）東道國(guó)員工的篩選 目的目的1 1：為當(dāng)?shù)氐姆止九鋫淙藛T：為當(dāng)?shù)氐姆止九鋫淙藛T 篩選標(biāo)準(zhǔn)：受教育程度、專(zhuān)業(yè)技能和篩選標(biāo)準(zhǔn)：受教育程度、專(zhuān)業(yè)技能和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 目的目的2 2：為母公司挑選合適的員工：為母公司挑選合適的員工 篩選標(biāo)準(zhǔn)：能否運(yùn)用總公司的語(yǔ)言與篩選標(biāo)準(zhǔn)：能否運(yùn)用總公司的語(yǔ)言與他人順利溝通他人順利溝通第十章國(guó)際人力資源管理（三）第三國(guó)員工的篩選（三）第三國(guó)員工的篩選 專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和管理能力專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和管理能力 跨文化適應(yīng)能力跨

17、文化適應(yīng)能力 外語(yǔ)能力外語(yǔ)能力 情境因素情境因素第十章國(guó)際人力資源管理第十章國(guó)際人力資源管理能否東道國(guó)能否東道國(guó)員工擔(dān)任嗎？員工擔(dān)任嗎？招聘當(dāng)?shù)貑T工，招聘當(dāng)?shù)貑T工，進(jìn)行技術(shù)、管理培訓(xùn)進(jìn)行技術(shù)、管理培訓(xùn)是是否否在母國(guó)或第三國(guó)在母國(guó)或第三國(guó)招聘外派員工招聘外派員工東道國(guó)工作東道國(guó)工作與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)交往與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)交往密切如何？密切如何？候選人是否候選人是否愿意？愿意？此人可能不合此人可能不合適該職位適該職位強(qiáng)調(diào)工作變量，開(kāi)始低等到中等強(qiáng)調(diào)工作變量，開(kāi)始低等到中等嚴(yán)格程度的培訓(xùn)嚴(yán)格程度的培訓(xùn)否否是是低低高高候選人是否候選人是否愿意？愿意？此人可能不合適該職位此人可能不合適該職位是是否否兩種文化背景兩種文化

18、背景差異大嗎？差異大嗎？強(qiáng)調(diào)工作和個(gè)人變量，開(kāi)始進(jìn)強(qiáng)調(diào)工作和個(gè)人變量，開(kāi)始進(jìn)行高度嚴(yán)格的培訓(xùn)行高度嚴(yán)格的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)工作變量，開(kāi)始中等到高等強(qiáng)調(diào)工作變量，開(kāi)始中等到高等嚴(yán)格程度的培訓(xùn)嚴(yán)格程度的培訓(xùn)小小大大外派員工選擇程序外派員工選擇程序 第十章國(guó)際人力資源管理跨國(guó)經(jīng)理人的招聘過(guò)程外派子公司經(jīng)理職務(wù)確認(rèn)外派子公司經(jīng)理職務(wù)確認(rèn)與分析，公司內(nèi)部有合適與分析，公司內(nèi)部有合適人選嗎？人選嗎？從公司外部招聘從公司外部招聘駐外經(jīng)理人員駐外經(jīng)理人員母國(guó)大學(xué)的本科生或研究生東道國(guó)培養(yǎng)的本科生或研究生母國(guó)、東道國(guó)或第三國(guó)的高級(jí)管理人才從公司內(nèi)部招聘從公司內(nèi)部招聘駐外經(jīng)理人員駐外經(jīng)理人員是是否否第十章國(guó)際人力資源管理

19、1 1、影響分公司績(jī)效目標(biāo)制定的因素、影響分公司績(jī)效目標(biāo)制定的因素 2 2、對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估、對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估 3 3、對(duì)東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估、對(duì)東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估第十章國(guó)際人力資源管理 （一）局部與整體的關(guān)系（一）局部與整體的關(guān)系 （二）國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜多變（二）國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜多變 （三）時(shí)間與空間的距離（三）時(shí)間與空間的距離 （四）不同的發(fā)展階段（四）不同的發(fā)展階段第十章國(guó)際人力資源管理第十章國(guó)際人力資源管理 績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn) 硬指標(biāo)硬指標(biāo)可測(cè)量的、客觀的、可用數(shù)量表示的，可測(cè)量的、客觀的、可用數(shù)量表示的，如：投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等如：投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等 軟指標(biāo)軟指

20、標(biāo)傾向于關(guān)系和特性，如：領(lǐng)導(dǎo)能力、傾向于關(guān)系和特性，如：領(lǐng)導(dǎo)能力、人際技巧等人際技巧等 情境指標(biāo)情境指標(biāo)考慮績(jī)效發(fā)生時(shí)的情境結(jié)果考慮績(jī)效發(fā)生時(shí)的情境結(jié)果第十章國(guó)際人力資源管理 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)估：誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)估： 直接主管直接主管 母公司母公司 多種評(píng)估方法，如多種評(píng)估方法，如360度評(píng)估等度評(píng)估等第十章國(guó)際人力資源管理 1. 1.工作任務(wù)工作任務(wù) 2. 2.總部的支持總部的支持 3. 3.東道國(guó)的環(huán)境東道國(guó)的環(huán)境 4. 4.文化調(diào)整文化調(diào)整第十章國(guó)際人力資源管理文化適應(yīng)曲線(xiàn)階段階段1旅行者階段旅行者階段階段階段2危機(jī)階段危機(jī)階段階段階段3回升階段回升階段階段階段4復(fù)原階段復(fù)原階段時(shí)間時(shí)間調(diào)整狀態(tài)調(diào)整

