1、流程管理方法論培訓流程管理方法論培訓 - 1 -流程管理員要做什么？ 流程維護與管理 思路 流程管理流程（跨部門及部門內） 調整、試運行、優化、實施、流程體系更新 評估綱要綱要流程管理是什么？為什么要進行流程管理？怎樣進行流程管理？ 流程管理的總體思路 流程診斷 思路 方法工具 成果及價值 流程優化 思路 方法工具 成果及價值 流程固化 思路 方法工具 成果及價值- 2 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么流程管理員要做什么- 3 -什么是流程什么是流程流程是為顧客創造價值的一系列邏輯相關的活動。流程是

2、為顧客創造價值的一系列邏輯相關的活動。邁克爾邁克爾哈默哈默首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創造價值價值的活動。 流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。 ISO9000“如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把 它作為一個流程”管理學大師 邁克爾哈默- 4 -流程的組成要素和特點流程的組成要素和特點輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創造了價值流程的特點流程的特點目標性有明確的輸出（目標或任務）相關性流程的活動是互相關聯的動態性流程中的活動具有時序關系層次性活動中又有子流程

3、機構性有串聯，并聯，反饋等結構流程的六要素流程的六要素 輸入的資源：信息、資金、人員、技術、文檔等 活動：參與者包括企業人員、客戶、供應商、其他利益方（如政府部門等） 活動的相互作用（結構） 輸出的結果：產品、服務或某種決策結果 顧客 價值 - 5 -什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM） 提高流程運營的整體水平 規范流程的優化和修訂過程 建立科學、高效、規范的流程管理體系 明確流程管理的職能與職責流程管理流程、流程流程管理流程、流程管理制度管理制度流程規劃與梳理流程規劃與梳理流程設計與審批流程設計與審批流程實施與推廣流程實施與推廣流程反饋與評估流程反饋與評估流程執行與監控流程執行與監

4、控流程優化與更新流程優化與更新相關表單相關表單ITIT支撐支撐流程管理目流程管理目標：標：流程管理辦流程管理辦法：法：流程管理支流程管理支撐：撐：通過通過 公司戰略、組織轉型的有效、正確執行 執行力、執行效率提升 從管理要效益、降低運營成本實現實現流程管理是從流程角度出發，關注流程是否增值的一套管理體系流程管理是從流程角度出發，關注流程是否增值的一套管理體系- 6 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么流程管理員要做什么- 7 -外部環境：全業務運營使得公司管理亟需轉型，需以流程管理為抓外部環境：全業務運

5、營使得公司管理亟需轉型，需以流程管理為抓手，實現手，實現“從市場要效益向管理要效益從市場要效益向管理要效益”轉變轉變業務捆綁與融合：業務捆綁與融合：固移業務捆綁與融合，形成新業務發展模式運營商服務同質化：運營商服務同質化：運營商可突破固移的限制，進行全業務運營行業競爭加劇：行業競爭加劇：隨著產業生態環境和大信息產業的形成，相關產業紛紛加入電信行業競爭客戶導向顯著：客戶導向顯著：隨著技術的驅動，客戶的需求多樣化，企業發展必須結合客戶需求全業務運營全業務運營客戶角度：提升客戶滿意客戶角度：提升客戶滿意競爭角度：提升精細化運營競爭角度：提升精細化運營客戶導向的客戶導向的流程型組織流程型組織流程設計：

6、流程設計：事件驅動的標準化流程流程管控：流程管控：按流程進行分工，協同運作組織設計：組織設計：面向客戶的部門與職位設置 組織管控：組織管控：管理職能集中化，執行職能向一線傾斜流程導向明確各環節分工與協作，打破部門界限與區、分公司界限流程導向明確各環節分工與協作，打破部門界限與區、分公司界限- 8 -從流程入手，是尋找和確定執行力提升從流程入手，是尋找和確定執行力提升“抓手抓手”最有效、最可最有效、最可行的切入點行的切入點企業流程企業流程 企業戰略企業戰略 組織架構組織架構 運營管理運營管理 ITIT支撐支撐 市場營銷市場營銷預算管理預算管理 績效管理績效管理部門設置部門設置部門職責部門職責分公

7、司設置分公司設置 BOSSBOSS系統系統PRMPRM系統系統MISMIS系統系統 首先，流程是企業運轉的關鍵催化劑，高效的流程能給企業帶來持久且難以模仿的競爭優勢首先，流程是企業運轉的關鍵催化劑，高效的流程能給企業帶來持久且難以模仿的競爭優勢其次，流程貫穿企業縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發現企業各層面典型的問題和矛盾其次，流程貫穿企業縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發現企業各層面典型的問題和矛盾第三，流程作為企業戰略、運營、組織和支撐的載體，其運作狀況能折射出企業當前其他第三，流程作為企業戰略、運營、組織和支撐的載體，其運作狀況能折射出企業當前其他各管理領域運營狀態各管理領域運營狀態- 9

