1、公司戰略制定及報告寫作公司戰略制定及報告寫作2022年年3月月18日日培訓日程培訓日程休息休息 10 分鐘分鐘午餐午餐 1.公司戰略培訓公司戰略培訓9:00am 10:30am主講人：張帆主講人：張帆2.外部評估培訓外部評估培訓10:40am 11:50am主講人：張帆主講人：張帆3.內部評估培訓內部評估培訓1:30pm 2:50pm主講人：周學惠主講人：周學惠4.報告寫作培訓報告寫作培訓3:00pm 4:30pm主講人：周學惠主講人：周學惠休息休息 10 分鐘分鐘公司戰略培訓公司戰略培訓外部評估培訓外部評估培訓內部評估培訓內部評估培訓報告寫作培訓報告寫作培訓目錄目錄前言前言什么是戰略什么是戰

2、略如何制定公司戰略如何制定公司戰略目錄目錄前言前言什么是戰略什么是戰略戰略戰略原意：指導戰爭全局的計劃和策略遠景遠景戰略目的戰略目的戰略方針戰略方針戰略計劃戰略計劃愿景愿景使命使命公司戰略公司戰略行動計劃行動計劃前言前言如何制定公司戰略如何制定公司戰略“天時天時”“地利地利”“人和人和”政治關系經濟環境科技發展等戰場地形外界資源重要程度攻防難易等軍隊裝備人心向背各方支援等宏觀宏觀外部外部內部內部戰略方針戰略方針政策環境宏觀經濟環境科技發展等市場規模市場發展顧客特點競爭程度等市場份額核心競爭力可利用資源等公司戰略公司戰略前言前言什么是戰略什么是戰略如何制定公司戰略如何制定公司戰略目錄目錄戰略方向

3、是按由上至下，多個層面組成的戰略方向是按由上至下，多個層面組成的主要戰略主要戰略實施計劃實施計劃戰略目標與衡量指標戰略目標與衡量指標價值觀價值觀使命使命愿景愿景企業未來的境界企業未來的境界業務定義與范圍業務定義與范圍決策綱領決策綱領具體行動安排具體行動安排衡量戰略實施績效衡量戰略實施績效企業經營理念企業經營理念我們使用以下框架確定戰略方向我們使用以下框架確定戰略方向愿景愿景n愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識n愿景是我們未來要達到的圖景愿景是我們未來要達到的圖景n愿景不是短期的期望，不是關于我們明年要成為怎樣一個企業，而愿景不是短期的期望，不是關于我們

4、明年要成為怎樣一個企業，而是企業的終極目標是企業的終極目標n愿景在一定時間段內可以變化愿景在一定時間段內可以變化愿景的實例愿景的實例 - - 摩托羅拉的愿景摩托羅拉的愿景愿景的實例愿景的實例 - - 索尼五十年代的愿景索尼五十年代的愿景使命使命n使命是我們賴以生存的方式使命是我們賴以生存的方式n使命是目前我們所經營之業務的描述使命是目前我們所經營之業務的描述n使命也是我們未來想要經營的業務的描述使命也是我們未來想要經營的業務的描述使命使命 - - 設計使命應考慮的項目設計使命應考慮的項目n客戶誰是公司的客戶？誰是公司的客戶？n產品與服務公司主要提供的產品或服務是什么？公司主要提供的產品或服務是

5、什么？n提供的價值公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？n市場公司在哪一個行業或目標市場中經營？公司在哪一個行業或目標市場中經營？n核心能力什么是公司自豪的獨特能力？什么是公司自豪的獨特能力？使命的實例使命的實例 - - 英國航空公司飛機維修部門的使命英國航空公司飛機維修部門的使命成為全球最佳和最成功的波音成為全球最佳和最成功的波音747747機型維修商機型維修商To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world價值觀價值觀 - - 價值

6、觀的基本概念價值觀的基本概念n價值觀是企業文化的重要組成部分價值觀是企業文化的重要組成部分n價值觀是我們面臨選擇時決定優先順序的基本出發點價值觀是我們面臨選擇時決定優先順序的基本出發點價值觀的實例價值觀的實例n摩托羅拉-對質量的沉醉，不妥協的道德準則和對人的尊重對質量的沉醉，不妥協的道德準則和對人的尊重n迪斯尼-質量、想象力和客戶服務質量、想象力和客戶服務n通用電氣-無界限的行為、速度和伸展性無界限的行為、速度和伸展性n麥當勞-質量、服務、整潔、價值和樂趣質量、服務、整潔、價值和樂趣戰略目標的實例戰略目標的實例 - - 一個優質食品生產廠家一個優質食品生產廠家n成為新口味和新產品開發的領導者成

