1、 戰略定位的理論與實踐戰略定位的理論與實踐 1 目目 錄錄一、定位理論的由來一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具三、戰略定位的分析工具 3. 1 內部資源分析內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）（價值鏈、核心競爭力） 3. 2 外部環境分析外部環境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 業務組合分析業務組合分析（BCGBCG矩陣與矩陣與GEGE矩陣）矩陣） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、系統總結四、系統總結 2 目目 錄錄一、定位理論的由來一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具三、戰略定位的分

2、析工具 3. 1 內部資源分析內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）（價值鏈、核心競爭力） 3. 2 外部環境分析外部環境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 業務組合分析業務組合分析（BCGBCG矩陣與矩陣與GEGE矩陣）矩陣） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、系統總結四、系統總結 3 定位（定位（Positioning） 由美國營銷專家艾爾列斯（Al Ries）與杰克特羅（Jack Trout）于上世紀70年代初提出，他們在美國廣告時代上發表了名為定位時代的系列文章，后來將相關觀點和理論集中在廣告攻心戰略一書中；正如他們所言，這是一本關于傳播溝通的教科書。 1996年，杰克特羅將其2

3、5年的經驗進行整理，出版新定位，核心思想仍源于1972年提出的定位論。1. 1 作為傳播的定位理論作為傳播的定位理論4 定位理論的產生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞。 定位不是去創造某種新奇的或與眾不同的東西，而是將本企業產品在未來潛在顧客的心目中確定一個合理的位置，在廣告宣傳中為自己的產品創造、培養一定的特色，去操縱、聯想人們原有的認識，在顧客心目中占據有利地位，贏得有利的市場競爭位置。5 定位理論的影響遠遠超過了一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的基本思想。 營銷大師科特勒認為：定位是對公司的提供物（offer）和形象的策劃行為，目的是使它在目標消費者的心目中占據一個獨特的有價值

4、的位置，是對產品的心理定位和再定位。 兩大類營銷失策：一是在市場逐漸成熟后，企業不能及時構思新的定位，從而使其陷入困境；二是隨著企業不斷擴張和進行多元化角逐，而使消費者對其產品的印象愈來愈模糊。1. 2 作為營銷的定位理論作為營銷的定位理論 6 1. 3 作為戰略的定位理論作為戰略的定位理論 對企業所處的外部環境、市場地位和資源動員能力作出正確判斷，明確企業的使命與愿景，制定戰略管理措施，進行資源的內部系統整合。定位定位分析分析定量定量分析分析定性定性分析分析你是干什么的？你算老幾？你想干什么？你能干什么？你是干什么的？你算老幾？你想干什么？你能干什么？戰略成敗在定位戰略成敗在定位企業成敗在戰

5、略企業成敗在戰略7 據統計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡；大型企業平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。 第五項修煉第五項修煉P19P19 90年代后,日本企業陷入困境的最大問題，在于沒有明確的戰略定位。1.4 并非危言聳聽并非危言聳聽 美國一項對101家零售、服務和制造企業進行歷時3年的跟蹤研究，結果表明：采用戰略管理觀念的企業比那些不采用戰略管理觀念的企業更為成功，前者明顯地增加了銷售、盈利并提高了生產率，還有80%的公司將依靠改變戰略方向來實現盈利能力的提高。 8 目目 錄錄一、定位理論的由來一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論二、戰略定

6、位的相關理論三、戰略定位的分析工具三、戰略定位的分析工具 3. 1 內部資源分析內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）（價值鏈、核心競爭力） 3. 2 外部環境分析外部環境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 業務組合分析業務組合分析（BCGBCG矩陣與矩陣與GEGE矩陣）矩陣） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、系統總結四、系統總結 9 2 .1戰戰略略定定位位的的不不同同層層次次 公司級定位公司級定位 決定企業 長期經營目標 事業部級定位事業部級定位 針對各項經營事業目標的戰略職能部門級定位職能部門級定位確定各職能領域中的近期目標和策略，包括生產策略、營銷策略、研究與開發策略、財務策略

7、、人力資源策略等10 .戰略形成戰略形成外部環境分析外部環境分析SWOT分析分析客戶滿意程度客戶滿意程度主要成功因素主要成功因素風險評估風險評估理想及使命確定理想及使命確定戰略定位戰略定位戰略改進戰略改進評估和控制評估和控制總體戰略總體戰略執執 行行內部資源分析內部資源分析行業行業/市場競爭分析市場競爭分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒診斷診斷執行執行評估評估11 2.3 兩大理論學派對比分析兩大理論學派對比分析q外部環境學派外部環境學派（產業組織學派）v時間：興起于六、七十年代v關鍵詞：競爭戰略、競爭優勢q內部資源學派內部資源學派 v時間：興起于上世紀八十年代后v關鍵詞：核心競爭力12 2.3.1

