1、本科學生畢業論文（設計）題 目老撾商業銀行經營管理存在的問題及對策分析姓名 學號 院、系 專業 指導教師（職稱/學歷） （副教授） 2015年03月06日云南師范大學教務處制在7月份杭州高級人才交流會上認識了杜總，我拿到的第一份資料就是介紹新廠畫冊，當時只是覺得企業規模很大，和杜總交談后，感覺老板很平易近人。對其它方面就不太明白了，個性是對化纖行業幾乎一無所知。透過三個月的親身體會，對化纖行業和公司有了必須了解。公司的理念被杜總通俗的解釋為五個發，確實是很恰當，本人對這一理念十分認同。11 老撾商業銀行經營管理存在的問題及對策分析摘要:隨著老撾經濟的快速發展，商業銀行已經成為老撾經濟發展的重要

2、金融形式，商業銀行的發展不僅是老撾的金融管理手段，也為老撾帶來了投資、融資等方面的好處，但是隨著老撾經濟的發展，商業銀行表現出在經營管理方面的不足，其發展相比其他國家而言需要進一步提高。本論文首先調查研究老撾商業銀行的發展和現狀，并且同中國銀行對比，分析了老撾商業銀行的優點和缺點。同時根據老撾商業銀行經營管理的現狀，得出老撾商業銀行存在銀行的股份體系結構不完善，成本管理不嚴謹，人力資源管理不合理，資產管理效率低，金融業務老舊，中間業務不發達的問題。并針對經營管理的問題提出了相應的對策，希望這些對策能夠促進老撾商業銀行更快更好的發展，以便滿足老撾經濟的快速發展。 關鍵詞：老撾；商業銀行；經營管理

3、；問題；對策 目錄(重新核定目錄、頁碼）一、 老撾商業銀行發展現狀1二、 老撾商業銀行經營管理存在的問題1（一）銀行的股份體系結構不完善1（二）成本管理不嚴謹2（三）人力資源管理不合理3（四）資產管理效率低3（五）金融業務老舊，中間業務不發達3三、老撾商業銀行提高經營管理績效的對策分析4（一）加快產權改革，完善銀行的體系結構4（二）加強商業銀行成本管理5（三）加強商業銀行人力資源管理6（四）提高商業銀行資產管理效率7（五）加強金融創新，大力發展中間業務7結語8參考文獻10ABSTRACT11KEYWORDS11致謝111、 老撾商業銀行發展現狀 老撾的商業銀行經過20多年的發展，有了很大的進步

4、，從1975年的1所，變成現今的25所，數量上有了很大的提高，規模上也有了很大的變化，從以前所有的商業銀行的營業點比較集中在首都，到現今有些商業銀行已經在農村設有經營點。本文為了了解老撾商業銀行的情況，對老撾本土銀行的效率狀況較好的商業銀行老撾外貿銀行（Banque pour le commerce exterieurlao簡稱 BCEL）做了具體調查，具體情況如下。老撾外貿銀行是老撾最大的商業銀行，也是老撾第一家中國銀聯卡發卡機構。老撾銀行的董事長由老撾方出任，副董事長、行長和副行長則由富滇銀行委派。從1975年開始只有老撾外貿銀行可以跟國外銀行進行金融業務來往。從1976年到1989年,老

5、撾外貿銀行是由中央銀行的國際銀行業務拆分形成的。在后期的發展中，老撾外貿銀行又有了分配援助贈款業務和管理外國政府和國際組織提供的老撾人民民主共和國物資的業務。1989年11月以來, 老撾外貿銀行的業務逐漸擴大,在各領域包括資產規模、存款、貸款和客戶的數量增長。在老撾外貿銀行內部，有18個分支,，20個服務單位，10個外匯服務辦公室。BCEL已成為國有商業銀行之一。其主要目標是利益客戶和支持政府的經濟政策的改善，發展現代化和擴大在國內以及國外服務。目前，BCEL認可的服務有:存款、貸款、發行的銀行擔保，內部和國際支付，發行和服務BCEL的ATM卡,信用卡服務等等。存款賬戶、貸款服務，進口服務、出

