1、管理原理第九十章組織變革及人力資源管理本章主要掌握兩大問題：一、組織變革的含義、意義和組織變革的內容。二、企業(yè)再造一、 組織變革（一）什么是組織變革（P208頁）是指為了提高組織成效而對現有組織進行改造的過程。（二）組織變革的重要性任何組織都在一定的環(huán)境條件下生存、發(fā)展。組織不能改變環(huán)境，只能想法適應環(huán)境。環(huán)境在不斷變化中，任何組織的強勢都只是暫時的。所以，組織要在不斷地變化著的環(huán)境中生存和發(fā)展，一是要實施戰(zhàn)略管理，二是要有效的決策，三是不斷進行組織變革，使組織的管理不斷適應新的環(huán)境。因此，組織變革是不可避免的。（三）組織變革的影響因素和變革的內容1、影響組織變革的主要因素有：（1）變革推動者

2、；（2）決定應做哪些方面的變革（變革的內容）；（3）個人對變革的影響；（4）評價變革。變革的推動者是組織的高層決策者或外部的顧問（對決策有影響的人），變革推動者必須具有專門的技能，在管理各方面都有高超技能以及豐富經驗的人，是變革成功的最關鍵因素。2、組織變革的內容組織變革的目的是提高組織成效，而決定組織成效的關鍵因素（領域）是人員因素、結構因素和技術因素；因此組織變革的內容也就是技術變革、結構變革和人員變革三大方面。（1）技術變革是在科技高速發(fā)展條件下的現代組織，必須不斷地運用新技術、新材料、新工藝、新方法來武裝自身，不斷推出新產品。（屬技術領域和營銷管理領域的問題）（2）結構變革含義（P21

3、3頁）結構變革涉及的領域見表9-1當管理者收集到足夠的信息表明現有結構的不合理已成為組織低效的主要原因時，就要考慮選擇結構變革了。（3）人員變革當人力資源成為制約組織成效發(fā)揮的主要因素時，管理者應考慮人員變革的措施。人員變革的過程即為組織發(fā)展的過程。簡稱為“OD”就是一種側重于對人的變革改變人的行為，組織成員間的工作關系，促進組織成員的發(fā)展，提高組織成效為目標。二、企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程再造）1993年，美國學者杰姆斯錢皮和邁克爾哈默合著的再造企業(yè)一書中指出，現代企業(yè)要進行一次徹底的革命稱為企業(yè)再造。（一）企業(yè)再造的原因：1、推動環(huán)境變化的三種力量，環(huán)境急劇變環(huán)境急劇變化是企業(yè)再造的動力。化是

4、企業(yè)再造的動力。哈默和錢皮指出，1990年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來是有三種力量簡稱為“3C”。（1）顧客因素迫使企業(yè)要爭取每一個顧客，滿足每一個潛在顧客的需求。（2）競爭因素迫使企業(yè)要對市場環(huán)境快速反映，才能贏得生存和發(fā)展的機會。（3）變化因素顧客行為變化、競爭變化、科技發(fā)展、信息高速發(fā)展的變化及社會、政治、經濟、文化的變化，要求企業(yè)必須對各方面保持高度的敏感性，堅持不懈地做跟蹤調查，激勵員工不斷變革和創(chuàng)新。2、傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性新的環(huán)境的三種推動力量，為什么迫使組織必須變革，主要根源就是傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性。具體表現在四個方面。（1）只見樹木，不見森林。長期的按職能

5、分工劃分的組織結構，使管理人員只會從本專業(yè)、本部門職能范圍內思考問題，而跳不出部門的圈子。（2）官僚主義。長期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門的官僚主義。（3）反映遲鈍。傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理。穩(wěn)定環(huán)境較有效率，在動態(tài)環(huán)境中，對外界反映就遲鈍。（4）機構臃腫。勞動分工越細，組織部門越多，管理機構重疊、臃腫，降低管理效率。正因為這些不適應性，哈默和錢皮提出必須對企業(yè)進行徹底的改造，意味著對原有的層級管理、分工協作而形成的一系列管理業(yè)務流程、管理方式、工作程序等，作徹底的變革。（二）企業(yè)再造的基本概念1、什么是企業(yè)再造（P223頁）2、何謂業(yè)務流程（P223頁）3、購