8、 主要思想主要思想q外部環境學派v外部環境（特別是行業和競爭環境）決定著企業能否贏得高額利潤。v資源和能力優勢不具有長久穩定性，其他企業通過模仿或購買同樣可以獲得。v企業的內部資源和能力，須服從于外部環境中存在的機會和威脅而進行調整。v外部環境是企業成功地制定戰略的決定性因素。q內部資源學派v每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，它是成功制定戰略的基礎和出發點，也是利潤的源泉。v這種獨特的資源和能力是伴隨著組織發展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復其發展過程（這是不可能的）。v并非企業所有的資源和能力都有成為持續競爭優勢的潛力，只有當其是珍貴的、稀有的、不完全可

9、模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現實。v當資源和能力能增加企業外部環境機會或減少威脅時，它才是有價值的。13 q外部學派v以環境分析為著眼點，認為公司應在外部環境限制的框架內制定自己的戰略，而且認為戰略的根本任務是“定位”。v外部環境機會是制定戰略的基礎，當有比目前的主導業務更有吸引力的市場機會時，企業應調整戰略資源進入新的事業領域，開展多元化經營。q內部學派v以界定企業自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰略的出發點，戰略的根本任務，就是最大限度地開發和培育新的有關未來外部環境機會的資源和能力。v主張企業專注于已有核心業務，除非原有主導業務的產業已走向衰落；不主張輕易涉足不相關業務，而使企業

10、的核心業務受到削弱。2.3.2 主要分歧主要分歧14 目目 錄錄一、定位理論的由來一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具三、戰略定位的分析工具 3. 1 內部資源分析內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）（價值鏈、核心競爭力） 3. 2 外部環境分析外部環境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 業務組合分析業務組合分析（BCGBCG矩陣與矩陣與GEGE矩陣）矩陣） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、理論總結四、理論總結 15 .邁克爾邁克爾波特的價值鏈理論波特的價值鏈理論簡歷簡歷 1973 1973年，獲哈佛大學經濟年，獲哈佛大學經濟學博士，留

11、任哈佛商學院，學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅的教授，年僅2626歲；歲； 1983 1983年，被里根政府招攬年，被里根政府招攬進進“美國產業競爭力委員美國產業競爭力委員會會”，還是許多國家的政，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。大、葡萄牙等。1980年出版競爭戰略年出版競爭戰略1985年出版競爭優勢年出版競爭優勢奠定了世界級戰略大師的地位奠定了世界級戰略大師的地位16 價值鏈的內涵1.企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價值方面比對方做的更好；價值創造體現在每個環節中，每個環節所創造的價值和發生的

12、成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創造價值，而非成本，問題的著眼點在企業內部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業內部，各業務單元之間的聯系構成了公司價值鏈,各業務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產業中，上下游企業之間存在著行業價值鏈。價值鏈分析的意義價值鏈分析的意義1.1.行業分析行業分析 每一項價值活動，都會對企業最終實現價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業價值鏈的基礎上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.2.競爭優勢競爭優勢 企業可通過與其他企業不同的價值活動，或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢；

13、經營差異化時必須控制實現差異經營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優勢。3.3.關鍵控制點關鍵控制點/ /關鍵環節關鍵環節 在企業價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意義的環節(如在電腦業,關鍵環節是芯片生產及研發)。17 企業價值鏈結構企業價值鏈結構基層結構基層結構人力資源管理人力資源管理技術開發技術開發采購管理采購管理內部物流內部物流 生產流程生產流程 外部物流外部物流 市場營銷市場營銷 服務服務利潤利潤利潤利潤優化優化供應鏈，供應鏈，降低降低庫存，庫存，提高流速提高流速規模經濟規模經濟降低生產降低生產成本以及成本以及低質量成本低質量成本損耗損耗降低倉儲

14、、降低倉儲、運輸成本運輸成本減少時間減少時間成本成本通路通路價格價格促銷促銷產品產品提高提高客戶客戶滿意度滿意度顧客顧客價值價值導向導向主主要要活活動動組織結構、控制系統、組織結構、控制系統、企業形象、企業文化企業形象、企業文化 、創新能力、創新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展改進產品和工序的技術活動、改進產品和工序的技術活動、專利產品技術、高質量產品、先進工藝專利產品技術、高質量產品、先進工藝企業的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢企業的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢 支支