6、口服務，進口服務，保函，國內資金轉帳，國際基金轉移，支付服務，電子銀行服務、外匯、黃金交易服務，BCEL的業務活動不斷擴大，在各領域包括資產規模、存款、貸款和客戶的數量增長。老撾發展銀行已成為國有商業銀行之一。其主要目標是利益客戶和支持政府的經濟政策的改善、發展現代化和擴大國內以及國外服務。老撾發展銀行有3個業務份額持有人：(1)老撾發展銀行代理；(2)老撾發展銀行租賃公司,；(3)Lao-Viet保險公司。在過去20年的發展中,老撾發展銀行為老撾經濟發展作出了杰出貢獻。2、 老撾商業銀行經營管理存在的問題 （一）銀行的股份體系結構不完善通過調查研究我們得知老撾銀行在股份體系結構上存在如下三個

7、方面的問題：1. 老撾商業銀行產權關系不明晰 產權關系不明晰是老撾商業銀行股份制從建立以來普遍存在的現象，非常不利于老撾商業銀行的發展與壯大，產權關系明確成為商業銀行迫切改革的重點工作。2. 法人管理結構不完善 老撾商業銀行法人管理方面存在諸多缺陷，例如：很多董事和經理人員都是由政府直接委派，沒有通過一定程序的推選過程；董事和高層領導缺乏高素質人才，戰略眼光短缺，統籌全局和協調各方關系的金融專家較少。3. 老撾商業銀行激勵約束機制不完善 目前老撾各商業銀行的“官本位”的激勵機制尚存，報酬與銀行經營目標不一致，經營績效和個人業績聯系不夠緊密，銀行經營者積極性不高，經營效率低下，并且約束監督機制不

8、到位，內部稽核審計功能不夠，造成了商業銀行治理結構的混亂現象頻繁出現。（二）成本管理不嚴謹成本是確保商業銀行盈利的關鍵所在，目前老撾商業銀行成本管理不嚴謹，成本管理制度不健全，成本管理執行過程中控制不到位，加強成本管理成為老撾商業銀行管理的重點。1. 成本管理制度不健全 首先，責任成本實施不到位，劃分責任不合理，沒有達到責任成本控制的目的，導致老撾商業銀行成本仍然存在問題無法解決。其次，老撾商業銀行對成本整體認識不夠透徹，對成本客觀形成過程沒有進行科學分析、推斷和預測，沒有根據過去工作工程中所獲得的成本信息采取合理的措施，沒有在下一工作過程中實施有效的控制。2. 成本管理執行過程不合理 首先，

9、目前老撾商業銀行存款成本高，沒有大力組織低成本資金。目前老撾商業銀行對公存款的定活比例結構老化。其次，老撾商業銀行貸款成本控制不理想，沒有根據市場的需求，以效益為導向擇優發放貸款，建立收貸收息責任制，貸款風險高，不良貸款高，信貸資金的安全性差、收益低，貸款發放過程中的成本高。再次，綜合費用成本高。老撾商業銀行沒有嚴格執行財務制度規定，存在虛列、亂擠亂攤成本費用，成本費用真實性差，成本審批制度不完善，內部分部門的費用進行核算不到位的弊端，同時也有內部費用的管理控制費用支出效果不明顯的問題。（三）人力資源管理不合理目前老撾商業銀行的人力資源狀況整體不佳，高素質人才奇缺，人力總量過剩，配置效率低下，

10、這種狀況已經嚴重影響了商業銀行的經營績效和商業銀行的發展。首先，老撾商業銀行從業人員素質普遍低，培訓制度實施不到位。銀行沒有重視、加強對現有員工的教育培訓工作，由于老撾商業銀行的人員隊伍龐大，短期內不可能完全進行通過外部力量來進行人員結構的更新和調整，再加上員工培訓制度實施不到位，造成了銀行從業人員素質達不到銀行快速發展的需要。其次，老撾商業銀行人事管理制度老舊，用人機制不適應市場競爭。目前商業銀行高層管理人員大部分都是又國家任命，政治色彩濃重，不利于銀行發展，用人機制不靈活，有能力有才干的金融專家、人才比重小，并且銀行員工整體索質不高。再次，老撾商業銀行考核制度沒有形成公平的激勵機制，不公平