8、-內部環境：分公司流程管理也三個方面的能力亟待重點提升內部環境：分公司流程管理也三個方面的能力亟待重點提升流程執行能力流程執行能力 流程標準化能力流程標準化能力 流程一體化能力流程一體化能力 三個能力三個能力提升提升通過流程與制度、考核、職位和通過流程與制度、考核、職位和IT等基等基礎管理的有效銜接，實現流程有效落地；礎管理的有效銜接，實現流程有效落地；通過建立流程管理長效機制，實現流程的通過建立流程管理長效機制，實現流程的閉環管理閉環管理通過流程的顯性化、體系化、規范化，通過流程的顯性化、體系化、規范化，使得流程執行標準、結果標準、管理標使得流程執行標準、結果標準、管理標準準通過區、分公司一

9、體化，業務、管理一體通過區、分公司一體化，業務、管理一體化，效率、控制一體化，推進一個內蒙移化，效率、控制一體化，推進一個內蒙移動的建立，提升內外部客戶滿意度動的建立，提升內外部客戶滿意度- 10 -顯性化顯性化 大部分公司尚未完成顯性化 大量寶貴的運營經驗未通過流程固化體系化體系化 面向全業務的流程體系缺失 面向片區管理流程缺失 面向家庭客戶市場流程缺失規范化規范化 流程要素（流程圖、流程說明、流程控制點說明、流程表單）不完成，規范性不高首先，從流程標準化能力來看首先，從流程標準化能力來看流程標準化能力的欠缺，導致粗流程標準化能力的欠缺，導致粗放式運營管理與面向未來競爭能力不足放式運營管理與

10、面向未來競爭能力不足- 11 -區區/分一體化分一體化 區公司主要從自身角度出發，并未考慮各分公司實際需求情況，缺少溝通協同，盲目性大業務業務/管理一體化管理一體化 業務流程未能根據業務與支撐部門的依存關系進行調整效率效率/控制一體化控制一體化 風險控制點過多或者過少，無法有效控制其次，從流程一體化能力來看其次，從流程一體化能力來看現有流程體系仍停留于職能導向，現有流程體系仍停留于職能導向，整體協同不足，無法滿足整體協同不足，無法滿足“一個內蒙移動一個內蒙移動”的需要的需要- 12 -流程落地流程落地 職位只規定基本職能，流程中具體承擔職責不清，造成責任不清或扯皮 流程設計、執行按職能條塊化分

11、割，未按事件驅動長效機制長效機制 缺少流程管理機制，不能及時根據業務發展需求、制定更新、優化，無法保障流程運轉第三，從流程執行能力來看第三，從流程執行能力來看流程無法真正落地，流程管理長效流程無法真正落地，流程管理長效機制缺乏機制缺乏- 13 -目標：通過構建一體化流程體系，建立客戶導向的流程型組織，能目標：通過構建一體化流程體系，建立客戶導向的流程型組織，能夠提升公司執行力夠提升公司執行力進一步提升精細運營能力進一步提升精細運營能力系統梳理公司流程體系統梳理公司流程體系存在的短板問題，系存在的短板問題，建立客戶導向的標準建立客戶導向的標準化公司流程體系化公司流程體系通過流程體系落地，通過流程

12、體系落地，實現流程與組織、基實現流程與組織、基礎管理聯動，打造流礎管理聯動，打造流程一體化管理能力程一體化管理能力客戶導向的客戶導向的流程型組織流程型組織- 14 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么流程管理員要做什么- 15 -總體框架思路：分為流程診斷、流程優化和流程固化三個階段總體框架思路：分為流程診斷、流程優化和流程固化三個階段 系統調研流程現狀 明確關鍵短板優化方向 優化關鍵短板流程 制定標準化流程手冊 流程角度優化崗位管理 設計公司流程固化方案工作目標工作目標 流程現狀梳理：建立結構化的試點

13、分公司流程全景圖 篩選關鍵短板流程：通過篩選模型明確亟待提升的關鍵短板流程 流程短板診斷：明確流程待優化點與提升方向 關鍵短板流程優化：運用SDR流程優化工具，系統優化關鍵短板流程 標準化流程手冊制定：從流程信息、流程圖、流程說明、控制點、表單等5個方面，制定內蒙公司標準化流程手冊 流程與職位管理銜接:梳理完善崗位職責,優化崗位關鍵績效指標 流程落地推進方案：流程固化手段建議，制定流程落地推進計劃 一體化流程管理機制：全區流程一體化管理機制，分公司實施細則工作內容工作內容 標準化能力標準化能力 一體化能力一體化能力 執行能力執行能力能力提升能力提升第一階段：流程診斷第一階段：流程診斷第二階段：

14、流程優化第二階段：流程優化第三階段：流程固化第三階段：流程固化- 16 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理怎樣進行流程管理- 流程診斷流程診斷- 流程優化流程優化- 流程固化流程固化流程管理員要做什么流程管理員要做什么- 17 -以以eTomeTom完整管理框架為基礎完整管理框架為基礎運作支持運作支持和就緒和就緒業務實現業務實現業務保障業務保障計費與帳務計費與帳務E.客戶關系管理客戶關系管理F. 業務管理與運作業務管理與運作G.網絡資源運營管理網絡資源運營管理H.供應商和合作伙伴關系管理供應商和合作伙伴關系管理O.人力資源管理人力資源