7、為新口味和新產品開發的領導者n提高生產效率，同時維持產品的高質量提高生產效率，同時維持產品的高質量n強化在美國及海外的分銷渠道強化在美國及海外的分銷渠道n改善公司的財務狀況改善公司的財務狀況n為提高員工和我們工作的社區的生活質量作出貢獻為提高員工和我們工作的社區的生活質量作出貢獻戰略目標的實例戰略目標的實例 - - 一家通信技術廠商一家通信技術廠商n發展反應迅捷的服務能力發展反應迅捷的服務能力n及時發運高質量及創新的產品及時發運高質量及創新的產品n擴展全球意識和承諾擴展全球意識和承諾提升在中國行業在國際的領導地位使命使命愿景愿景價值觀價值觀以公司的產品、服務和健康信息來源來提高公司顧客的生活品

8、質；以永遠求新為公司發展的企業核心創新團隊以人為本追求卓越戰略目標戰略目標關鍵績效關鍵績效指標指標加強政府關系管理健全零售及采購體系透降低營運成本與費用增強員工技能并加強團隊精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結構員工流動率員工滿意度營運收入利潤銷售費用占總收入比例應收帳款周轉率建立客戶關系管理系統及電子商務客戶滿意度內容貢獻電子商務收入實現國際化集團公司投資收益率組織及協辦政府活動的次數提供明確的目標導向 提供可衡量的指標以保證戰略目標的實現戰略目標樣本戰略目標樣本根據根據SWOTSWOT分析及企業使命，為分析及企業使命，為20032003年到年到20082008年訂出以下年訂出

9、以下6 6個目標，使得公司每個目標，使得公司每一位員工有明確的工作方向一位員工有明確的工作方向-實現國際化集團公司-加強政府關系管理-加強銷售網絡，加強市場滲透-透降低營運成本與費用-增強員工技能并加強團隊精神-建立電子商務、客戶關系管理系統戰略目標樣本戰略目標樣本戰略目標樣本戰略目標樣本指指 標標 財財 務務 及及 產產 品品 結結 構構 目目 標標 2 20 00 03 3年年 2 20 00 05 5年年 2 20 00 08 8年年 銷 售 額 (人 民 幣 ) 應 收 款 周 期 應 付 款 周 期 存 貨 周 期 產 品 結 構 藥 品 (處 方 藥 ， 制 劑 ) 殺 菌 劑 (

10、維 生 素 ， 原 料 藥 ) 其 他 5億 40天 78天 86天 12 84 4 20億 40天 80天 80天 55 40 5 50億 35天 90天 70天 64 30 6 目標目標戰略實施時間表戰略實施時間表2003200320042004年年20052005年年20062006年年2007200720082008年年1.實現國際化集團公司加強上層管理階層職責的功能性精簡和重組管理機構和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進步對總公司、門店人員實行不同的評估和獎勵方法成立股份有限公司完成組織機構向事業部過渡進一步改進企業人事制度檢討整個企業架構，主要加強北京以外辦事處的組織

11、管理重組和優化海外常駐機構，包括在國外成立子公司，向國際化集團公司過渡完善國際化集團公司的組織架構實施計劃樣本實施計劃樣本目標目標行動行動負責人負責人合作合作部門部門計劃開始計劃開始執行時間執行時間計劃完成計劃完成時間時間1.實現國際化集團公司1. 加強上層管理階層職責的功能性2. 精簡和重組管理機構和部門3. 拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員 工向高位技能進步4. 對總公司、門店人員實行不 同的評估和獎勵方法5. 重整全資子公司、控股公司、參股公司的功能及數量 6. 完善對下屬企業的考核制度總經理人力資源部人力資源部人力資源部總經理總經理人力資源部黨委黨委發展管理部財務部2003.7200.7

12、2004.12003.102003.72003.12004.92004.122004.122004.32004.122004.12行動計劃樣本行動計劃樣本國有企業的戰略目標的基本要求國有企業的戰略目標的基本要求n國有企業的戰略目標的基本要求是國有資產的保值增值國有企業的戰略目標的基本要求是國有資產的保值增值n缺乏有效的企業內部控制機制，是影響國有企業戰略貫徹到位的主要因素缺乏有效的企業內部控制機制，是影響國有企業戰略貫徹到位的主要因素前言前言什么是戰略什么是戰略如何制定公司戰略如何制定公司戰略目錄目錄對戰略方向的設定，核心是確定公司的主要戰略以及相關的目標對戰略方向的設定，核心是確定公司的主要

13、戰略以及相關的目標實施計劃實施計劃主要戰略主要戰略戰略目標與衡量指標戰略目標與衡量指標業務定義及范圍公司在行業中所擔任的角色業務構想及特有能力使命：使命：增長目標：增長目標：全面的按業務細分的收入市場份額利潤成本構成資本投入在哪里競爭在哪里競爭: :優先的業務和細分市場有機會的業務和細分市場如何競爭如何競爭: :怎樣形成區別化用什么產品/服務市場定位（品牌、價格）產品周期計劃產品選擇原則研發戰略核心能力核心能力主要戰略主要戰略戰略目標與衡量指標戰略目標與衡量指標行動安排：行動安排：預期結果：預期結果：項目1項目2項目3項目n財務結果長期預算價值觀價值觀使命使命愿景愿景通常來說，公司的業務戰略是