6、貨訂單流程例（三）再造企業(yè)的基本特征：1、流程觀念取代職能觀念2、業(yè)務流程柔性化3、職位合并項目主管為主要形式4、打破組織機構的界限安排工作5、減少檢查和控制。第十章人力資源管理10-1人力資源管理的意義一、人力資源管理的意義1、何謂人力資源管理是組織中關于人力資源的管理與服務工作。即指組織內部一切對人的管理有關的管理活動。2、人力資源管理的職責包括人員選用、培養(yǎng)、人與事的配合、人與人之間關系的協調與合作、員工的福利與健康等，中心是人與事的適當配合與人際關系的協調。3、人力資源管理工作誰做？組織各部門主管是所屬員工的人力資源管理人員。人力資源部門（人事處）是參謀人員，為人力資源管理提供咨詢、參

7、謀、協助和做具體服務工作。人力資源管理的實施和決策權應在各部門主管。二、人力資源管理的原則：1、注意科學方法；2、善用人群關系；3、活用成員長處；4、重視教育培訓；5、建立（用人）標準和制度；6、避免無謂浪費。三、人力資源管理活動的內容：人力資源管理活動管理職能活動對人力資源的計劃、組織、指揮、控制，為高層主管的工作作業(yè)職能活動招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓福利等，為各級部門主管和人事部門的工作人力資源管理活動可簡單歸結為：“求才”、“選才”、“育才”、“用才”、“留才”10-2 人力資源管理的基礎人力資源管理活動的基礎在于“工作分析”、“工作評價”和“職位分類”等三項工作。一、工作分析是

8、人力資源開發(fā)與管理最基本的工作。即是對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程。工作分析包括兩個方面的內容，即（1）工作描述，（2）工作規(guī)范。工作描述工作描述即確定工作的具體特征，主要解決工作內容、工作職責、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。以確定工作名稱、工作活動和工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境和聘用條件。工作規(guī)范工作規(guī)范即找出工作對任職人員的各種要求，包括（1）一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；（2）生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；（3）心理要求：觀

9、察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力等。二、工作評價工作評價是通過有系統(tǒng)的程序，將各工作因素進行相互比較與衡量，決定所有工作取得公平合理工資的方法。工作評價主要用于決定企業(yè)各崗位的工資待遇，以滿足企業(yè)工資支付同工同酬的原則。工作評價的作用工作評價的作用：（1）使工作者了解企業(yè)的工資制度建立在績效和能力之上。（2）顯示機構內各工作之間的相對價值，并可與其他機構的工作相比較。（3）在工作評價構成中，反映工作事實情況。工作評價重點是做好兩個方面的工作：第一，工作評價的基礎工作。即在工作描述的基礎上羅列出某項工作的（1）工作的主旨、職能、專業(yè)技能；（2）處理職務的困難程度與復雜性；（3）操作

10、性的責任；（4）監(jiān)督性的責任；（5）資格標準；（6）工作的環(huán)境條件，如工具設備及工作場所的條件。第二，工作評價的方法確定。普遍使用的方法有（1）排隊法；（2）工作定等法；（3）評分法（4）因素分析法。較廣泛的是應用評分法。報酬要素評分及加權報酬要素 評分數 百分數（權重）技能 0250 50%責任 0100 20%努力 075 15%工作條件 075 15%與要素等級相聯系的分數表職務要素 很低 低 中 高 很高教育 20 40 60 80 100技能 20 40 70 110 160職責 20 40 60 80 100體力要求 10 20 30 45 60秘書、辦公室主任、清潔工職務總分數報

11、酬要素 秘書 辦公室主任 清潔工教育 中=60 高=80 很低=20職責 低=40 中=60 低=40技能 高=80 中=70 低=40體力要求 低=20 低=20 高=45總分 200 230 145由工作分析可確定相應崗位的工資機構，配合工資水平決策和個人工資決策，就能確定每一個崗位的工資報酬。三、職位分類是指將職位予以調查、整理、分析和分類的措施。職位，就是分配給每一個工作人員的職務與責任。先從縱的方面按照工作性質分為若干職業(yè)類別，進行專業(yè)化；再從橫的方面按照工作繁簡難易，責任輕重及資格、條件高低程度分成各種職級。如學校教務處分成：主任、副主任、教務員、學籍管理員等職位。職位分類是為達到