15、管理I.戰略和企業規劃戰略和企業規劃I-1.戰略和企業規劃管理戰略和企業規劃管理J.企業風險管理企業風險管理M.財務與資產管理財務與資產管理M-1.預算和控預算和控制管理制管理M-2.流動資金流動資金管理管理M-3.固定資產固定資產管理管理M-4.財務分析財務分析與會計核算與會計核算K.企業效率管理企業效率管理K-1.企業創新企業創新與質量管理與質量管理K-2.流程管流程管理理K-3.企業信息企業信息化化K-4.知識管知識管理理O-2.招聘招聘/配置配置O-3.培訓與發培訓與發展展G-5.用戶投訴處理用戶投訴處理G-4日常維護和故障日常維護和故障G-8.網絡分析和優化調網絡分析和優化調N.外部

16、關系管理外部關系管理J-1.安全管安全管理理J-2.內部審內部審查管理查管理J-3.風險管風險管理理企業管理企業管理運營運營M-5.經營業績經營業績考核考核O-4. 績效與激績效與激勵勵O-5.薪酬與福薪酬與福利利F-1. 業務分析與優化業務分析與優化F-2. 業務問題管理業務問題管理F-3. 業務合作管理業務合作管理G-1.網絡運維網絡運維G-7.資源調度和生產管資源調度和生產管H-1.供應商關系管理供應商關系管理戰略落實管理戰略落實管理基礎架構生基礎架構生命周期管理命周期管理產品生命產品生命周期管理周期管理A. 市場營銷與產品市場營銷與產品B.業務業務開發開發管理管理C. 網絡資源計劃和建

17、設網絡資源計劃和建設D.供應鏈規劃與管理供應鏈規劃與管理A-2.營銷規劃與執行營銷規劃與執行A-7.業務與基礎營銷資業務與基礎營銷資A-3.品牌管理品牌管理C-3.網絡資源運營能力及其構建網絡資源運營能力及其構建D-1.采購計劃采購計劃D-2.采購管理采購管理D-3.倉儲運輸倉儲運輸戰略、基礎架構和產品戰略、基礎架構和產品B-1.業務研發策略和計劃業務研發策略和計劃A-4. 資費管理資費管理A-5.廣告宣傳管理廣告宣傳管理A-6. 營銷渠道管理營銷渠道管理B-2.業務需求分析業務需求分析B-3.業務開發業務開發B-4. 業務推出業務推出C-1.網絡資源技術戰略網絡資源技術戰略C-2.網絡資源計

18、劃制定網絡資源計劃制定C-4.網絡建設評估網絡建設評估A-1.市場分析市場分析G-2.網絡職能網絡職能G-3.互聯互通互聯互通L.企業形象管理企業形象管理O-1.組織結構組織結構與職位管理與職位管理L-1.企業文化和形象企業文化和形象管理管理G-6版本裝載和數據版本裝載和數據K-5.基礎管基礎管理理G-9. 運營管理運營管理G-12.維維護與故護與故障處理障處理G-10.需求需求與程序開與程序開發管理發管理G-11.業業務支撐項務支撐項建設建設E-1.個人客戶關系管理個人客戶關系管理E-2. 集團客戶關系管理集團客戶關系管理N-1.公共公共關系關系管理管理N-2.法律法律事務管理事務管理G-1

19、3.業務管業務管理理診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 18 -以四大領域為視角，全方位審視現有流程體系以四大領域為視角，全方位審視現有流程體系 流程診斷整體框架流程診斷整體框架 公司戰略公司戰略 流程管理流程管理 運營管理運營管理 ITIT支撐支撐 組織架構組織架構 必需在明確戰略目標基礎上，對組織架構、業務流程、以及運營管理三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平注：組織架構包括部門職能、崗位職責、績效管理、人員匹配等；運營管理包括制度支撐、資源保障、基礎管理等診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 19 -關鍵短板

20、流程診斷：分為短板流程識別和關鍵短板流程篩選兩步驟關鍵短板流程診斷：分為短板流程識別和關鍵短板流程篩選兩步驟 關鍵短板流程關鍵短板流程 短板流程短板流程 流程框架與清單流程框架與清單 識別原則：識別原則： 2 關鍵短板流程篩選關鍵短板流程篩選 1 短板流程識別短板流程識別-是否與公司戰略匹配-是否影響內外部客戶滿意-短板流程識別模型-短板流程清單及診斷報告方法工具：方法工具：成果輸出成果輸出:篩選維度：篩選維度： -戰略重要程度-優化迫切程度-關鍵短板流程篩選模型-關鍵短板流程清單及診斷報告方法工具：方法工具：成果輸出：成果輸出：2 21 1診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及

21、價值- 20 -步驟步驟1 1：短板流程識別有兩個原則：短板流程識別有兩個原則原則一：與公司戰略不匹配原則一：與公司戰略不匹配原則二：影響客戶滿意原則二：影響客戶滿意判斷維度判斷維度判斷標準判斷標準參考輸入參考輸入戰略舉措戰略舉措與戰略重點不一致未執行戰略舉措或執行效果不佳集團公司戰略思路訪談調研組織轉型組織轉型與戰略目標不一致執行效果不佳公司對組織轉型的要求訪談調研判斷維度判斷維度判斷標準判斷標準參考輸入參考輸入外部客戶滿意外部客戶滿意影響關鍵商業過程的提升客戶滿意度短板客戶滿意度報告服務與產品質量分析報告訪談調研內部客戶滿意內部客戶滿意流程效率低下內部反饋差訪談調研短板流程短板流程 與公司

