1、建立目標責任機制，激發組織活力2012-02-27 11:36作者admin【本文導讀】成長型企業為什么需要目標責任機制，怎么建立目標責任機制，如何激發組織活力。忙忙碌碌中又迎來了新的一年，作為企業經營者的老板依舊滿懷激情的組織制定了新的戰略目標，但一想到企業以往的情況，又不免對戰略目標能否落實心存疑問。每年戰略目標制定之后，執行起來總是不到位，有些事情即便是自己親自抓，推動起來也很難，有時候對企業甚至有種失控的感覺;各個部門平時看上去都很忙，但一年下來盤點工作，好像都是在重復做一些基礎性的工作和處理一些臨時的緊急事務，而在企業管理上卻沒有任何進步;事無巨細都需要老板拍板，各級人員都在等待上級

2、命令行事，如果沒有上級指示，就無事可做。是不是執行力的問題?嘗試過組織拓展訓練，開展執行力培訓，除了熱鬧一陣子，也沒感到有什么實際效果;是不是人的問題?也嘗試過從外部引入職業經理人，試圖引發“鯰魚效應”改變現狀，可是在最初的一段熱情期過后，職業經理人也“泯然眾人矣”。究竟是什么原因導致企業從上到下都失去了活力?如何才能夠做到上下一心，奮勇爭先，積極主動的執行好企業的每一個戰略舉措?目標責任機制，即根據企業總體戰略規劃，將企業經營活動所要達到的總體目標從橫向和縱向兩個維度進行分解，將具體的目標任務逐層落實到各業務模塊的分管領導、各部門主管人員以至每個員工，同時要求各級人員制定保證措施，并對目標的

3、完成承擔相應責任，通過目標責任的約束，實現各級人員在工作中的自我控制并努力達成工作目標的一套管理機制。正是因為目標責任機制的缺失，導致企業經營目標和責任的壓力集中在企業最高層，甚至老板一個人身上，經常是老板一個人在搖旗吶喊，下屬卻按兵不動，整支隊伍看起來像一群“綿羊”。建立目標責任機制，將幫助同樣一支隊伍從無力的“綿羊”變成勇猛的“獅子”。目標責任機制，作為一種機制，本質上是一種游戲規則。下面這則小故事，有助于理解什么是機制：僧多粥少，寺院里的和尚為了如何把粥分得公平絞盡腦汁。一開始他們選出一個大家信得過的和尚掌勺分粥，掌勺和尚開始時盡心盡職，可時間一長，掌勺和尚便利用掌勺之便，總要為自己多分

4、一勺。大家認為不妥，有人便建議每人一天輪流掌勺，眾和尚同意，但不久后，問題又出來了，掌勺者都感到自己掌勺機會不易，于是掌勺時都為自己多分一勺。后來大家湊在一起，定了一個規矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推舉一個和尚專司監督之職。目標責任機制通過目標的分解和責任的下沉，使企業中的每個部門和個人都承擔起企業的經營管理任務，同時通過績效管理體系，將目標的完成情況與每個人的薪酬掛鉤，從而將企業中每個人的做事方式從老板驅動，轉變成為機制驅動、目標驅動、自我驅動;從人管人，轉變成為制度管人。建立目標責任機制，需要遵循“三步驟，三保障”，三步驟即目標制定和分解、建立績效管理體系、業績回顧與評價

5、，三保障即組織保障、權責體系保障、績效文化保障。目標制定和分解，責任下沉目標制定和分解的目的在于使各級人員的努力方向與企業的發展方向一致，從而保障企業總體目標的實現。目標制定和分解的過程，也是將目標轉化為可實施的方案和手段的過程。經過分解后的目標，不再是空洞的口號，而是能夠切實落在每一個月、每一天、每個人身上的具體的工作任務。目標制定是目標分解的前提，而目標分解是目標制定得以落實的必需手段，二者相互影響，密不可分。往往目標制定和分解的過程要經歷一個自下而上、自上而下、再自下而上的過程。即首先自下而上的收集內外部環境信息和經營情況信息，對下一個時期的經營情況作出預測，初步提出總體目標，企業最高領

6、導層參考以上信息，結合對行業和企業本身發展趨勢的判斷，確定企業總體目標。然后是一個自上而下的過程，企業最高領導層根據企業總體目標，提出實現總體目標的具體措施，并將這些措施下達到各職能部門、經營單元或事業部，形成各職能部門、經營單元或事業部的目標;各職能部門、經營單元或事業部再將自己的目標進行分解，提出實現目標的具體措施，并作為下一級單位的目標下達下去;如此直到將目標分解到具體的個人。最后，將每一個層級員工的目標及其實現目標的具體措施自下而上的進行匯總，從而形成公司整體的目標體系。筆者最近服務過的一家企業，其借咨詢項目開展之機，明確了2012年總體戰略目標，進行了組織架構調整，并對各業務部門和職

7、能部門的工作目標和任務提出了具體要求。例如在其營銷部門，全年工作確定為完成公司產品全部產能產量的銷售，優化產品品種結構，建立和優化營銷管理體系三大任務，并將此三大任務拆分成若干子任務，分別下達到各銷售處、市場管理處、物流處等二級部門。在其運營管理部門，全年工作確定為落實組織績效考核、推動流程管理體系、開展重大信息化建設項目三大任務，并同樣分解到了部門各主要負責人和主管人員。建立績效管理體系很多企業將目標無法落實歸咎于執行力或者人的問題，卻忽略了好的執行力和人的積極主動性都需要良好的績效管理體系來激發和維持。“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”，會極大地挫傷員工的工作積極性。能者多勞，但多勞不能多