14、通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的通常來說，公司的業務戰略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的競爭力定位競爭力定位業務組合分析業務組合分析市場吸引力市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發展部分發展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發展全力發展分析框架分析框架因此要對公司的業務能力及其所處市場的吸引力進行深入分析因此要對公司的業務能力及其所處市場的吸引力進行深入分析競爭力矩陣競爭力矩陣關鍵成功要素的關鍵成功要素的能力能力關鍵成功要素n客戶要求n分銷商要求n成本狀況某項業務的某項業務的

15、競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位業務組合分析業務組合分析市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發展部分發展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發展全力發展規模和成熟度n市場規模n市場成長率n技術水平n替代產品競爭程度n競爭對手數量n潛在的競爭對手n供應商能力n客戶能力n競爭對手競爭力優勢市場吸引力市場吸引力我們主要通過進行四方面的分析和評估，得出確定戰略所需要的依據我們主要通過進行四方面的分析和評估，得出確定戰略所需要的依據內部評估內部評估競爭對手分析競爭對手分析Fan Zhang:

16、先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰略，并預測，最后行動步驟客戶分析客戶分析行業分析行業分析首先進行行業分析首先進行行業分析主要步驟主要步驟n通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解n通過訪談確認市場潛力、技術需求及趨勢、法規要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素行業和專門問題專家外部行業專家內部管理層n將市場進行細分，并確認特定細分市場的特征、趨勢以及主要驅動因素n明確每個細分市場的關鍵成功因素n確定市場增長的潛力工具工具/ /最終結果最終結果n五力模型n市場結構及趨勢n關鍵成功因素清單n市場綜述行業分析行業分析在此將分析相關市場容量

17、，并預測增長前景在此將分析相關市場容量，并預測增長前景XXXX市場容量市場容量2,2472,7343,3123,9974,8081,5891,9172,3032,7576617909401,1151,3187369291,1691,4661,8315917228781,0648221,0321,2891,6043,2881,2861,99089136245657271502,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020042005200620072008單位：百萬元2004-2008XX市場規模預測細分市場A： 25%細分市場B： 25%

18、細分市場C： 21%細分市場D： 26%細分市場E： 19%細分市場F： 20%細分市場G： 21%CAGR (2004 CAGR (2004 2008) 2008)示例示例法規法規n 市場進入n 環境n 法規/開放宏觀經濟宏觀經濟n GDPn 匯率技術技術n 生產技術n 產品技術n 信息技術賣方力量賣方力量買方力量買方力量新進入者威脅新進入者威脅替代威脅替代威脅競爭決定因素競爭決定因素n行業增長n固定成本/增值n間歇性供過于求n產品差異n品牌n變換成本n集中和平衡n信息復雜性n競爭者多樣性n退出障礙進入障礙進入障礙n規模經濟n所有權產品差異n品牌n變換成本n資本需求n絕對成本優勢n政府政策

19、替代威脅決定性因素替代威脅決定性因素n替代的相對價格表現n變換成本n對替代的買方傾向買方力量的決定性因素買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素賣方力量的決定因素n 行業中賣方和公司的變換成本 n 賣方集中度n 量對賣方的重要性n 行業中相對于全部采購量的成本n 行業中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具n買方集中度 vs. 公司集中度n買方量n買方變換成本 vs. 公司變換成本n買方信息n向后整合的能力n替代產品價格敏感性n價格/全部采購量n產品差異性n品牌n對質量/表現的影響n決策者動機n買方利潤行業內部競爭行業內部競爭同時，運用波特五力模型分析影響相關行業盈利狀況的關鍵因素同時，

20、運用波特五力模型分析影響相關行業盈利狀況的關鍵因素分析框架分析框架最終客戶最終客戶零售商零售商/ /分銷商分銷商公司股東公司股東（成本（成本/ /利潤，業務利潤，業務量）量）其它利益相關者： 合伙人 雇員 .公司成功的標準是公司成功的標準是“令利益相關者滿意令利益相關者滿意”分析框架分析框架還要根據利益相關者的需求制定出該市場或細分市場的關鍵成功因素還要根據利益相關者的需求制定出該市場或細分市場的關鍵成功因素第二步是進行客戶分析第二步是進行客戶分析主要步驟主要步驟n確定當前及未來的客戶群n對現有客戶進行訪談，確定其當前及未來的需求n對非現有客戶進行訪談，了解其未來需求范圍、對各細分產品的需求程

21、度以及對競爭對手的評價n針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求工具工具/ /最終結果最終結果n客戶需求細分矩陣客戶分析客戶分析客戶細分說明客戶細分說明n確定市場及營銷機會n在針對特定的細分市場需求提供適當的產品/服務時作為基礎n使有針對性的營銷更有效n便于決定將市場維持在什么位置，如何進行資源分配價格敏感程度高低低高對差異化重視程度追求品牌的顧客追求品牌的顧客追求價值的顧客追求價值的顧客追求方便的顧客追求方便的顧客追求合算的顧客追求合算的顧客Fan Zhang:The brand part could be service or others. The purpose is to find