22、戰略不匹配 影響客戶滿意符合兩個原則之一的流程即為短板流程：診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 21 -通過戰略匹配和客戶滿意兩個原則，識別出短板流程通過戰略匹配和客戶滿意兩個原則，識別出短板流程 注：短板流程識別過程，通常先以部門為單位，逐一開展訪談調研及診斷，確定部門短板流程部門流部門流程框架程框架與清單與清單 家庭市場營銷推廣流程 寬帶業務管理流程 片區管理流程 市場部流程清單市場部流程清單 工程建設部流程清單工程建設部流程清單 集團客戶小區接入、建設流程 項目初驗流程 部門短部門短板流程板流程識別識別模型模型戰略舉措戰略舉措內部客戶滿意內部客戶滿意組織轉型組織轉

23、型外部客戶滿意外部客戶滿意 示示 例例 示示 例例 市場部短板流程市場部短板流程 工建部短板流程工建部短板流程 診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 22 -步驟步驟2 2：從兩個維度篩選關鍵短板流程：從兩個維度篩選關鍵短板流程優化迫切程度優化迫切程度戰戰略略重重要要程程度度關鍵關鍵短板短板流程流程篩選關鍵短板流程的意義：篩選關鍵短板流程的意義： 抓住關鍵少數，即關鍵短板，有利于集中精力和資源，開展流程診斷與優化，快速提升公司的執行力篩選關鍵短板流程的維度：篩選關鍵短板流程的維度： 1）戰略重要程度 2）優化迫切程度判斷標準判斷標準判斷標準說明判斷標準說明該流程是否屬于公

24、司當年戰略重點；是否影響戰略目標實現戰略重要程度高：屬于公司當年戰略重點，或對企業戰略的實現具有重要的意義戰略重要程度低：不屬于公司當年戰略重點，且不影響企業戰略的實現戰略重要程度戰略重要程度 優化迫切程度優化迫切程度 判斷標準判斷標準判斷標準說明判斷標準說明該流程是否使用范圍廣，是否使用頻次高優化迫切程度高：該流程使用范圍廣，且使用頻次高優化迫切程度低：該流程使用范圍不廣泛，或使用頻次不高診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 23 -確定綜合評價規則，將步驟確定綜合評價規則，將步驟1識別的短板流程，統一納入篩選模型，識別的短板流程，統一納入篩選模型，在公司層面統一考量在

25、公司層面統一考量注意事項：1選擇關鍵短板，也要適當考慮可操作性，易形成共識；內部阻力小；不形成大規模沖擊；有最佳實踐 2需放到公司層面統一考量，部門認為關鍵短板的，不必然是公司級的關鍵短板2413戰戰略略重重要要程程度度優化迫切程度優化迫切程度低高低高 流程優化優先級流程優化優先級 高較高一般低 戰略重要程度高；優化迫切程度高4例如，面向家庭市場流程、片區管理流程 戰略重要程度低；優化迫切程度高3例如，報帳流程 戰略重要程度高；優化迫切程度低2例如，QC管理流程 戰略重要程度低；優化迫切程度低1 例如，OA信息上報流程診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 24 -最終，確

26、定公司當前面臨的、至關重要的、最關鍵的短板流程最終，確定公司當前面臨的、至關重要的、最關鍵的短板流程注：項目組根據訪談、調研、診斷，先提出初步結論；然后公司領導分析討論確定最終結果各部門各部門短板流短板流程清單程清單及診斷及診斷報告報告關鍵短關鍵短板流程板流程篩選模篩選模型型公司關公司關鍵短板鍵短板流程清流程清單及診單及診斷報告斷報告 家庭市場營銷推廣流程 寬帶業務管理流程 渠道協同管理流程 片區管理流程 市場部短板流程市場部短板流程 網絡部短板流程網絡部短板流程 網優管理流程 網絡維護及故障處理流程 家庭市場營銷推廣流程 寬帶業務管理流程 片區管理流程 報帳流程 培訓管理流程 示示 例例 示

27、示 例例 公司關鍵短板流程公司關鍵短板流程 診斷思路診斷思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 25 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理怎樣進行流程管理- 流程診斷流程診斷- 流程優化流程優化- 流程固化流程固化流程管理員要做什么流程管理員要做什么- 26 -流程優化不僅要關注流程本身，更要關注流程外部環境及支撐系統流程優化不僅要關注流程本身，更要關注流程外部環境及支撐系統優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值步驟1步驟2步驟3步驟X流程流程1流程流程2流程流程3組織架構組織架構IT支撐支撐運營管理運營管理-