11、的考核制度不利于外部優秀人才的進入，也不利于淘汰內部的一部分低效率的員工，導致銀行員工積極性不高，銀行經營活力差。（四）資產管理效率低目前老撾商業銀行高額的不良貨款已經成為銀行提高績效的瓶頸問題，造成了老撾商業銀行發展的緩慢和不健康發展，主要表現在以下幾個方面：首先，老撾商業銀行有不良資產消化速度慢的問題。老撾商業銀行體系巨額的不良資產無疑是壓在老撾經濟發展身上的一個沉重的包袱，當前存在的巨額不良資產阻礙了商業銀行的改革。其次，老撾商業銀行內部控制系統和風險控制系統不完善，信貸工作程序不夠優化，銀行的信息系統落后，未建立清晰明確的內部激勵機制和獎懲機制等，大量不良資產出現。（五）金融業務老舊，

12、中間業務不發達目前老撾商業銀行的中間業務主要還是以收付代理為主的勞動密集型，資產業務的資金密集型和以金融衍生工具為主的知識密集型中間業務比較較低，金融電子化步伐緩慢也造成了中間業務發展的滯后。一方面，老撾商業銀行在服務上有匯兌、結算等業務，但存在服務效率較低，金融電子化的進程較慢，服務效率低下的問題。沒有充分利用自身在信息網點、人員以及本土化方面的優勢，電子網絡達不到發展的需求，自身的競爭能力不高。另一方面，老撾商業銀行的咨詢業務發展不深入。隨著外資銀行的進入，對老撾商業銀行商業銀行在各種咨詢業務開展方面的控制也會逐步放松。目前老撾商業銀行沒有充分發揮自身的信息和人才優勢，對企業和個人開展有關

13、資產管理、負債管理、風險管理、流動性管理、投資組合設計和家庭理財、估價等多種咨詢業務。沒有建立以咨詢服務為核心的銀行信息管理和咨詢中心，銀行的結算中心和代理中心職能發揮不到位。三、老撾商業銀行提高經營管理績效的對策分析（一）加快產權改革，完善銀行的體系結構1.進行股份制改造，使產權關系得以明晰股份制是市場經濟中最具有生命力的產權組織形式，它既有利于商業銀行的發展與壯大，也有利于加強其治理制度并改善內部管理，是商業銀行改革的切實可行的選擇。但是，商業銀行作為國家金融系統的重要支柱，多年來為促進國民經濟發展，支持濟體制改革，維護社會穩定做出了巨大貢獻，其發展也直接關系到整個經濟和社會的穩定發展。因

14、此，在商業銀行的股份制改在過程中，要充分保證國家的控股水平。必須意識到明晰的產權并不是提高銀行績效的充分必要條件，提高銀行績效的充分必要條件是在相對完整的產權結構基礎之上，建立高效的公司治理機制。2. 建立現代企業制度，完善法人治理結構 建立符合現代企業制度的治理結構，包括設立股東大會作為老撾商業銀行商業銀行的最高權力機構，設立董事會代表股東利益并行使最高決策權，設立監事會監督董事和經理者階層，并以制度的方式明確股東大會、董事會、監事會和經理人員各自職責等。另外，在董事和經理人員的選擇上，要摒棄過去那種由政府直接委派的方式。應該根據商業銀行經營管理的要求，通過一定程序的推選過程，選出高素質的人

15、員擔任銀行董事，挑選具有戰略眼光、善于統籌全局和協調各方關系的金融專家出任經理人員。而且，在董事會的構成方面，設立獨立董事制度（不少于董事的三分之一），強化董事會的監督和約束機制，保護股東和其它利益相關者的利益，確保銀行的規范運行。3. 建立并完善合適的激勵機制，改革“官本位”的激勵機制 實行商業銀行股份制改造，建立現代銀行制度，使銀行成為真正意義上的商業銀行后，促使銀行經營者們就會把經營目標轉移到資產的管理上來，放棄原來的晉職升遷目的。因此，建立包括薪酬、升職以及其它方式在內的經濟和管理上的激勵機制，進一步完善對董事和經理人員的績效評價體系，使經營效績和個人業績成正比，促使銀行經營者們充分發