12、“為事擇人”，“人盡其才”在人力資源管理上可發(fā)揮各項功能P235頁。職位分類的因素：（P236頁）1）工作特性2）工作復雜性3）可依據規(guī)章、指示的明確性4）所需的創(chuàng)造力5）遵守上司指導的嚴格性6）對下屬督導的嚴密性7）與外人接觸的頻繁性8）責任范圍的大小與影響9）所需資格工作繁簡難易責任輕重10-3 人力資源的獲得與配置一、怎樣獲得人力資源（一）人力資源規(guī)劃工作： 人力資源預測包括 人力資源儲備分析 比較預測與儲備的人員狀況（二）人員招聘簡答題：簡述人員招聘來源及優(yōu)缺點。人員招聘的來源主要有兩類：1、內部來源，即采用內部提升和調動，來滿足某些崗位的人員需求。優(yōu)點：（1）職工感到有提升的可能，而

13、提高士氣，減少職工外流；（2）內部人員對組織熟悉，能較快勝任工作；（3）可激勵職工努力進取。缺點：（1）未被提拔的人可能產生不滿，挫傷工作熱情；（2）易導致“近親繁殖”，不利于引進新思想、新方法。（3）內部人員素質不高而被提升，會影響組織的績效。2、外部來源，即到大學、人才交易會或職業(yè)介紹所招聘，或通過大眾媒體刊登廣告公開招聘。最大優(yōu)點是人選來源廣泛，選擇余地大，有可能找到一流的人才。缺點是（1）費用高；（2）缺乏對外部求職者的全面真實的了解，確定最佳人選相當不易。三、人員選拔是人員配備的關鍵工作 選舉制（高層） 委派制（中、高層） 考試制（各級管理人員） 推薦制（各級管理人員）選拔的過程：一

14、般分為六個步驟。（1）初審簡歷材料；（2）筆試；（3）面試；（4）工作樣本測試（實際能力測定）；（5）核實材料；（6）體檢。最后、由各級主管各級主管確定是否錄用。選拔的方法10-4 人力資源的培訓與開發(fā)人力資源管理工作的范疇可分為三大方面：（1）計劃、獲得（招聘、選拔）；（2）配置、培訓、開發(fā)；（3）使用、維護（考核、晉升與報酬）。人員的配置、培訓、開發(fā)是各級主管在人事方面的工作，更是人力資源部門的日常工作，許多具體的工作，要有人力資源部門進行計劃和組織以及協調。人力資源培訓一般分為職前培訓和在職培訓兩大類。就培訓方式來說，人事培訓常有以下幾種方式：1、定位。包括（1）非正式培訓；（2）正式培

15、訓；（3）其他形式培訓。2、員工培訓。包括（1）教育課程；（2）工作培訓（具體有操作技能開發(fā)、智力的開發(fā)、專業(yè)知識教育、態(tài)度的轉變等四種形式）。3、學徒培訓。4、實習培訓。5管理人員的開發(fā)（具體有工作輪換、定期會議和工廠訪問等形式）。10-6 考績、晉升與報酬考績、晉升與報酬是人力資源管理“用人”、“留人”的三大環(huán)節(jié)。一、業(yè)績考評一般是分為平時考核和年度總結（與評優(yōu)獎勵結合），由直線主管具體實施，人力資源部門完成服務工作。考績的形式與方法主要有：（1）書面評語，（2）關鍵事件法，（3）圖尺度法，（4）與行為相聯系的等級評分法，（5）排序法，（6）目標管理法。二、晉升在人力資源管理中與晉升職位相關的問題是人事變動。主要有：1、調整；2、晉升；3、降任；4、臨時調動；5、辭退、解雇。三、報酬即工資制度，是現代企業(yè)管理制度的重要內容，也是人力資源管理制度的關鍵內容，它直接影響組織是否能吸引人才、留住人才，是否能激發(fā)員工的積極性。一個成功報酬制度的設置，涉及工資水平