22、out what competitive strategy we should use分析框架分析框架客戶細分的目的是對需要不同產品或營銷方式的顧客區別對待，并通過不同的競爭客戶細分的目的是對需要不同產品或營銷方式的顧客區別對待，并通過不同的競爭戰略反映出來戰略反映出來n確定最具有戰略重要性的客戶細分變量，也就是說，在確定客戶細分時采用的變量應基于所期望的戰略方向n將具有緊密關系的客戶細分變量結合起來n通過評估客戶行為和動機，確定客戶特征的分類n通過審視客戶特征以及客戶反應，確定客戶細分簡言之，在對客戶進行細分時主要有四個步驟簡言之，在對客戶進行細分時主要有四個步驟第三步是進行競爭對手分析第三

23、步是進行競爭對手分析主要步驟主要步驟n確定主要競爭對手n對競爭對手進行訪談，明確行業問題，確定競爭對手能力n進行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產品、服務、定價及能力的了解n評估競爭對手的戰略n明確競爭對手的優勢及劣勢n確定當前及未來潛在的市場競爭定位工具工具/ /最終結果最終結果n競爭定位n競爭對手概況競爭對手競爭對手分析分析競爭對手分析框架競爭對手分析框架 n 經營單位策略n 資源分配n 競爭價值定位n 強項/弱項n 核心競爭力n 銷售n 利潤n 股東回報率, 資產回報率n 目標市場n 產品組合n 組織架構n 主要流程n 業務價值鏈n 價值策略n 購并/撤資n 供應鏈合作n 持久的競爭優勢n

24、 市場份額n 操作效率n 財務資金能力n 地理覆蓋n 研發/新產品n 市場營銷與廣告n 生產與分銷n 高層次的成本結構策略意圖產品系列競爭強項績效表現業務系統對目標競爭對手的逐一系統分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意對目標競爭對手的逐一系統分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎分析框架分析框架最后要對自身進行內部評估最后要對自身進行內部評估主要步驟主要步驟n評估公司的戰略（計劃）以及財務表現（計劃）n通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優勢與劣勢的認知

25、，并明確主要的業務問題n通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優勢和劣勢的認知n進行SWOT分析，確定可以利用的技能n確定公司當前市場定位n在階段性會議上將前期的發現與項目指導委員會及公司管理層進行交流工具工具/ /最終結果最終結果n業務體系/價值鏈分析nSWOT分析n能力評估內部評估內部評估對公司價值鏈中的優勢和劣勢進行定位，同時分析價值鏈中的成本結構對公司價值鏈中的優勢和劣勢進行定位，同時分析價值鏈中的成本結構基礎架構人力資源研發采購利潤利潤利潤利潤業務支持性活動業務支持性活動基本業務活動基本業務活動（服務型組織）（服務型組織）設計提供營銷交付支持分析框架分析框架通過內部診斷對公司在戰

26、略管理、財務能力、業務水平、資源水平等關鍵能力進行通過內部診斷對公司在戰略管理、財務能力、業務水平、資源水平等關鍵能力進行評估，并確定彌補這些差距的難易程度評估，并確定彌補這些差距的難易程度差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply

27、 chain costnBetter control of inventoryvs. instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities; optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate “enterprise” viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain

28、impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners. Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate &resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce retur

29、ns, net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI, ECR;pushing value addedservices up the supplychain; measure vendorperformancenReturn authorizations

30、 madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis - VendorsGap Analysis - MerchantsGap Analysis -

31、 Distribution CenterGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Customer Requirements能力建立能力建立“借用借用” 的的能力能力 ( (聯盟聯盟) )“購買購買” 的的能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 價值創造較慢戰略性的優勢戰略性的優勢 較為靈活 速度快 低風險 易于抽身 難以控制能力的能力的建立建立 安全、可靠 通過整合新思想引發創新 難以整合能力的建立時間實施前實施成長差異化能力建立計劃能力建立計劃能力需求能力需求內部評估內部評估內部能力評估

32、內部能力評估內部評估圖內部評估圖能力能力平均估值平均估值現有水平現有水平平均估值平均估值業務的重要性業務的重要性差值差值( (重要性重要性- -能力能力) )組織模式組合計劃產品/服務創新市場/品牌定價客戶關系管理 分銷/配送系統績效管理技術2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)可獲取的資源可獲取的資源業務的衡量業務的衡量戰略戰略 財務分析財務分析