21、狀態(tài)文化調(diào)整的階段文化調(diào)整的階段失敗失敗第十章國(guó)際人力資源管理戴爾中國(guó)掌門(mén)離奇退休戴爾中國(guó)掌門(mén)離奇退休 美國(guó)總部提前派人接美國(guó)總部提前派人接班班 全球電腦巨頭戴爾昨天在中國(guó)市場(chǎng)做出異常舉動(dòng)，宣布把持中國(guó)區(qū)大權(quán)四年之久的符標(biāo)榜從戴爾中國(guó)總裁的職務(wù)上“退休”，原戴爾澳大利亞及新西蘭公司副總裁麥大偉接掌戴爾中國(guó)。不到50歲的符標(biāo)榜突然從戴爾“退休”，讓業(yè)界產(chǎn)生頗多猜測(cè)。 符標(biāo)榜是符標(biāo)榜是“退休退休”還是還是“下課下課”？ “領(lǐng)導(dǎo)變化顯示戴爾中國(guó)進(jìn)入成長(zhǎng)的下一階段。”戴爾公關(guān)部門(mén)昨天這樣描述此次人事更迭。符標(biāo)榜的頂頭上司、戴爾公司亞太及日本區(qū)總裁威廉阿米利奧聲稱(chēng)：“戴爾公司在中國(guó)的巨大成功需要強(qiáng)有力的

22、領(lǐng)導(dǎo)人，之前是符標(biāo)榜先生，現(xiàn)在是麥大偉先生以及戴爾中國(guó)制勝領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他成員。” 問(wèn)題是，沒(méi)有跡象表明符標(biāo)榜的“退休”與戴爾中國(guó)要“進(jìn)入成長(zhǎng)的下一階段”有什么因果關(guān)系。記者昨天從其他渠道獲得了一些截然相反的信息。相關(guān)信息顯示，符標(biāo)榜并非“退休”，而是“下課”，很多員工在兩三個(gè)月前對(duì)符標(biāo)榜的離去就已有思想準(zhǔn)備，據(jù)說(shuō)其“下課”的主要原因是總部方面對(duì)戴爾中國(guó)近年來(lái)的利潤(rùn)率水平不滿(mǎn)。 第十章國(guó)際人力資源管理 公允地說(shuō)，符標(biāo)榜在位的四年其實(shí)業(yè)績(jī)驚人。經(jīng)過(guò)周密準(zhǔn)備，2003年戴爾在中國(guó)迅速崛起，對(duì)中國(guó)電腦行業(yè)的主要力量聯(lián)想電腦構(gòu)成巨大威脅。迄今為止，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)份額翻了一番，營(yíng)業(yè)額翻了三倍以上，一舉成

23、為中國(guó)第三大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司。 但從2004年初開(kāi)始，由于瘋狂的市場(chǎng)擴(kuò)張，戴爾在中國(guó)的利潤(rùn)率水平引起業(yè)內(nèi)懷疑，例證之一是其連續(xù)在中國(guó)教育行業(yè)搶到多個(gè)大單該領(lǐng)域?qū)﹄娔X廠(chǎng)商而言基本就不能指望掙錢(qián)，聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商長(zhǎng)期把持該領(lǐng)域其實(shí)只為“拼量”，戴爾居然能夠切入，其開(kāi)出的價(jià)錢(qián)之低不言自明。 此外，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，戴爾甚至推出過(guò)2999元的低價(jià)電腦以搶奪市場(chǎng)份額。但過(guò)去的兩個(gè)季度，聯(lián)想電腦在中國(guó)的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率居然都大幅度攀升，戴爾、惠普等國(guó)際巨頭并沒(méi)能有效遏制。 第十章國(guó)際人力資源管理 美國(guó)總部派人提前美國(guó)總部派人提前“接班接班”？ 2005年8月2日戴爾全球掌門(mén)羅林斯來(lái)華時(shí)，麥大偉已與羅林斯

24、、符標(biāo)榜并排坐在發(fā)布會(huì)主席臺(tái)上。而戴爾方面甚至宣稱(chēng)，從今年1月份開(kāi)始，麥大偉就開(kāi)始同符標(biāo)榜在“雙總裁”領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)下共同管理戴爾中國(guó)。 數(shù)月以來(lái)，在戴爾中國(guó)不少關(guān)鍵管理崗位上，陸續(xù)有總部派來(lái)的海外人士“傾力協(xié)助”，似乎有“接班”跡象，但該消息并未得到戴爾官方的證實(shí)。同樣未被證實(shí)的還有“戴爾將首次在中國(guó)裁員100到150人”的傳言。 戴爾是“直銷(xiāo)”模式及“簡(jiǎn)潔資本主義”的代表，奉行的是“制勝文化”，一切以業(yè)績(jī)論英雄。從代表處開(kāi)始，戴爾在中國(guó)10年換了多位高管，有大陸人、香港人、臺(tái)灣人、新加坡人、美國(guó)華裔，符標(biāo)榜算坐得最久的。 此次接任的麥大偉過(guò)去掌管著澳大利亞及新西蘭公司，業(yè)務(wù)在過(guò)去兩年中翻了一番。因此，無(wú)論聯(lián)想、方正，還是戴爾的“老鄉(xiāng)”惠普，在中國(guó)的壓力絕不會(huì)有所減輕。 第十章國(guó)際人力資源管理 通常采用在分公司為東道國(guó)員工建立起一通常采用在分公司為東道國(guó)員工建立起一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，盡量使這套績(jī)效評(píng)估系套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，盡量使這套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)符合當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)工作行為的風(fēng)俗、規(guī)范。統(tǒng)符合當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)工作行為的風(fēng)俗、規(guī)范。 對(duì)于調(diào)往總部的東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估，對(duì)于調(diào)往總部的東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估，基于他們的角色期望進(jìn)行。基于他們的角色