15、持持活活動動積極分析企業的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業競爭優勢.18 運營作業鏈結構運營作業鏈結構研發研發采購采購 制造制造 物流物流 營銷營銷 銷售銷售服務服務新產品開發品牌管理廣告促銷新產品開發基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執行廣告,促銷評估成果分析整合傳播19 五種行業價值鏈結構五種行業價值鏈結構制造業制造業研發采購 制造 物流 營銷 銷售服務證券業證券業項目概念的企劃業態開發 原材料尋找 原料 采購 人事 培訓 指揮 監督促銷快餐業快餐業商品開發營銷

16、定價 承銷 聯合 募集交易商品開發采購 物流 宣傳 廣告 店面 管理 營業服務零售業零售業媒體采購開發客護 宣傳 企劃 銷售 廣告 制作 廣告 發布廣告廣告代理業代理業監視店面營運客 戶20 內部物流內部物流 生產流程生產流程 外部物流外部物流 市場營銷市場營銷 服務服務利潤利潤設備購置設備購置, ,部部件檢查件檢查, ,驗收驗收海上作業物資海上作業物資補給儀器設備補給儀器設備安裝安裝, ,調試調試海上作業試航海上作業試航, ,海上地球物理海上地球物理資料收集資料收集, , 模模擬數據現場分擬數據現場分析析, ,海底地質采海底地質采樣樣, ,導航定位導航定位, ,工程地質鉆探工程地質鉆探及取樣

17、及取樣室內地球物理室內地球物理資料處理、地資料處理、地質樣品化驗分質樣品化驗分析、地球物理析、地球物理資料解釋、導資料解釋、導航定位資料整航定位資料整理、相關圖件理、相關圖件繪制繪制, ,報告編寫報告編寫廣告廣告, ,營營銷推廣銷推廣, ,項目建議項目建議書書, ,業務業務投標投標, ,洽洽談隊伍談隊伍, ,工程項目工程項目書出版書出版服務咨詢服務咨詢報告圖件報告圖件跟蹤咨詢跟蹤咨詢工程咨詢工程咨詢技術咨詢技術咨詢, ,建議建議, ,檢檢測測, ,指導指導應用應用主主要要活活動動組織結構采用事業部制組織結構、組織結構采用事業部制組織結構、控制系統采用技術規范式的間接控制系統控制系統采用技術規范

18、式的間接控制系統企業文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨企業文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展新儀器設備設計、革新儀器設備設計、革新采集線路設計、采新采集線路設計、采集方法改進、檢測系集方法改進、檢測系統性能改進統性能改進. .廣告策劃、管理信息廣告策劃、管理信息系統設計、法律咨詢系統設計、法律咨詢 支支持持活活動動案例：廣州海洋地質勘探開發總公司價值鏈分析案例：廣州海洋地質勘探開發總公司價值鏈分析供應鏈管理 基層結構基層結構人力資源管理人力資

19、源管理技術開發技術開發現場采集現場采集參數設計參數設計采集系統采集系統開發開發. .資料系統開發、資料系統開發、資料解釋系統改資料解釋系統改進進. .服務手冊和程服務手冊和程序說明書、技序說明書、技術改進和改良術改進和改良反饋反饋. .采購管理采購管理利潤利潤市場預測、經市場預測、經營戰略策劃營戰略策劃 中介機構服務中介機構服務物資供應和出差物資供應和出差 21 我們對價值鏈理論的貢獻我們對價值鏈理論的貢獻資源代表企業對生產經營活動的投入投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源所謂主要活動是指直所謂主要活動是指直接創造價值即使資源接創造價值即使資源增殖的活動增殖的活動所謂輔助活動是指為

20、所謂輔助活動是指為創造價值提供資源配創造價值提供資源配置服務的活動置服務的活動營銷立項、采購配送研究開發、生產制造市場推廣、售后服務員工流動、薪酬考核資金籌措、稅負平衡網絡建設、信息共享無形資產：無形資產：專利技術、專利技術、商譽、網絡商譽、網絡22 . .核心競爭力核心競爭力核心競爭力：企業的資源和能力通過特定的、持續性的整合，核心競爭力：企業的資源和能力通過特定的、持續性的整合，為企業帶來獲得超過行業平均水準回報的能力。為企業帶來獲得超過行業平均水準回報的能力。 如何使資如何使資源、能力源、能力形成核心形成核心競爭力？競爭力？環境變化環境變化是否會使是否會使核心競爭核心競爭力消失？力消失？

