1、1人才盤點人才盤點=評估組織內部人才的數量和質量、評估組織內部人才的數量和質量、 并促進組織擁有足夠數量和高質并促進組織擁有足夠數量和高質量量 人才的一組業務流程人才的一組業務流程2產出？以終為產出？以終為始始3績績 效效潛力潛力九宮格九宮格4當前崗位：當前崗位：華北1區VP 開始日期：開始日期：2011.7.1離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋 求更大發展目標崗位：目標崗位：東北區SVP 晉晉升準備度：升準備度：RF目標崗位：目標崗位：華北區SVP 晉晉升準備度：升準備度：RN勝任力勝任力評分評分影響說服4協調能力3培養下屬4規劃安排3授權管理3團隊建設4決策能力4戰略理解與

2、執行3業績201132012320124潛力綜合能力3學習導向4發展意愿4等級高個人盤點報告個人盤點報告5人才策略（個人），6個人發展計劃個人發展計劃7六步六工具，人才盤點業務驅動人才培養六步六工具，人才盤點業務驅動人才培養第一步：為業務戰略規劃人才第一步：為業務戰略規劃人才 第二步：計第二步：計算你的人才數量差距算你的人才數量差距第三步：建立第三步：建立/更新統一的人才標準更新統一的人才標準 第四第四步：業績步：業績 X 能力，盤點當前表現能力，盤點當前表現 第五步：第五步：潛質評估潛質評估+校準會，形成人才地圖校準會，形成人才地圖 第六步：第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃制定、跟蹤個

3、人和組織的行動計劃8第一步：為業務戰略規劃人第一步：為業務戰略規劃人才才9OrganizationandTalentReview 兩硬件、兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關鍵崗位兩軟件，盤點組織、界定關鍵崗位1.明年的組織架構需要做怎樣的調整？包括崗位的設計、 職責的分配。2.哪些崗位是核心關鍵崗位？3.關鍵崗位要具備和發展哪些能力？4.組織氛圍/敬業度水平如何？問題出在哪里？工具工具1： 員工調查員工調查10敬業度新內涵敬業度新內涵敬業的員工已不僅僅表現為樂于努力工作，他應該有更 高的工作狀態，即樂于不斷的創造，不斷挑戰自我，追 求自我實現。員工敬業的三層特征員工敬業的三層特征留任努力挑戰員工

4、樂意留 在組織中發 展。員工樂于付 出額外的努 力以保障企 業經營目標 的實現.。員工樂于實 現 挑戰性的 目標以促進 企業經營業 績和股東回 報的突破性 增長。企業要有干活 的人企業要有創造 的人企業要有人工具鏈接：員工調查工具鏈接：員工調查工具鏈接：員工調工具鏈接：員工調查查11敬業度影響因素敬業度影響因素12與標桿企業比較，聚焦關鍵問題與標桿企業比較，聚焦關鍵問題13第二步：計算你的人才數量差第二步：計算你的人才數量差距距14某關鍵崗位人才數量差距某關鍵崗位人才數量差距 =目標人數目標人數 - 在崗人數在崗人數 - 下一級晉升人數下一級晉升人數 + 這一級晉升人數這一級晉升人數 + 離職

5、離職&退休人退休人數數- 外部招聘人數外部招聘人數明年、未來明年、未來3年你缺多少人？年你缺多少人？2013年2015年集團高管 X 2事業部/職能總經理 X 2部門經理 X 2一線主管 X 215 案例案例（某電商企業，總監后備規模分析）：（某電商企業，總監后備規模分析）：目前總監級人數為50人，預計這些人中80%的人明年仍可勝任。 明年總監級別人數較今年預計有60%的增長。 現在總監隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規模的總監后備庫（梯隊人才池）？16第三步：建立第三步：建立/更新統一的人才標更新統一的人才標準準17人才標準能力模型人才標準能力模型BarsKey