28、 27 -承接第一階段識別出的關鍵短板流程，從流程管理本身，以及流程承接第一階段識別出的關鍵短板流程，從流程管理本身，以及流程運行的保障運行的保障/支撐兩個層面，確定流程優化方向支撐兩個層面，確定流程優化方向優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值流程關鍵短板診斷針對兩大層面：流程關鍵短板診斷針對兩大層面：1、流程管理、流程管理 四個診斷領域：流程體系、流程導向、流程設置、流程控制2、流程運行的保障、流程運行的保障/支撐支撐 三個診斷領域：組織架構、IT支撐、運營管理流程體系流程體系 流程導向流程導向 流程設置流程設置 流程控制流程控制 組織架構組織架構 IT支撐支撐 運營管理

29、運營管理 流程管理流程管理 保障保障/支撐支撐 關鍵短關鍵短板流程板流程 流程關鍵短板診斷模型流程關鍵短板診斷模型 流程關流程關鍵短板鍵短板1.營銷方案管理2. 3. 4. 5. 6. 1.營銷方案執行效果評估流程缺失，未形成管理閉環2. 營銷方案制定的橫向聯動差3. - 28 -診斷領域診斷領域1 1：流程體系：流程體系“流程體系流程體系”的標準的標準流程在垂直和水平方向進行合理劃分必要的流程沒有缺失明確流程的目的、相互關系和協作關系保證流程之間的良好配合，共同完成業務事件和業務目標診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 齊全性齊全性 多樣性多樣性 與靈活性與靈活性顯性

30、化與標準化顯性化與標準化流程間接口與界面流程間接口與界面體系完整，層次分明分類合理，滿足不同需求，可特事特辦流程有對應制度，流程要素齊全界定清晰，銜接良好流程缺失流程多樣性不夠流程靈活性不夠流程缺乏固化流程缺乏標準化流程間接口不清晰上游對下游支撐不足分類不夠，分類不夠，處理僵化處理僵化不具備特事不具備特事特辦機制特辦機制交接不順暢，交接不順暢，溝通成本高溝通成本高優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 29 -診斷領域診斷領域2 2：流程導向：流程導向“流程導向流程導向”的標準的標準流程欲實現的目標與企業戰略的目標要求一致 戰略目標決定要做的工作，每個流程保證正確地做事 整

31、個流程體系保證做正確的事，流程目標與戰略導向一致 流程倡導的價值應與企業的追求價值一致：追求的是效率還是效益，關注速度還是質量，期望“管住”還是“管好”，加強控制還是鼓勵授權診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 與戰略目標匹配與戰略目標匹配 與客戶導向匹配與客戶導向匹配流程知曉率流程知曉率縱向統一差部門導向，非全局最優橫向聯動差流程缺乏宣貫目標一致，縱向一致，區分一體化客戶滿意，橫向聯動，業務、管理一體化相關人員明確流程目標，知曉執行過程影響客戶滿影響客戶滿意度意度優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 30 -診斷領域診斷領域3 3：流程設置：流程

32、設置“流程設置流程設置”的標準的標準流程內部各環節有效、完整并能緊密配合剔除不增值環節各環節形成管理閉環，保證整個流程的效率、工作質量診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 流程環節的必要性流程環節的必要性 流程的內部接口流程的內部接口存在無效環節（效果、效益）環節缺失，流程斷裂未形成管理閉環上游對下游支撐不足流程環節溝通過頻信息不完整、不及時表單缺失、不完整流程環節具有增值性 流程環節完整，形成管理閉環 接口明確、輸入輸出清晰、具備表單，信息完整流程環節的完整性流程環節的完整性 優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 31 -診斷領域診斷領域4 4：

33、流程控制：流程控制“流程控制流程控制”的標準的標準流程的執行需進行控制，但控制也需要消費時間和資源，應控制該控制的環節流程控制可能減少環節，也可能增加環節，但目的都是為了更好的控制診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 控制的合理、有效控制的合理、有效 過度控制/重復控制無效控制 控制點缺乏控制點無效（效果/效益）控制要素不全輔助決策信息可獲取差輔助決策信息支撐不足缺乏流程績效控制的是應控制的、能控制的 控制點設置合理，要素齊全，信息可獲取，指標合理控制點的合理、有效控制點的合理、有效 優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 32 -診斷領域診斷領域5

34、 5：組織架構：組織架構“組織架構組織架構”的標準的標準組織必須依照流程而定，組織架構應支撐流程實現快速和有效運轉組織結構與流程匹配須遵循的原則：事件驅動：以事定組織架構、定崗、定編，以崗定人組織架構適應流程，保證職責完整性，盡可能使同一個人完成一項完整的工作，在工作過程中盡量減少交接的次數診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 職能匹配職能匹配 崗位匹配崗位匹配 績效匹配績效匹配 人員匹配人員匹配 職能清晰，分工明確 職責清晰 績效激勵與崗位職責匹配 人崗對應，能力、素質與流程匹配職能缺失職能設置不合理分工不明確職責不明確職責完整性不夠權責不匹配權責激勵不匹配人崗不匹配

35、無人負責，多頭負責量質不匹配示例示例 旗縣分公司對于營業款的稽核的職責是在市場部還是財務部，不明確綜合部的督辦職能 “營銷過程滿意度”是客服中心掌控不了的，但卻是客服中心的考核指標無人負責工會會費的管理優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 33 -診斷領域診斷領域6 6：ITIT支撐支撐“IT支撐支撐”的標準的標準流程運轉需要有相應的IT支撐，這是流程落地實施的基礎IT支撐充足IT支撐能夠系統協同、信息共享診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 IT系統與流程匹配系統與流程匹配 有效支撐流程實施 IT支撐不足系統協同性差信息未共享示例示例 系統支撐不