33、組織的有效性組織的有效性1 12 23 34 4示例示例需改進平均領先規模成本控制能力資金實力資本項目管理穩定的直接客戶群客戶服務質量信息系統公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較示例示例在此基礎上便可以明確業務組合戰略，并具體規定各項業務在資源投入上的相對重在此基礎上便可以明確業務組合戰略，并具體規定各項業務在資源投入上的相對重要性定位要性定位關鍵成功要素的關鍵成功要素的能力能力競爭力矩陣競爭力矩陣規模和成熟度n市場規模n市場成長率n技術水平

34、n替代產品競爭程度n競爭對手數量n潛在的競爭對手n供應商能力n客戶能力n競爭對手競爭力優勢市場吸引力市場吸引力用于用于: :n業務發展目標:目標業務目標領域業務規模n差異化n主要行動n需發展的能力，需彌補的弱點n經濟收益n聯盟關鍵成功要素n客戶要求n分銷商要求n成本狀況某項業務的某項業務的競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位業務組合分析業務組合分析市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發展部分發展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發展全力發展根據評估結果可以對各業務的進一步舉措給出初步

35、思路根據評估結果可以對各業務的進一步舉措給出初步思路 保持成本優勢 發現和投資新的增長機會 改變行業結構 繼續擴張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙 撤出 發現新的成長機會 加盟市場領先企業 提高質量和服務 尋找合作伙伴 發現市場特殊需求低低高高市場增長市場增長市場份額市場份額 市場和增長的策略 各項業務的排序和策略定位 組織重整分析框架分析框架在哪里競爭？如何競爭？機會機會優勢優勢威脅威脅/ /挑戰挑戰弱點弱點 上海地區貨運吞吐量平均年增長率在15%左右，而集團的業務尚未全面開展 上海作為中國以及華東經濟圈的門戶，越來越多國際企業通過上海進入中國 集團可以得到外經貿委的相

36、關優惠措施 集團可以利用自身其它業務的聯合與帶動發展自己的物流業務 集團在物流領域的進展落后于其他公司 集團下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶 其它集團公司所組成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后國外競爭對手進入關鍵戰略關鍵戰略 集團重點開展物流業務結合公司所處的環境以及自身優劣勢的具體分析，初步確定公司的戰略方向結合公司所處的環境以及自身優劣勢的具體分析，初步確定公司的戰略方向示例示例在此基礎上，為公司制定競爭戰略，并保證其體現在價值鏈的各個環節中均與公司在此基礎上，為公司制定競爭戰略，并保證其體現在價值鏈的各個環節中均與公司戰略方向一致戰略方向一致以某手表生產企業為例以某手表生產

37、企業為例最終用戶服務包裝市場營銷組裝制造原材料/零部件設計低成本如：塑料時裝表差異化如：傳統高質量手表低成本的流行設計多型號特有設計標準部件、塑料外殼/表帶手工制作、高質量高度自動化、大批量小批量生產自動化部分手工自動化手工，使用獨特外包裝n大規模廣告n大量低利潤零售店n在高級刊物做廣告n嚴格認證的零售點通過保修期內無故障設計控制服務成本單獨返送工廠產品定位的不統一是公司業務受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH目前目前成本A ASBUSBUC CD DB B成本將來將來B BD DC CSBUSBUA A方法：方法：1.評估競爭對手

38、當前的戰略2.評估子業務單元戰略對競爭對手業務的影響3.制定競爭對手對變化反應的假想場景差異化差異化 競爭對手的戰略姿態進攻性中性防御性同時也要密切關注競爭對手的戰略舉措，及時對競爭戰略作出相應的調整同時也要密切關注競爭對手的戰略舉措，及時對競爭戰略作出相應的調整戰略選擇結果具體戰略戰略方向競爭戰略行動計劃量化指標確定：市場環境與競爭下子業務單元的整體方向和外部定位 確定：- 通過戰略將子業務單元的能力與戰略方向要求統一起來詳細說明-主要舉措-責任-目標及里程-時間限制明確下述方面的影響：-盈利/虧損項目-資產負債表項目在確定了相關的戰略方向之后，應將其轉化為具體的行動計劃，同時要制定量化目在

39、確定了相關的戰略方向之后，應將其轉化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標標戰略方向戰略方向競爭戰略競爭戰略措施措施責任責任期限期限要達到的結果要達到的結果通過對塑料注件進行特別的時尚化設計來達到產品差異化建立時尚設計能力開始并持續進行關于時尚趨勢的研究項目每六個月推出三種新產品設計確定適于收購的小型時裝設計室實施收購，并與當前公司整合聘用更多人員A先生B先生C先生C先生D先生六個月內持續進行六個月內十二個月內十八個月內建立塑料手表時尚領導者的特定形象建立有能力每六個月推出三項新設計的高質量設計團隊（在24個月內實現完全正常運作）要將所選擇的業務組合戰略以及業務單元戰略轉化成統一的項目行動，明確