6、Behaviors能 力 模型 的 兩種范 式影響他人影響他人清晰、堅定說出自己的想法或主張溝通中目標明確，知道哪些應該堅持、哪些 可以放棄陳述方案時，給出具體可執行的思路，降低 他人對潛在風險和不確定性的擔憂引用理論、數據、證言，支持自己的觀點說出自己的想法時，給出令人信服的理由說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持在質疑或反對面前，有理有據地做出回應在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確工具工具2： 接下來要采取的行動建模技術建模技術18管理梯隊能力模型概覽管理梯隊能力模型概覽一般員工一般員工一線主管一線主管部門經理部門經理職能體系總監職能體系總監/事事 業部總經理業部總經理集團高管集團高

7、管CEO提高效率、展現績效；合作；職業化 表現通過他人完成工作；關注團隊發展； 激勵下屬整合工作，策略、流程化思考；執行 復雜工作；重視管理、職能性工作； 處理跨部門關系建立職能部門/事業部的在行業內的競 爭優勢；保證企業短期和長期盈利能 力長遠、全局、平衡的思維方式；為組 織設定方向；做出艱難決策；贏得他 人對績效的承諾制定戰略 愿景與價值觀領導戰略性思考 創造客戶價值推動執行 跨域協同分配任務 輔導分析與解決問題友好互動梯隊梯隊挑戰挑戰能力能力19能 力 在 梯 隊 上 的 演 進20能力的奧義能力的奧義有次序的、可觀察的行為（有次序的、可觀察的行為（1）推動執行推動執行L3-01-05

8、將目標清晰化將目標清晰化為工作設定明確的預期目標，說明或共同探討清晰的衡量標準 合理用人合理用人為任務落實安排合適人選，綜合考慮他們的經驗、能力、時間安排 獲得承諾獲得承諾獲得盡責承諾，挑戰“不一定”、“盡力”的態度 監控進程監控進程建立溝通機制，以定期開會等方式討論工作進度，檢驗階段性目標的完成情況提前了解任務進展，當發現目標偏離時及時采取措施糾正 評估結果評估結果以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項目或任務結果，給出明確的好或差的 評價能 力構 面行為編 碼21第四步：業績第四步：業績 X 能力，盤點當前表能力，盤點當前表現現22以以“人人”為中心的盤點為中心的盤點業績，能力，潛力業績，能

9、力，潛力工作經歷，知識技能工作經歷，知識技能個人發展個人發展優勢項、劣勢項、發展建議流失風險、流失影響、流失原因發展的目標崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）繼任者（接班人）內部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人 發展業績業績能力能力潛潛潛力力力工作知識/經歷技能接班人優劣 勢23 發展策略發展策略業業 績績能力（行為，能力（行為，360）優秀業績/ 遠超目標完全達標/ 全部目標貢獻作用/ 部分目標需轉變的成長的成熟的數據驅動預分析，形成九宮數據驅動預分析，形成九宮格格工具工具3：360度評估度評估24工具鏈接：工具鏈接：360度評估反度評估反饋饋2%98%100%90

10、%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將已將360度評估廣度評估廣 泛應用到企業決策泛應用到企業決策2%意識到重要性，意識到重要性，開開 始嘗試或即將始嘗試或即將嘗試嘗試世界世界500強企業中超過強企業中超過98%以上企業將以上企業將360度評估作為重要的人員盤點工具之度評估作為重要的人員盤點工具之一一25360評估，撰寫一份專業詳盡的報告26讓360度評估結果更有效1.保證匿名性保證匿名性2.行為化的問題行為化的問題3.強調發展性的項目目標強調發展性的項目目標4.矩陣式評分矩陣式評分5.剔除有問題的數據剔除有問題的數據示例：在評價示例：在評價“建立人際關系建立人際關系