36、足：系統中動感地帶品牌的數據少，只有動感地帶在網用戶數（即客戶到達數），系統中查不到作為KPI考核指標的動感地帶品牌純度指標優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 34 -診斷領域診斷領域7 7：運營管理：運營管理 “運營管理運營管理”的標準的標準流程運轉需要有貫穿始終的各種資源支撐（包括策略、資源、制度等），這是流程落地實施的基礎策略正確資源保障充足制度有效支撐流程運轉 診斷維度診斷維度 判斷標準判斷標準 常見關鍵短板常見關鍵短板 策策 略略 策略正確策略偏差 資資 源源 制制 度度 充足的資源保障資源保障不足，執行不到位等制度與流程匹配；制度被嚴格執行；制度被知曉制度缺

37、失制度與流程不匹配制度間存在沖突制度未宣貫落實示例示例 積分兌換，為了兌換而兌換，無法實現初衷：增加客戶粘性及滿意度師資及時間不足，導致培訓實施不到位培訓管理未建立相應的制度：師資管理、費用管理、課程管理優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 35 -經優化的流程，應通過標準化的流程手冊使優化效果得以顯現，并經優化的流程，應通過標準化的流程手冊使優化效果得以顯現，并成為新流程的執行標準成為新流程的執行標準優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值流程管理流程流程管理流程流程圖流程圖重點在于明確相關部門職責對流程關鍵環節設置控制點，保證流程的執行效果控制點選擇的

38、標準：審批前環節，跨部門協作環節；對審批環節進行描述- 36 -流程手冊流程手冊流程說明流程說明優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值流程管理流程流程管理流程流程說明流程說明描述工作步驟描述參與部門描述工作內容描述各步驟的產出及下一環節運轉需要的材料描述需要特別說明的事項- 37 -流程手冊流程手冊控制點說明控制點說明優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值流程管理流程流程管理流程控制點說明控制點說明對應流程控制點說明要控制什么控制以什么為標準要對誰的工作進行控制由誰進行相關控制信息由誰進行控制- 38 -流程手冊流程手冊決策權限說明決策權限說明流程管理流程流

39、程管理流程決策權限說明決策權限說明優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值決策什么？誰來決策？權限多大？誰來監督？- 39 -匯總各部門優化后的流程手冊，形成公司流程手冊匯總各部門優化后的流程手冊，形成公司流程手冊優化思路優化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值成為公司工作開展的指導手冊、為公司未來的流程成為公司工作開展的指導手冊、為公司未來的流程管理提供基礎和依據管理提供基礎和依據- 40 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理怎樣進行流程管理- 流程診斷流程診斷- 流程優化流程優化- 流程固化流程固化流程管理員

40、要做什么流程管理員要做什么- 41 -通過與職位、績效、通過與職位、績效、ITIT等手段銜接，保障流程落地；建立相應的長等手段銜接，保障流程落地；建立相應的長效機制、一體化管理機制，提升執行力效機制、一體化管理機制，提升執行力123從三個角度進行流程固化，提升執行力從三個角度進行流程固化，提升執行力通過體系銜接，推進流程落地通過體系銜接，推進流程落地建立長效機制建立長效機制建立一體化管理機制建立一體化管理機制從職位、績效職位、績效、制度、 IT等多維度提出落地建議建立流程制定、監控、優化等的相關管理辦法完善區分兩級一體化流程管理體系固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 4

41、2 -42部門部門 C C部門部門 B B部門部門 A A職位管理、績效管理銜接是保障流程落地的重要手段職位管理、績效管理銜接是保障流程落地的重要手段部門職責部門職責采購部采購部日常工作月度工作.流程流程流程流程 崗位職責崗位職責采購部部長采購部部長日常工作月度工作.個人績效考評采購部部長采購部部長業務技能管理能力個人發展.企業企業戰略戰略操作制度操作制度采購管理營銷管理網絡管理.流程流程績效考核系統績效考核系統效率效率質量質量成本成本.流程流程 流程管理流程管理 職位與績效均是職位與績效均是在流程的基礎上在流程的基礎上建立起來的建立起來的流程優化必將影流程優化必將影響職位、績效響職位、績效流

42、程管理與職位管理、績效管理關系示意圖流程管理與職位管理、績效管理關系示意圖固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 43 -職位說明書應具備五大要素、并滿足準確性、實用性、完整性的原職位說明書應具備五大要素、并滿足準確性、實用性、完整性的原則要求則要求職位說明書職位說明書需要具備的需要具備的要素要素職位說明書需要滿足的三個原職位說明書需要滿足的三個原則則1 職位基本信息職位基本信息職位名稱所屬部門上下級關系2 職位目的職位目的3 工作職責工作職責職責范圍開展方式重要程度成果要求評價指標4 工作接觸工作接觸內部溝通關系外部溝通關系5 資格要求資格要求準確性：準確性：各要素的內容