40、要做的要將所選擇的業務組合戰略以及業務單元戰略轉化成統一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結果，以及相關的責任和期限事情、要得到的結果，以及相關的責任和期限以某手表生產企業為例以某手表生產企業為例根據目的措施分類根據目的措施分類預期收益的量化預期收益的量化行動成本的量化行動成本的量化目的：提高銷量提高效率面向銷量提高的舉措按業務細分將預期銷量增長量化面向效率提高的舉措按成本領域/業務細分將成本節約量化面向銷量提高的舉措與提高銷量相關的成本/投資面向效率提高的舉措與提高效率相關的成本/投資根據各項目的成本及對實現公司目標的貢獻，確定戰略方案最終的財務效果根據各項目的成本及對實現公司目標的貢獻，

41、確定戰略方案最終的財務效果包括各產業板塊未來的發展規模預測包括各產業板塊未來的發展規模預測n控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進入前五名n收入 X 個億n平均投資回報率 X%n通信基礎架構服務（寬帶服務、衛星通信等）占據上海市場 X%n生物醫藥占據全國市場 X%n收入 X 個億n平均投資回報率 X%n新開發國內3A及以上旅游點x個，選擇性控股國內4A級旅游點x個n收入 X 個億n平均投資回報率 X%n控股出版公司及音像公司分別進入全國同類公司前五名n收入X個億n平均投資回報率x%n積極開拓全國市場n完成 X個項目，收入 X個億n平均投資回報率 X%未來五年的業務目標未來五年的業務目標

42、0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%20022003200420052006金融投資產業高科技產業旅游產業文化產業房地產業示例示例并量化各業務增長的目標并量化各業務增長的目標20082008年經營收入構成年經營收入構成示例示例和作初步的投入產出分析和作初步的投入產出分析-400-300-200-10001002003004002000ACT2001200220032004200520062007200820092010稅后現金流資本項目投資- - 運營現金流量和所需資金運營現金流量和所需資金 - -具體投資內容nXX項目nYY項目單位：百萬美元示例示例最后，還要分

43、場景預測幾種情況的現金流和凈現值最后，還要分場景預測幾種情況的現金流和凈現值57122181020406080100120140160180200保守情況可能情況樂觀情況- 凈現值預測凈現值預測 時間：2003年1月1日單位：百萬元-5-3-215-8-404820032004200520062007- 價值創造（價值創造（EVA）預計預計 -單位：百萬元年份年份公司戰略培訓公司戰略培訓外部評估培訓外部評估培訓內部評估培訓內部評估培訓報告寫作培訓報告寫作培訓目錄目錄概述概述行業定義及細分行業定義及細分市場評估市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分析關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄目錄服務水平及

44、質量形象及聲譽聯盟網絡客戶關系業務和細分市場的盈利性競爭對手的差異化戰略競爭定位產品-市場細分技術內部關系及協同作用子業務單元當前使命、目標及戰略客戶要求及滿意度市場規模市場增長細分市場及產品成熟度競爭密集程度市場吸引力關鍵成功要素1 1 行業定義和細分行業定義和細分3 3 外部競爭對手分析外部競爭對手分析2 2 市場評估市場評估外部評估外部評估業務PEST分析產品/服務定位PEST指政治/規范(P)、經濟(E)、社會/人口(S)、技術(T)環境外部評估包括以下幾個方面：外部評估包括以下幾個方面：內部評估內部評估競爭定位競爭定位在此基礎上便可以明確業務組合戰略，并具體規定各項業務在資源投入上的

45、相對重在此基礎上便可以明確業務組合戰略，并具體規定各項業務在資源投入上的相對重要性定位要性定位關鍵成功要素的關鍵成功要素的能力能力競爭力矩陣競爭力矩陣規模和成熟度n市場規模n市場成長率n技術水平n替代產品競爭程度n競爭對手數量n潛在的競爭對手n供應商能力n客戶能力n競爭對手競爭力優勢市場吸引力市場吸引力用于用于: :n業務發展目標:目標業務目標領域業務規模n差異化n主要行動n需發展的能力，需彌補的弱點n經濟收益n聯盟關鍵成功要素n客戶要求n分銷商要求n成本狀況某項業務的某項業務的競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位業務組合分析業務組合分析市場吸引力4 41 11.51.52 22.5

46、2.53 33.53.54 44.54.55 5部分發展部分發展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發展全力發展概述概述行業定義及細分行業定義及細分市場評估市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分析關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄目錄行業定義及細分是戰略分析的基本組成，有創造性地進行業務定義及細分是獲取競爭優勢的第一步子業務單元定義子業務單元定義XYZXYZ公司公司子業務單元子業務單元1 1子業務單元子業務單元 2 2子業務單元子業務單元 3 3行業范圍評估行業范圍評估行業細分行業細分輸出輸出：公司活動的公司活動的“獨立獨立”領域（子業務單元）領域（子業務單