16、揮其積極性，捉高經營效率。在建立激勵機制同時，也應建立起完善的約束監督機制，進一步發揮內部稽核（審計）的作用。建立對董事會負責的內部稽飲（審計）部門，以加強董事會經營管理的監督，防范內部人控制風險和其它經營管理風險，在一定程度上彌補監事會不到位的缺陷。（二）加強商業銀行成本管理現代商業銀行應該以股東財富最大化為經營目標，因此，必須提高商業銀行的利潤。而利潤又與成本思息相關，成本是一種綜合信號，它濃縮和代表了金融服務生產過程中的大量信息，在激烈的競爭環境中，準確掌握控制銀行的成本，對商業銀行的發展和運營來說至關重，因此，必須加強成本管理。加強成本管理既包括成本管理制度的健全，也包括成本管理的執行

17、過程的控制。1.健全成本管理制度老撾商業銀行在經營過程中，為了控制經營成本支出，預防浪費的發生，應當根據預防性控制的原理，結合各銀行的經營實際，事先健全各項成本管理制度。首先，老撾商業銀行要實行責任成本管理，合理劃分責任層次。責任層次的劃分應依據商業銀行經營規模的大小，遵循簡便節約、信息溝通快速和資料反映全面的原則而定。通過劃分責任層次，實行內部分級控制責任制，把成本控制指標分解落實到各專業部門以及每個職工，做到層層控制，人人控制。上一級責任人要進一步明確責任權限，給下一級責任人規定相應的成本管理責任。責任人負責自身所應承擔的成本責任，依據責任的完成情況進行績效考評。其次，老撾商業銀行應該對成

18、本客觀形成過程進行科學分析、推斷和預測。成本預測分析可根據歷史成本的趨勢和相關數據，運用科學的數學方法進行加工、計算和處理，預測未來成本的發展趨勢，對制定成本管理目標提供依據。再次，老撾商業銀行要根據過去工作工程中所獲得的成本信息采取合理的措施，在下一工作過程中實施更加有效的控制。各級責任人應及時的、按照統一的方式和方法將成本控制情況呈報給上一級責任人，形成定期成本管理信息報告制度。2.加強成本管理執行過程的管理建立健全的成本管理制度只是商業銀行進行成本管理的基本工作，要真正實現成本管理，還要根據科學性原則制定的成本目標對成本的執行過程進行控制。執行過程的控制包括以下幾個方面：第一，老撾商業銀

19、行要加強對存款成本的控制。在組織資金方面，要大力組織低成本資金，控制存款的成木，以求得存款成本結構的最優化。第二，老撾商業銀行要加強貸款成本的控制。控制貸款成本，應根據市場的需求，以效益為導向擇優發放貸款，并建立收貸收息責任制，降低貸款風險，降低不良貸款，確保信貸資金的安全性、收益性，降低貸款發放過程中的成本。第三，老撾商業銀行要降低加強對綜合費用成本的控制。費用支出也是商業銀行的一項很大的支出，要控制綜合費用成本，首先，要求費用開支必須嚴格執行財務制度規定，不得虛列、亂擠亂攤成本費用，確保成本費用真實準確，并采取合理的措施大力壓縮管理費用支出，補充基層業務費用的需要。其次，需要嚴格審批制度。

20、由財會部門統一負責管理全行的費用和制定費用開支計劃，明確各級主管領導的審批權限。然后，要對內部分部門的費用進行核算，通過對內部費用的管理控制費用支出。（三）加強商業銀行人力資源管理目前老撾商業銀行的人力資源狀況整體不佳，高素質人才奇缺，人力總量過剩，配置效率低下。這種狀況已經嚴重影響了商業銀行的經營績效。對此應該采取以下措施： 1.實行人員優化和淘汰制度以建立適應市場競爭的用人機制 目前老撾商業銀行的高級管理層應該改變由國家任命、行政色彩較濃的特點，應該采用更靈活的用人機制，只要是真正有能力有才干的金融專家、人才，都應該被歡迎和重用，而不能夠有制度上的障礙或者歧視。這樣才能夠通過提高員工增量的