43、必須準確無誤實用性：實用性：各要素對于崗位開展具有實際的指導作用完整性：完整性：包含必要的要素固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 44 -從流程角度切入，可以為三個模塊的完善提供有效輸入，增強職位從流程角度切入，可以為三個模塊的完善提供有效輸入，增強職位說明書的完整性、實用性、準確性說明書的完整性、實用性、準確性現行現行職位說明書職位說明書需要完善的三個模塊需要完善的三個模塊可以從流程角度為三個模塊可以從流程角度為三個模塊的完善提供有效輸入的完善提供有效輸入職位目的職位目的工作職責工作職責工作接觸工作接觸職責范圍開展方式重要程度成果要求評價指標根據流程優化、流程新建梳理

44、職位目的，對于職位目的發生變化的，做出相應修改根據流程優化、流程新建梳理職責范圍，對于職責范圍發生變化的，做出相應修改流程的運轉過程可以作為開展工作職責的具體方式結合流程的涉及內容確定工作職責的重要程度結合流程輸出的成果確定其質量要求結合流程運轉中的關鍵控制點，明確相應的評價指標依據流程的具體運轉確定崗位工作擁有哪些權限、需要哪些崗位配合固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 45 -原職位說明書示例原職位說明書示例以運行維護中心系統維護崗為例以運行維護中心系統維護崗為例運行維護中心運行維護中心系統維護崗系統維護崗工作目的過于空泛工作目的過于空泛描述過于空泛，不具針對性職責

45、說明不夠細致職責說明不夠細致,實用性不強實用性不強一個職責需要幾個專業進行相關工作，但各專業的工作要求不同、能力要求不同，因此實用性不強 “一個職責就是一句話，但這句話一個職責就是一句話，但這句話夠干一個月了夠干一個月了”部分重要職責未在職位說明書中體現，例如互聯互通及應急通信保障指導性不強指導性不強 未對工作的開展方式、權重、成果要求、評價指標等進行說明，因此指導性不強123固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 46 -由于分公司無法修改區公司統一下發執行的職位說明書，建議編制由于分公司無法修改區公司統一下發執行的職位說明書，建議編制職位與流程銜接手冊職位與流程銜接手冊

46、職位與流程銜接手冊職位與流程銜接手冊包含五部分內容：包含五部分內容：一、職位基本信息與職位說明書銜接二、職位工作目的在職位說明書基礎上，適當調整三、職位工作職責在職位說明書基礎上，詳細細化，適當調整四、協作配合職位及工作內容增加五、工作權限增加一、職位基本信息一、職位基本信息二、職位工作目的二、職位工作目的三、職位工作職責三、職位工作職責（職位說明書完善工作的重點）四、協作配合職位四、協作配合職位及工作內容及工作內容五、工作權限五、工作權限示例示例固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 47 -明確崗位對應的評價指標，能夠為績效計劃提供重要的輸入和參明確崗位對應的評價指標，

47、能夠為績效計劃提供重要的輸入和參考，促進考核與實際工作相匹配，發揮績效的導向作用考，促進考核與實際工作相匹配，發揮績效的導向作用固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值基于崗位工作職責確定工作內容明確工作的評價指標，指標準確、合理依據部門工作重點、崗位的各項職責重要程度，從評價指標中提取考核指標有效彌補僅將考核指標向下分解的績效計劃制定方式的不足考核指標指導員工明確工作重點，適當分配各項工作的執行精力評估與執行相匹配，發揮績效導向作用職職位位管管理理績績效效管管理理崗位崗位職責職責1指標指標指標指標指標指標指標指標指標指標指標指標考核考核指標指標1考核考核指標指標2考核考核指標

48、指標3崗位崗位職責職責2崗位崗位職責職責執行執行執行執行執行執行執行執行執行執行執行執行評估評估評估評估評估評估職位職位與流與流程銜程銜接手接手冊冊績效績效指導指導手冊手冊實現實現“考考核重點聚核重點聚焦在最重焦在最重要的工作要的工作上上”實現實現“說說的和做的的和做的一樣一樣”實現實現“做做的和考核的和考核的一樣的一樣”- 48 -編制績效指導手冊，明確崗位對應的評價指標，供個人績效計劃制編制績效指導手冊，明確崗位對應的評價指標，供個人績效計劃制定時參考定時參考 績效指導手冊績效指導手冊包含兩部分內容：職位基本信息、評價指標相關信息包含兩部分內容：職位基本信息、評價指標相關信息職位基本信息職

49、位基本信息示例示例評價指標相評價指標相關信息關信息各項工作職責及重要程度崗位的各項工作職責、各項工作職責的重要程度考核目標工作職責中的重點（如，培訓管理）、該職責要達成的目的（如，滿足內部客戶的要求）評價指標具體指標、指標說明（對具體指標的解釋、詳細說明）具體指標、指標說明（對具體指標的解釋、詳細說明）在在“具體操作具體操作”部分詳細介紹部分詳細介紹數據來源考核時依據的數據的來源各項工作職責及重要程度各項工作職責及重要程度考核目標考核目標評價指標評價指標數據來源數據來源固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 49 -部門：人力資源部部門：人力資源部職位：培訓管理崗職位：培訓