47、元） 子業務單元競爭的界線子業務單元競爭的界線產生戰略的產生戰略的“戰爭前線戰爭前線”進行外部評估的前提，是要對公司所處的行業進行明確的定義和劃分進行外部評估的前提，是要對公司所處的行業進行明確的定義和劃分VERY LOWVERY LOWLOWLOWMEDIUMMEDIUMHIGHHIGH層級層級定義定義戰略獨立性程度戰略獨立性程度戰略啟示戰略啟示I 板塊II 行業III 戰略性細分市場IV 子細分市場具有某些共同特征的行業組子業務單元競爭所在的市場范圍競爭領域內不同的競爭焦點顧客要求不同的產品/市場組合板塊間協同性極低在同一板塊內的行業具有一定的協同性在戰略性細分市場間具有協同性（如共享價值

48、鏈等）與其它的子細分市場的市場及競爭態勢具有高度的相互影響可能根據板塊來探求板塊內子業務單元的協同效應非常低非常低低低中中高高可以單獨制定戰略的領域可以制定差異化戰略的領域可以采取行動來開拓市場機會的子領域在行業定義和細分的同時，也要注意不同層面間的相互聯系在行業定義和細分的同時，也要注意不同層面間的相互聯系IV. 子細分市場（產品/市場）價格/性能客戶類型等III. 運動型車輛戰略細分市場II. 客用車輛行業I. 汽車板塊II. 商用車輛行業進行市場細分后，就可以結合行業及競爭情況，對市場機會進行評估進行市場細分后，就可以結合行業及競爭情況，對市場機會進行評估示例示例業務業務 消費類電器消費

49、類電器 商用電器商用電器半導體半導體家用電器家用電器客戶客戶消費者商業單位機構OEM商消費者競爭對手競爭對手SonySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.產品產品消費類電器消費類通信產品辦公設備商業通信設備各種存儲器洗衣機微波爐吸塵器空調示例示例同時，在具體的細分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產品的比較同時，在具體的細分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產品的比較進行定位進行定位概述概述行業定義及細分行業定義及細分市場評估市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分

50、析關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄目錄遠景分析遠景分析市場趨勢及增長市場趨勢及增長競爭密集程度競爭密集程度 競爭對手數量 潛在的新進入者 供應商力量 客戶力量 生產商競爭行業成熟度行業成熟度 增長率 行業潛力 產品線 競爭對手數量 市場份額的可變性 競爭特點 進入難易度 技術行業吸引力行業吸引力市場評估的重點是將來的市場趨勢，以及各細分市場的市場吸引力市場評估的重點是將來的市場趨勢，以及各細分市場的市場吸引力1. 通過頭腦風暴產生可能的場景列表2. 將場景根據相同的特征組合起來3. 根據所列的因素對行業所受到的影響進行快速評估4. 選擇對行業產生較大影響的場景5. 針對產品組合，對最重要的場

51、景進行深入分析6. 根據客戶細分進行深入分析PEST (PEST (政治、經濟、社會人口、技術）遠景分析步驟政治、經濟、社會人口、技術）遠景分析步驟在進行在進行PESTPEST遠景分析時通常由如下的步驟組成遠景分析時通常由如下的步驟組成政治政治/ /規范規范社會社會/ /人口人口技術技術P1.P1. 跨國界化P2.P2. 環境問題E1.E1. 信息經濟S1. S1. 信息需求S2.S2. 健康/休閑習慣S3.S3. 女性比例S4.S4. 年輕一代S5.S5. 個人化S6.S6. 社會安全S7.S7. 教育水平S8.S8. 工作靈活性T1.T1. 信息高速公路T2. T2. 數字化廣播T3.T3

52、. 移動通信T4.T4. 家庭自動化經濟經濟例如，遠景分析可以從這些方面進行例如，遠景分析可以從這些方面進行示例示例資料來源：國家統計局、畢博咨詢分析04,0008,00012,00016,00020,0002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010GDPWTO后GDP增長進出口量增長- - 進入進入WTOWTO對中國貿易的影響對中國貿易的影響 -n美國國際貿易委員會則預測，一旦中國完全履行削減關稅的承諾，每年的總出口量增長率將達10.1，如果考慮聯動效應，出口的實際增長率將達12.10%10%20%30%40%50%1992199419

53、961998200020022004200620080100020003000400050006000平均關稅率中國進出口額（億美元）n我國關稅每降低一個百分點，將會使國際貿易額增加83.5億美元- 降低關稅對貿易額的影響降低關稅對貿易額的影響 - -單位：元單位：元要對各方面的相關影響進行具體詳細的分析要對各方面的相關影響進行具體詳細的分析示例示例在此之后將分析相關市場容量，并預測增長前景在此之后將分析相關市場容量，并預測增長前景XXXX市場容量市場容量2,2472,7343,3123,9974,8081,5891,9172,3032,7576617909401,1151,318736929