21、素質，而帶動銀行員工整體索質的提高。針對目前老撾商業銀行存在大量的低素質人員和效率低下的問題，可以通過考試在崗人員的年齡、學歷和專業技能考核的有關要求，建立競爭淘汰機制，控制人員總量；或者通過對員工實施待崗培訓制度，實現人員分流，以降低成本，提高效率，實現經營業績最大化。2.嚴格考核制度以建立公平的激勵環境有效的激勵機制既有助于外部優秀人才的進入，也有助于淘汰內部的一部分低效率的員工，激發員工的積極性，推動銀行經營的活力。目前，國有銀行和外資銀行在開設新的機構時往往從商業銀行挖人，造成商業銀行的人才的大量流失，為了留住優秀的員工，老撾商業銀行就需要通過合理、有效的激勵機制來留住人才，調動員工工

22、作的積極性，提高經營管理水平。 3.加強銀行員工的培訓老撾商業銀行需要重視、加強對現有員工的教育培訓工作。由于老撾商業銀行的人員隊伍龐大，短期內不可能完全進行通過外部力量來進行人員結構的更新和調整。為了適應高科技和計算機技術等新技術在銀行中的應用以及飛速變化的金融環境，老撾商業銀行必須通過培訓來提高員工的素質。（四）提高商業銀行資產管理效率由于歷史原因遺留下來的高額的不良貨款已經成為老撾商業銀行提高績效的瓶頸問題。老撾商業銀行應該利用各種方法降低銀行的不良貸款。結合商業銀行不良貸款的成因，參考國外的經驗，對不良資產的問題應該采取消化和防范的措施。首先，老撾商業銀行要消化不良資產。銀行體系巨額的

23、不良資產無疑是壓在老撾經濟發展身上的一個沉重的包袱。推動老撾商業銀行改革，必須消化當前存在的巨額不良資產。可以采取以下措施：一是利用呆帳準備金制度，注銷損失資產，優化結構；二是財政適度注入資金，稀釋不良貸款；三是成立專門的不良資產清理機構，剝離不良貸款。另外，要推動不良資產處置改革：第一，建立明確的不良資產處置制度與計劃；第二，推動不良資產處置的市場化，按招標、拍賣或組建合資公司等方式處置不良資產；第三，金融資產管理公司應該公司化。（五）加強金融創新，大力發展中間業務從全球看，老撾商業銀行的信貸業務已步入“微利時代”，必須拓寬業務范圍。培育新的利潤增長點，增強盈利能力。中間業務以其風險低、收益

24、高的特點受到全球銀行的歡迎，已經成為西方商業銀行新的利潤增長點。在金融全球化環挽下，老撾商業銀行必須迎頭趕上，在拓展并創新資產負債業務的同時，努力爭奪中間業務的市場份額。商業銀行的中間業務應當逐步由以收付代理為主的勞動密集型，向以涉及資產業務的資金密集型和以金融衍生工具為主的知識密集型轉化。同時，加快金融電子化步伐，為中間業務的開展提供基礎平臺。老撾商業銀行要大力提高匯兌、結算等業務的服務效率，鞏固己有的市場份額。針對商業銀行在中間業務開展方面存在的問題，今后要進一步加快金融電子化的進程，提高服務效率。應充分利用自身在信息網點、人員以及本土化方面的優勢，建立起高效快捷的電子網絡，增強自身的競爭