21、核心競爭核心競爭力是否很力是否很容易被模容易被模仿仿?核心競爭核心競爭力能否持力能否持久久?成功因素成功因素： 靈活性、創新、 速度、整合困擾因素：困擾因素：不確定性、復雜性、組織內部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在哈佛商業評論發表企業核心能力一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。 23 何種資源和能力帶來競爭優勢？何種資源和能力帶來競爭優勢？有價值的有價值的能夠使企業利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的稀缺性的只有少數企業在現在和將來擁有同類資源模仿成本高模仿成本高其他企業不能獲取或必

22、須付出高昂成本才能擁有無替代性無替代性企業必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現競爭優勢 24 成功企業的核心競爭力成功企業的核心競爭力公司名稱公司名稱核心能力核心能力市場及產品市場及產品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音波音航空技術各式民用航空器、軍用飛機、導彈本田本田發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結技術砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰略實施能力飛機發動機、醫療設備、財務公司等海爾海爾服務提升品牌、創新能力白色和黑色家電萬科萬科住宅開發及物業管理高中檔住宅聯想聯想銷

23、售網絡、品牌推廣計算機及其附屬設備25 無無無無無無無無無競爭優勢無競爭優勢低于平均水低于平均水準回報準回報有有無無無無無無競爭均勢競爭均勢平均回報平均回報高于或等于高于或等于 平均回報平均回報有有無無有有/無無有有暫時競爭暫時競爭優勢優勢高于平均高于平均回報回報有有有有有有有有可持續的競可持續的競爭優勢爭優勢26 . .新技術的發展制造業的進步新能源、新材料的使用電子商務、IT時代的到來 3 .2 外部環境分析外部環境分析27 . .這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流，從

24、而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，并最終決定著企業保持高收益的能力向程度，并最終決定著企業保持高收益的能力。28 五力分析模型圖五力分析模型圖行業內對手行業內對手現有公司間的競爭現有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規模經濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業由少數幾個企業主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要29

25、n總成本領先戰略總成本領先戰略建立高效率、大規模的生產設施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發、服務、推銷和廣告等成本費用。n差異化戰略：差異化戰略：將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在行業內具有獨特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰略。n專一化戰略：專一化戰略： 主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。 必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影響公司戰略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰略優勢。30 進入進入障礙障礙退出障礙退出障礙低低高高低低利潤高利潤高, 風險回報風險回報(高新科技產業高新科技產業)利潤低利潤低,風險回報風險回報(中中.小型的股票公司小型的

26、股票公司)利潤高利潤高, 穩定回報穩定回報(圖書出版業圖書出版業)利潤低利潤低, 穩定回報穩定回報(地攤地攤,小商業小商業)高高進入與退出障礙對產業利潤的影響進入與退出障礙對產業利潤的影響31 3.3 業務組合分析1 1、波士頓咨詢集團（、波士頓咨詢集團（BCGBCG） 行業增長率行業增長率/ /市場占有率矩陣市場占有率矩陣2 2、通用電氣公司（通用電氣公司（GEGE） 行業吸引力行業吸引力/ /業務單元競爭力矩陣業務單元競爭力矩陣32 B B 明星產品明星產品A 問號產品問號產品C 現金牛產品現金牛產品D 瘦狗產品瘦狗產品$？3.3.13.3.1 波士頓矩陣波士頓矩陣行業增長率高低高低市場占

27、有率隨著競爭的加劇，明星類產品越來越少，瘦狗類產品越來越多33 盈利能力管理能力內外部資源營銷能力員工素質 市場規模 行業潛力 行業盈利水平 競爭結構業務單元競爭力業務單元競爭力行業吸引力行業吸引力退出退出成長成長高低低高根據所處的不同位置，采取不同策略3.3.2 3.3.2 通用矩陣通用矩陣34 GE 矩陣矩陣/ /策略對應表策略對應表低低 中中 高高業務單元的競爭力業務單元的競爭力投資投資/增長增長 選擇選擇/贏利贏利 收獲收獲/舍棄舍棄速收速收/放棄放棄維維持持擴擴張張選擇性投資發展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或作為攻擊性業務有控制的收獲收獲現金高高 中中 低低行業吸引力行業吸引力35 案例分析：某發電廠多經公司業務分析公司名稱 自身競爭力 行業吸引力電信公司1.61.8汽運公司2.42.4物資公司2.42.8修造公司21.8機電公司1.81.8業務組合GE矩陣01230123分/子公司的競爭力行業吸引力汽運公司修造公司電信公司物資公司機