50、管理崗工作職責工作職責1、開展培訓需求分析，制定培訓計劃，進行培訓管理，為員工職業發展提供保障對于培訓管理崗的此項工作職責，指標庫中有三個指標與其對應：1）培訓費用預算達成率 2）培訓滿意度 3）由人力資源部牽頭組織實施的當期培訓計劃達成率可以將上述三個指標列為培訓管理崗此項工作職責的評價指標“具體指標具體指標”的確定的確定11區公司下發的區公司下發的盟市分公司績效指標庫盟市分公司績效指標庫是確定崗位工作職責對應的評價指標的主要依據是確定崗位工作職責對應的評價指標的主要依據對于崗位的重要工作職責，從區公司下發的對于崗位的重要工作職責，從區公司下發的盟市分公司績效指標庫盟市分公司績效指標庫中提取

51、相應指標作為該崗中提取相應指標作為該崗位的評價指標位的評價指標示例示例固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 50 -“具體指標具體指標”的確定的確定22重點關注流程中的控制點是否有相應的評重點關注流程中的控制點是否有相應的評價指標與之相對應價指標與之相對應示例示例將崗位涉及的流程控制點納入績效考核，能夠保障流程的順暢、有效運轉，從而提升執行力將崗位涉及的流程控制點納入績效考核，能夠保障流程的順暢、有效運轉，從而提升執行力對于流程中的控制點，梳理相關崗位的相關職責是否有相應的評價指標對應對于流程中的控制點，梳理相關崗位的相關職責是否有相應的評價指標對應 流程：代辦費發放流程

52、流程：代辦費發放流程 控制點控制點1：計制代辦費發：計制代辦費發放明細放明細 相關崗位：渠道管理崗 該崗位的相關職責：負責代辦費的及時發放 對該工作職責的考核目標：渠道管理 評價指標：代辦酬金發評價指標：代辦酬金發放及時準確率放及時準確率固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 51 -“具體指標具體指標”的確定的確定33對于無評價指標與之對應的流程控制點，對于無評價指標與之對應的流程控制點，根據評價指標篩選原則，新建評價指標根據評價指標篩選原則，新建評價指標 關鍵性關鍵性崗位工作的重點 可衡量的可衡量的硬指標：可通過數學公式計算 軟指標：可通過定性評價 信息可收集的信息可收

53、集的硬指標的信息收集方式：公司業務和管理中的文件、記錄和報告等 軟指標的信息收集方式：來自公司內外相關人員和專家的意見流程控制點流程控制點評價指標評價指標 評價指標篩選原則評價指標篩選原則一、篩選一、篩選“評價指標評價指標”二、對二、對“評價指標評價指標”進行說明進行說明控制點的“控制標準”可以作為評價指標的指標說明流程手冊流程手冊固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 52 -績效指導手冊績效指導手冊經部門領導確認后，將成為指導員工合理制訂績經部門領導確認后，將成為指導員工合理制訂績效計劃、抓住工作重點效計劃、抓住工作重點XXXX部門部門績效指導手冊績效指導手冊部門領導確

54、認部門領導確認指導員工合理制訂績效計指導員工合理制訂績效計劃劃指導員工抓住工作重點指導員工抓住工作重點成為提升執行力的有效工成為提升執行力的有效工具具固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 53 -通過梳理流程是否與制度匹配、能否通過通過梳理流程是否與制度匹配、能否通過IT手段固化，對制度、手段固化，對制度、IT系系統進行修改完善，保障流程規范執行統進行修改完善，保障流程規范執行綜合部流程落地工作計劃綜合部流程落地工作計劃示例示例固化思路固化思路方法與工具方法與工具成果及價值成果及價值- 54 -目錄目錄什么是流程管理什么是流程管理為什么要進行流程管理為什么要進行流程管理怎

55、樣進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么流程管理員要做什么- 55 -重點在于，保證流程的重點在于，保證流程的長效管理機制長效管理機制的履行的履行流程管理關注點：流程管理關注點：流程執行能力流程執行能力 流程標準化能力流程標準化能力 流程一體化能力流程一體化能力 標標準準化化流流程程手手冊冊職位職位/績效銜接：績效銜接：IT與制度優化：與制度優化：將流程與現行職位/績效進行銜接，主要工作為對職位與流程銜接手冊和績效指導手冊的修改和完善針對調整流程，更新相應的制度、規范、表單、模板等，并修改或將流程因化進IT系統流程閉環管理：流程閉環管理：調整需求調整需求制定方案制定方案試運行試運行方案調整方案調整組織推廣組織推廣制度發布制度發布流程體系流程體系維護維護IT職位職位/ /績效績效閉環管理閉環管理制度制度長效管理機制長效管理機制總體思路總體思路管理流程管理流程流程評估流程評估- 56 -依據通遼分公司流程管理辦法，來具體開展流程管理工作依據通遼分公司流程管理辦法，來具體開展流程管理工作總體思路總體思路管理流程管理流程流程評估流程評估中國移動通信集團內蒙古有限公司中國移動通信集團內蒙古有限公司通遼分公司流程管理辦法通遼分公司流程管理辦法中國移動通信集團內蒙古有限公司通遼分公司綜合部2009年10月規定了流程的決策機構與日常管理機構及其職能