25、能力。老撾商業銀行應該通過增加代理業務的服務種類和業務范圍，積極搶占未來的中間業務市場。目前，老撾商業銀行中間業務收入占比仍很低，有著較大的發展潛力。隨著人們生活水平的日益提高，對金融業服務的要求會越來越高，所需的金融服務品種會越來越多。商業銀行應充分利用點多面廣的優勢，面向干家萬戶，積極開拓中間業務品種。同時要認真學習和吸收外資銀行開展中問業務的成功經驗，有選擇地加以引進，爭取在不斷滿足居民和社會需要的同時，提高自身的收入。老撾商業銀行要努力開展各種咨詢業務。隨著入世后外資銀行的進入，對商業銀行在各種咨詢業務開展方面的控制也會逐步放松。商業銀行應充分發揮自身的信息和人才。優勢，對企業和個人開

26、展有關資產管理、負債管理、風險管理、流動性管理、投資組合設計和家庭理財、估價等多種咨詢業務。要建立以咨詢服務為核心的商業銀行信息管理和咨詢中心，在更高層次上發揮商業銀行的結算中心和代理中心職能。老撾商業銀行要積極研究以證券為對象的中間業務，并嘗試和探索高科技風險投資中商業銀行的中間業務參與方式。商業銀行通過為客戶提供全方位的金融服務，來最大限度地爭取客戶，開拓業務。與此同時，適應金融業務快速發展的需要，商業銀行必須不斷地進行業務品種和業務手段的創新，才能使自身充滿生機和活力。一方面，要加大金融新產品的研究與開發力度，及時開發創新出。適合不同類型企業、居民要求的金融業務新品種；另一方面，要創新業

27、務手段，通過加快金融電子化建設的步伐：建立起高效準確的電子轉賬、支付、清算系統，進一步完善創新ATM和電子轉賬與借記轉賬業務。商業銀行應密切跟蹤新技術的發展，適當創新開展網上銀行業務，提高自身競爭力。 結語本論文通過調查老撾商業銀行經營管理的現狀，并與中國銀行對比，分析了老撾商業銀行優點和缺點，分析老撾商業銀行運營管理面臨的問題，其中有公司治理結構不完善、成本管理不嚴謹、人力資源管理不合理、資產質量低、金融業務老舊，中間業務不發達等問題，并提出商業銀行加快產權改革，從公司治理結構、成本管理、人力資源管理、資產管理和金融創新方面提高經營績效的對策。 本文首先分析了老撾商業銀行發展現狀，其次得出老

28、撾商業銀行存在的問題，最后提出解決問題的策略。由于本人是老撾留學生，在漢語學習方面存在一定程度的語言不足，再加上研究方法的單一，致使本文研究存在方法和數據方面的缺陷。本人預期在今后的學習和工作上，對這方面的研究進行方法上的拓展和數據獲取方面的創新，預期能夠改進方法，并且以最新數據作為研究樣本，做出更好的成績。參考文獻1葉春明、孫薇、宇海英以平衡計分卡為基礎構建商業銀行業績評價的非財務指標J金融論壇2014（1）2魏煽、王晰商業銀行效率研究：一種非參數分析的方法J金融研究，2012（2）：88963秦矧壩，歐陽俊中國商業銀行世市場結構、效率和績效J經濟科學，2011（4）：34354王聰、鄒朋飛

29、中國商業銀行效率結構與改革策略探討J金融研究，2014（3）：58635趙旭中外商業銀行效率比較J世界經濟文匯，2001（1）：39446譚政勛中國商業銀行效率的影響因素：產權制度還是市場結構J當代財經2013（11）：22277闞超、王付彪我屋商業銀行規模經濟實證研究（19922003）J金融研究，2014（1）：46538譚中明中國商業銀行效率分析J中國軟科學，2002（3）：34369萬潁群關注國有銀行與股份制銀行的績效差異J現代商業銀行，2014（5）：444510徐曉寧、張新春中國商業銀行：結構、行為與績效研究J北方經濟，2012（10）：505111周暉關于商業銀行績效評價的若干問題探索J科技與市場，2014（9）：313312王振山銀行規模與中國商業銀行的運行效率研究J財貿經濟，2010（5）：192313李建軍國有商業銀行績效評價理論、方法與實證M，第版北京：中國金融出版社，2014：166Analysis of problems and Countermeasures of the management of the commercial bank in LaosABSTRACT：With Laos economic of fast development, commercial banks has bec