8、得，甚至干得多錯的多，被領導罵得也越多。有句話說的好：對做的不好的員工不懲罰，就相當于懲罰了做得好的員工。長久下來，誰也不愿意多干，就形成了人人遇事退縮，誰也不肯承擔責任的局面。績效管理體系在企業內部建立一套相對公平的業績評價體系，將責任與利益統一起來。一套有效的績效管理體系，必然是建立在對企業經營目標和工作重點的共識之上的，使員工個人的業績及職業發展目標與企業的目標有機地結合起來。績效管理體系緊密承接企業目標管理體系，對所有員工提出明確的期望和要求，并對員工行為的結果給出具體的衡量標準。績效管理的工具有很多，例如平衡計分卡，關鍵績效指標(KPI)，360°打分，EVA經濟價值評估等

9、，但無論選擇哪一種，其本質都是選擇若干因素對整個組織、團隊或個人的行為的結果進行評價，衡量其對企業的貢獻，據此形成的評價結果，即績效考核結果，成為對員工進行薪酬分配、晉升調動、人才培養的重要依據。同樣，也正是因為績效考核結果能夠對員工的薪酬、職位、培訓機會等產生重要影響，能夠使員工產生向上的驅動力，主動追求責任的承擔和目標的達成。建立績效管理體系，可以遵循如下步驟：第一，明確企業績效管理體系的牽頭部門，由其負責績效管理體系的建立和績效考核運行管理;第二，審視現有的薪酬結構，根據績效管理需要做出調整，打破過去的大鍋飯、平均主義;第三，選擇適合的績效管理工具;第四，根據企業目標制定和分解的結果，選

10、擇對企業中每一層級員工進行績效評價的因素和評價標準，并考慮績效評價結果的應用;第五，開展績效管理體系溝通，倡導績效為王的企業文化，準備績效管理體系的導入;第六，制定完善的績效管理辦法并開始實施。同樣以筆者最近服務過的這家企業為例，其通過組織架構調整，成立運營管理部牽頭開展組織績效考核和流程管理體系落實推動相關工作。結合新的薪酬管理體系的建立，對公司高層、中層和基層員工，根據職能和崗位的不同，分別設計了相應的薪酬結構，其薪酬中的浮動部分與其績效考核結果掛鉤。例如，對其分管某一產品營銷工作的營銷部副部長，其相應的績效考核指標如表1。業績回顧與評價業績回顧與評價是建立目標責任機制的最后一環，卻是保障

11、目標責任機制能夠切實落地執行的最關鍵的一個環節。如果缺少了對企業業績情況的定期評價，缺少了對目標實現程度的不斷回顧，缺少了對責任履行情況的時刻檢查，缺少了績效考核結果的運用，任何的目標責任和績效考核都將流于形式。從公司層面來看，通過績效分析，找出企業在執行戰略舉措過程中表現出來的弱點和不足，采取措施加以改進;通過定期的業績回顧，檢討企業運行機制中的制度缺陷、操作中的缺點及其他需要改進的事項，不斷完善機制運作;另外，經常的回顧和評價有利于企業不斷審視戰略目標及其保障體系的合理性，能夠及時抓住各類戰略機會，規避戰略風險，平衡各項業務發展，做到隨需而變。從員工的層面上來看，業績回顧與評價對員工的執行

12、情況進行合理評價，按勞付酬，形成良好的正面激勵和負面激勵，同時通過績效反饋和績效溝通，協助員工解決執行力障礙。績效管理體系不僅能夠幫助員工回答“我應該做什么?我應該做到什么程度?我做了之后會得到什么，做不到會損失什么?”，同時通過對企業整體經營成果和員工個人績效結果進行階段性的回顧和反饋，回答“我實際做到了什么程度?我想要提升工作績效，應該做哪些努力?”的問題，從而促使其不斷提升勝任能力，不斷提升企業整體業績。仍以上述企業為例，為保障企業各項目標的落實，從公司層面和部門層面分別設置了業績回顧和評價“時鐘”。營銷部要求下屬各銷售處每周召開周例會，各客戶經理提交周報，回顧一周之內客戶提貨和回款的實

13、際數量，與計劃數量進行對比，尋找差距，分析原因，提出下一周的改進計劃;回顧一周之內市場信息、客戶信息、競爭對手信息等重要信息的收集和掌握情況;回顧一周之內合同履行情況、客戶信用控制情況及其他客戶服務情況，優化工作方法，在提升客戶滿意度的同時降低業務風險。營銷部每月召開部門級的經營分析會，同時對客戶經理進行月度考核。公司每季度召開公司級的經營分析會，檢查公司總體營銷戰略目標的落實情況，進行營銷策略的季度調整，同時對營銷部整體進行季度考核。目標責任機制的建立之后，還要通過以下三方面保障該機制的有效運行：第一，明確牽頭部門，建立組織保障。無論是進行目標制定和分解，還是制定業績評價標準、績效考核指標和組織考核，均需要有人牽頭來做，而這些事務性的工作是不