54、1,1691,4661,8315917228781,0648221,0321,2891,6043,2881,2861,99089136245657271502,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020042005200620072008單位：百萬元2004-2008XX市場規模預測細分市場A： 25%細分市場B： 25%細分市場C： 21%細分市場D： 26%細分市場E： 19%細分市場F： 20%細分市場G： 21%CAGR (2004 CAGR (2004 2008) 2008)示例示例小小慢慢大大快快業務業務4 4業務業務8 8

55、業務業務3 3業務業務5 5業務業務7 7業務業務1 1業務業務2 2市場規模市場成長性速度由此對各細分市場自身的吸引力進行比較由此對各細分市場自身的吸引力進行比較業務業務6 6示例示例法規法規n 市場進入n 環境n 法規/開放宏觀經濟宏觀經濟n GDPn 匯率技術技術n 生產技術n 產品技術n 信息技術賣方力量賣方力量買方力量買方力量新進入者威脅新進入者威脅替代威脅替代威脅競爭決定因素競爭決定因素n行業增長n固定成本/增值n間歇性供過于求n產品差異n品牌n變換成本n集中和平衡n信息復雜性n競爭者多樣性n退出障礙進入障礙進入障礙n規模經濟n所有權產品差異n品牌n變換成本n資本需求n絕對成本優勢

56、n政府政策 替代威脅決定性因素替代威脅決定性因素n替代的相對價格表現n變換成本n對替代的買方傾向買方力量的決定性因素買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素賣方力量的決定因素n 行業中賣方和公司的變換成本 n 賣方集中度n 量對賣方的重要性n 行業中相對于全部采購量的成本n 行業中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具n買方集中度 vs. 公司集中度n買方量n買方變換成本 vs. 公司變換成本n買方信息n向后整合的能力n替代產品價格敏感性n價格/全部采購量n產品差異性n品牌n對質量/表現的影響n決策者動機n買方利潤行業內部競爭行業內部競爭要對每一個細分市場運用波特五力模型分析影響相關行業

57、盈利狀況的關鍵因素要對每一個細分市場運用波特五力模型分析影響相關行業盈利狀況的關鍵因素分析框架分析框架承運，物流承運，物流企業壓力企業壓力客戶壓力客戶壓力新興對手挑戰新興對手挑戰當前貨代競爭當前貨代競爭貨代行業貨代行業可以提供的差異化服務很少國內外網絡能力較差難以提供目的港端服務行業集中度不高，行業內部無序競爭價格戰使整個行業的利潤率下降進入壁壘低、競爭者總體競爭力不高客戶對貨運價格日益敏感客戶對貨運服務的要求越來越復雜化和多樣化客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加大客戶自建物流部門，提供各類物流服務大客戶的談判能力很強（貨量、前向整合能力）承運商的寡頭壟斷旺季訂艙的壓力承運利潤越來越薄承運商利

58、用自身運輸優勢，向后整合，威脅貨代的地位擁有全球網絡、雄厚資金、先進的信息技術能力的國際貨代企業正進入中國直接掌握國際客戶貨源中國成為他們全球戰略的重要部分基礎設施建設基礎設施建設國家正在大力加強基礎設施建設。包括機場、港口、碼頭、公路等內部物流設施的建設為貨運行業發展提供了物質基礎法規政策法規政策國家政策和規定推動了貨代的發展空間宏觀經濟宏觀經濟國際貿易關稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區與地區之間的貿易將成倍地增長，進出口貿易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉移等獎給貨運行業帶來了巨大的商機波特五力模型分析舉例波特五力模型分析舉例示例示例行業成熟度行業成熟度萌芽期萌芽期增長期增長期成熟

59、期成熟期老化期老化期描述因素描述因素增長率增長率行業潛力行業潛力產品線產品線競爭者數量競爭者數量市場份額可變程度市場份額可變程度競爭特點競爭特點進入難易程度進入難易程度技術技術份額極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業化的競爭十分強烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額供應商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點。客戶通常對一定數量的獲得接受的供應商具有忠誠性。價格敏感程度提高實力強大的競爭者地位得到確立。增長率較低流程及材料改進。技術在外圍發展，行業通過技術尋求效率的改進通常穩定或輕微下降產品線全面，但寬度極少變化。產品常指向狹窄的行業細分市場行業潛力得到公認。基本市場趨

60、于飽和以等于或低于國家生產總值的速度增長。較易出現周期性比國家生產總值快很多，行業銷售收入顯著增長需求超過當前行業總量，但易受不可預見的變化影響產品線迅速繁衍。某些產品向多個行業細分市場發展數量及類型不穩定。增長到峰值，而隨后產生震蕩及整合市場排名經常變化，但少數公司占據主要市場客戶具有一定忠誠性，購買力量強大，但有重復購買現象。具有一定的價格敏感性通常容易。競爭對手的存在被強勢的增長所抵消更少的競爭技術。可能出現顯著的產品線改進或擴展。性能提高十分重要對于滿足市場需要來說很重要。行業產生于技術突破或者應用。存在多種互相競爭的技術通常容易進入，但機會可能不明顯變化較大。某些客戶忠誠性較強；某些