11、”時時360評價的評價的不是籠統的主觀感受：不是籠統的主觀感受： 是否善于與他人建立良好的人際互動關系360評價的是行為展現的頻率這些行為是一貫？經常？偶爾？很少？從不？： 對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達贊美 欣賞他人的笑話，并給以回應27第五步：潛質評估第五步：潛質評估+校準會，形成人才地校準會，形成人才地圖圖28績績效效績效典范有力貢獻需要改善需轉變的成長的成熟的工具工具4、5、6： 潛力行為評估技術、潛力行為評估技術、潛質測評、評價中心潛質測評、評價中心校準會準備校準會準備1：潛質評估：潛質評估潛質潛質29工具鏈接：潛質的行為化評估技工具鏈接：潛質的行為化評估技術術潛質潛質學習

12、導向學習導向發展意愿發展意愿問題解決問題解決 在學習任務和發展行動中表現積極 習慣于主動尋求反饋并采取相應行動 經常從經驗中汲取經驗教訓，杜絕錯誤的再次發生 經常能迅速領會、掌握新概念新信息 主動學習崗位職責之外的知識和技能30工具鏈接：潛質測工具鏈接：潛質測評評31工具鏈接：評價中工具鏈接：評價中心心32校準會準備校準會準備2：收集和：收集和 匯總人才資料匯總人才資料業績，能力，潛力工作經歷，知識技能個人發展優勢項、劣勢項、發展建議流失風險、流失影響、流失原因發展的目標崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）內部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人 發展業績業績能力能力潛潛

13、潛力力力工作知識/經歷技能接班人優劣 勢33如果有人才檔案，效率更高如果有人才檔案，效率更高3435當前崗位：當前崗位：華北1區VP 開始日期：開始日期：2011.7.1離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋 求更大發展目標崗位：目標崗位：東北區SVP 晉晉升準備度：升準備度：RF目標崗位：目標崗位：華北區SVP 晉晉升準備度：升準備度：RN勝任力勝任力評分評分影響說服4協調能力3培養下屬4規劃安排3授權管理3團隊建設4決策能力4戰略理解與執行3業績201132012320124潛力綜合能力3學習導向4發展意愿4等級高形成個人盤點報告形成個人盤點報告36核心核心流程流程 被盤點對象

14、的上一 級管理者（直接上 級、斜線上級） 被盤點對象的隔級 上級 HRD、OD經理召開人才校準會，調整九宮格召開人才校準會，調整九宮格37校準會的議題及主導角色校準會的議題及主導角色1. 開場主持人主持人直接上級直接上級主持人主持人記錄員記錄員目標時間安排原則參與人員2. 上一年行動計 劃執行情況已完成的未完成的經驗和問題3. 介紹組織架構當前組織架構未來可能的組織構 架關鍵崗位能力要求4. 討論單個人才業績能力潛力離職風險職業發展5. 討論整個團 隊高潛名單后備名單團隊培訓需求6. 總結行動計 劃總結行動計劃38A+ 制定下一步發展計 劃（后備人員） 重點激勵A 溝通明確下一步（有計劃晉升或

15、輪崗） 業績輔導 合理激勵潛潛 力力高中低中高績效績效A 明確能力發展重點（針對性培訓/輔導） 合理激勵C 分析原因、警告 嚴格要求業績提升 調崗C- 淘汰，轉崗10%-20%低10%B 現在崗位上發展 嚴格要求提升能力團隊層面盤點結果示例39統計和分析梯隊的人才儲備情況制定相應的行動策略團隊層面盤點結果示例40第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃劃41為關鍵人才設計個性化的發展計劃，7:2:1 原則歷練歷練反饋反饋培訓培訓42 聚合各項行動計劃，整體追蹤執行進程聚合各項行動計劃，整體追蹤執行進程責任人、完成時間責任人、完成時間成果、問題、所需資源等成果、問題、所需資源等行動計劃負責人完成時間實施新的組織結構調整XXX2014.6選拔并培養高潛人才XXX2014.12和研發總監溝通，加大產品經理池的 培養XXX2014