1、某建筑設計院績效工資改革一、案例背景某建筑設計院為市屬事業單位，設計院的開展戰略是成為集規劃、建筑、園林、監理、 建筑安裝、施工工程管理為一體的綜合性設計單位。現有員工213人，本科及以上學歷的人 員占到90%,屬于典型的知識型企業。由于原有事業單位的管理模式，尤其是薪酬分配機制，影響力員工的積極性，受人才市 場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設計院迫切需要進展績效薪酬改革，以 保存和吸引優秀人才。二、問題分析一）分配平均主義在事業單位的管理框架下，薪酬管理比擬粗放，即使細分也沒有合理的依據，因此職能 部門與技術部門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯

2、 示出分配的不平衡。二）鼓勵不明顯在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工之間的素質能力 和績效水平跨度很大，沒有差距就沒有鼓勵，所以一些素質能力高的員工的積極性沒有發揮 出來，而在當前的薪酬模式下，這種狀況己經無法得到改善。三）獎金分時不透明工程獎金的分配缺乏明確的標準，即使有也比擬模糊，使得獎金的分配人為因素增加， 管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為方法中的方法。但這種分配方式也沒有減少員 工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創造性的發揮。（四）績效管理流于形式該設計院也在進展績效管理，由于缺乏科學的技術和手段，績效指標設置、評價標準有 些設置的不合理，有些難于實施

3、，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統性， 管理環節缺失，難于形成閉環系統，因此組織績效水平的提高微乎其微。三、解決方案（一）崗位梳理及評價方案績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪 酬管理的根底。在績效薪酬改革的過程中，首要的根底工作就是對崗位的梳理和評價。1、崗位設置根據該院的戰略目標，對組織構造進展調整，在設計所和工程組之間實行矩陣式管理， 增強組織的扁平化程度和快速響應能力。組織機構分為：職能管理、專業設計所、工程部、 二級單位四塊。根據組織機構設置，重新定位部門職能，編制?部門職責？，根據部門職責合理設置崗位 和編制，通過工作分析，編制

4、？崗位說明書？。崗位說明書是進展崗位評價的根底。2、崗位評價崗位評價采用了 IPE七要素評價法，從職責規模、職責方位、工作復雜度三個維度，對 企業的影響、監視管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、環境條件七個 方面的要素進展評價。（二）績效改革方案1、建立績效管理組織機構（1）建立績效管理領導小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他高層管理人 員組成。主要職責：負責審核和批準設計院績效薪酬改革方案。（2）建立績效改革執行小組：由分管人力資源的副院長為組長，人力資源部和院辦公室為執行機構。主要職責：設計績效薪酬改革方案，并組織實施。(3) 實施主體：各中層管理人員負責績效改革方案

5、的具體實施。(4) 基層員工：在主管領導的指導下實施個人績效管理，并提出反應意見。2、設定績效指標根據設計院的開展要求，分三層構建立計院的績效指標庫，即：設計院組織績效指標(高 層人員績效指標)、部門績效指標中層管理人員的績效指標)、員工績效指標基層人員績 效指標)。(1)設計院組織績效指標庫設計院組織績效指標從財務指標、市場與客戶指標和組織建立三個維度進展設計。表二：某建筑設計院建筑標準設計室組織績效指標庫示意局部)2、部門績效指標庫績效維度具體指標權重財務指標產值50%利潤率資產負債率百萬產值人工本錢本錢降低率市場與客戶精品工程個數25%大型工程個數中標率客戶滿意度年設計量重大設計產品事故

6、數量率組織建立管理體系建立方案率25%優秀人才引進數量和質量員工培訓覆蓋率員工滿意度部門從業務水平、內部管理和客戶評價三個維度進展設計。 表三：某建筑設計院建筑設計所績效指標庫示意局部)績效維度績效指標權重業務水平方案任務完成率60%設計圖紙質量技術創新成果數量設計出錯次數重大產品事故次數內部管理制度體系建立25%專業人員培養人數培訓覆蓋率人工本錢降低率管理費用控制客戶指標甲方滿意度15%內部客戶滿意度3、員工個人績效指標庫表四：某建筑設計所建筑設計主任工程師績效指標庫示意局部）績效維度績效指標權重業績指標設計量70%產值方案任務完成率技術創新數量技術創新質量培養專業人員人數專業培訓次數與時間

7、內部滿意度客戶罵你度4、績效管理運行機制建立完整的績效循環過程包括：績效方案、績效輔導、績效評估、績效改良和績效反應。為保證績效循環的閉環運行，CTC建議在每個環節設置必要的程序進展控制。 表五：績效管理過程控制手段示意圖（三）薪酬改革方案序號績效管理環節過程控制手段1績效方案績效合同2績效輔導績效而談周方案、月方案）3績效評估月度運營會4績效改良績效改良會議5績效反應績效申訴機制1、專業技術人員薪酬改革方案專業技術人員作為建筑設計院的核心人力資源，對其的管理對設計院的持續開展有著重要的影響。專業技術人員的技術水平跨度很大，UTC認為：專業技術人員縱向應劃分的較多 層級，實現專業技術人員職業晉

8、升的雙通道設置，提高專業技術人員的工作動力。專業技術人員是創造設計院經濟效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬 構造為：薪酬收入=根本工資+工程獎金十年終效益獎+福利根據管理層級上下與承當的責任輕重，薪酬收入中的固定局部根本工資）和浮開工資 工程獎金、年終效益獎）的分配比例進展不同設置：固定工資有員工的能力素質決定，工程獎金由員工的產值和績效考核結果斷定，年終效 益獎有員工的年度績效考核結果和設計院的年度經濟效益決定。2、職能人員崗位工資制職能管理人員根據其工作性質，采用崗位工資制，薪酬構造為：薪酬收入=根本工資+績效工資+年終效益獎+福利根據職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定

9、局部根本工資）和浮開工資（績效 工資、年終效益獎）的分配比例進展不同設置：四、配套措施績效薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡, UTC認為在制定改革方案的同時，需要專門制定績效、薪酬實施方案，以解決轉換過程中出 現的特殊情況。本次改革的配套措施包括：？績效改革實施方案？、？薪酬改革實施方案？、? 任職資格管理方案？、？晉職晉升方案?等，配套調整的制度包括？員工獎懲制度？、？員工培訓 制度?等，不再一一贅述。在績效薪酬改革實施過程中，UTC特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少 變革的風險。根據該設計院的實際情況，本次薪酬績效改革實施的突破點選在第一設計所進 展，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模 擬運行完畢后，UTC根據運行的情況，對整體方案做了局部調整，然后推向全院。五、實施效