1、12SMART 原則以及實際案例3 許多人埋頭苦干，卻不知所為何來。 辛苦到頭卻發現追求成功的階梯搭錯了墻。 因此，我們務必掌握真正的目標， 并擬定目標的過程， 澄明思慮，凝聚繼續向前的力量。 史蒂芬.柯維高效能人士的七個習慣4 目標管理由管理學大師彼得.德魯克提出，首先出現于他的著作管理的實踐一書中，該書于1954年出版。根據德魯克的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。5SMART原則簡介原則簡介目標管理是使部門領導的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核

2、標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。6 制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，領導必須學習并掌握SMART原則。7 所謂SMART原則，即是： 1. 目標必須是具體的（Specific）2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）3. 目標必須是可以達到的（Attainable）4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）8特別注明：有的又如此解釋此原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不

3、能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；9A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限10SMART原則一 S（Specific）明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。11

4、示例：目標“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現在把它減低到或者。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。12 有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。13實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃

5、完成到什么樣的程度。14SMART原則二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。15如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。例如：領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。16 比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排

6、了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在分以上，低于分就認為效果不理想，高于分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。17實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完

7、成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。18SMART原則三 A（Attainable）可實現性目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。19 “控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，

8、以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。20實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。21SMART原則四 R（Relevant）相關性目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。22 因為畢

9、竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。23SMART原則五 T（Time-based）時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以

10、暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。24實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。25總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。26SMART原則舉例說明271.關于“量化

11、” 有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。28 前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘

12、也沒有人招呼但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。29 那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。又比如什么叫禮貌？應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。302.關于“具體”前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。

13、什么是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。313.關于“可達成”你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。324.關于“相關性”畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。335.關于時間限

14、制比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。34案例：舉個例子，你原來的1000米跑步成績是3分30秒，你想在3個月后進步到3分20秒，那么S就是指1000米跑步，M就是指進步10秒，A就是指進步10秒是比較現實的，可以接受的，比如進步30秒就是不現實無法接受的，R就是指為了進步10秒你要安排其他一些相關性目標，比如要有跑步練習場地，比如每天安排跑2次1000米，也就是指實際性，如果沒有練習場地，

15、那么就是不實際的，T就是指三個月后取得進步，所以理論其實就在我們身邊。實踐才是硬道理。35 案例：大家應該都知道我的兄弟叫順溜，中國兄弟連等電視劇，劇中的王寶強他成功了，名利雙收，大紅大紫，從獨善其身到有能力兼濟“天下”了。這里試著用SMART的原則分析一下王寶強成功的管理原則：36S目標明確王寶強成功后做了很多訪談節目，講得最多的故事是他“去少林寺學習拍電影”。那時候他以為那個寺廟就是學習拍電影的地方。沒有學到表演藝術，倒是習得了一些武術基礎功夫。他到現在還是把拍武俠片當成自己的重要理想。這個過程很有傳奇色彩，這些傳奇里有一個貫穿始終的線索：不放棄。有夢想的人很多，但是能夠把一個夢做十幾年的人就少了。王寶強屬于目標明確，又比較固執意念的人。37R進入圈子進入圈子，靠近目標，是成功學的關鍵環節。畢竟世界很大，個人很渺小，人生很短暫，漫無目標的“闖蕩”是不可能成功的，靠近目標，在目標所在的地帶活動，成功的概率就大大提高了。喜歡影視劇的表演，就來到電影制片廠，就撞進了影視圈，這些東西看似偶然，其實都是王寶強走上成功的必由之路。生活中的很多懷才不遇，就是因為你所在的圈子與伯樂的圈子沒有交集，大家沒有相見的機會。38A設定具有挑戰性的目標在信息時代，做成了事情和如何表述自己“做成了事情”是一門大學問。對自己