1、現代企業戰略及其管理現代企業戰略及其管理 溫州大學商學院：溫州大學商學院：主講：劉霞主講：劉霞 副教授副教授 tel:題講座專題講座1海爾張瑞敏：海爾張瑞敏：“一個企業沒有發展戰略一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路；沒有思路，也就，就是沒有發展思路；沒有思路，也就沒有出路沒有出路”。企業只有立足。企業只有立足戰略規劃戰略規劃，不斷調整管理結構，實施戰略管理，才不斷調整管理結構，實施戰略管理，才能尋求發展的最佳途徑。能尋求發展的最佳途徑。企業戰略規劃的價值是由企業戰略規劃的價值是由企業實施能力企業實施能力決定的決定的2uPrahalad（普拉哈拉德）（普拉哈拉德）未

2、來不可知因素越來越多，變革隨時都會出現，我我們已經不可能去預測未來們已經不可能去預測未來。u邁克爾邁克爾 哈默哈默傳統的管理觀念已經到了盡頭傳統的管理觀念已經到了盡頭。在一個變化多端的環境中，需要的是具有較強的應變能力的企業組織較強的應變能力的企業組織，而不是僵化呆板的企業組織。3u 21世紀的羸家必須將企業組織轉換成一種世紀的羸家必須將企業組織轉換成一種與與吉吉普車普車相似的形態，能夠應付各種地形，并且車身結相似的形態，能夠應付各種地形，并且車身結構簡單，靈巧便于操作。這輛車不僅具備構簡單，靈巧便于操作。這輛車不僅具備“機械結機械結構構”，而且還必須具備，而且還必須具備“生態結構生態結構”。

3、學習型的組織學習型的組織l彼得彼得圣吉：圣吉：未來唯一持久的優勢，是有能力比你未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快的競爭對手學習得更快4- 即動蕩和不穩定將成為一種常態存在即動蕩和不穩定將成為一種常態存在后危機時期經濟轉型跨越期要素成本上升環保壓力增大- 高速增長、低成本運營環境時代已經宣告結束高速增長、低成本運營環境時代已經宣告結束 考察現狀考察現狀 我們進入新常態經濟時代我們進入新常態經濟時代尋求新的增長模式已勢在必行尋求新的增長模式已勢在必行5u在新常態經濟時代，作為公司最高管理者是否真正了解實現本企業增長的最佳途徑？增長動因是什么？u公司業務未來的關鍵增長點在哪里？u這

4、些業務中真正的增長機會，是來自于戰勝競爭對手、增加市場份額、還是提升業務組合或并購？我們深思我們深思6成功實現利潤增長的企業成功實現利潤增長的企業是運用跨越三層視野管理戰略的活動組合l視野1：維持、拓展現有的商業活動l視野2：在現有能力基礎上創造新能力，在新的商業活動中實現利潤增長l視野3：為未來的、目前又不存在的活動埋植種子我們發現我們發現7n 利潤增長的三層視野利潤增長的三層視野視野視野1維持、拓展當前活動維持、拓展當前活動視野視野2在涌現的新活動中驅動增長在涌現的新活動中驅動增長視野視野3為未來的商業活動埋植種子為未來的商業活動埋植種子利利潤潤時間時間8u 研究表明：研究表明：大部分企業

5、將精力集中于視野大部分企業將精力集中于視野1的活的活動即重視現在，忽視視野動即重視現在，忽視視野2和視野和視野3。而高績效的企。而高績效的企業更多的是跨越三層視野，在目前活動基礎上，關業更多的是跨越三層視野，在目前活動基礎上，關注正在涌現的新商業活動，并不斷創造新活動，這注正在涌現的新商業活動，并不斷創造新活動，這類企業懷有對未來愿景的展望，為未來的商業活動類企業懷有對未來愿景的展望，為未來的商業活動種下種子（種下種子（為未來下注），成為明天的行業龍頭。成為明天的行業龍頭。9我們是從我們是從哪里來的？哪里來的？顧后顧后我們要往我們要往何處去？何處去？ 我們現在在哪里？我們現在在哪里？瞻前瞻前質

6、疑質疑企業企業發展發展？戰略的核心問題戰略的核心問題1、戰略定位2、戰略選擇3、戰略實施決策正確決策正確科學取舍科學取舍執行到位執行到位如何去？如何去？企業戰略規劃企業戰略規劃10主要內容主要內容跳出迷宮看迷宮跳出迷宮看迷宮明確使命明確使命情境掃描情境掃描頂頂天天立立地地深入迷宮破迷宮深入迷宮破迷宮 業務取舍業務取舍 戰略工具戰略工具戰略實施戰略實施戰略定位戰略選擇戰略實施戰略的形成現代企業戰略及新思維11企業戰略企業戰略- - 指企業為指企業為謀求長期謀求長期生存和發展，對內生存和發展，對內外部環境外部環境分析基礎上，以分析基礎上，以正確的經營觀念正確的經營觀念, ,對企業的主要對企業的主要

7、經營目標、方向、重大經營方針、策略及其實經營目標、方向、重大經營方針、策略及其實施步驟作出施步驟作出長遠的、系統的和全局性的謀劃長遠的、系統的和全局性的謀劃。孫子兵法孫子兵法計篇計篇（謀略）：（謀略）：論五事、較七計、未戰論五事、較七計、未戰先算、未戰先知、以智取勝、不戰而勝先算、未戰先知、以智取勝、不戰而勝“致勝”“謀劃” 一、現代企業戰略及新思維一、現代企業戰略及新思維12邁克爾邁克爾波特波特企業戰略企業戰略=戰略定位戰略定位+業務取舍業務取舍+要素匹配要素匹配- 謀劃就是謀劃就是“斗智斗智”，是一種智慧博弈，是一種智慧博弈- 現代競爭：現代競爭：“致勝致勝”“智勝智勝”- - 現代企業的

8、戰略：現代企業的戰略：“智勝智勝”的謀劃的謀劃13 指企業目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而指企業目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而創造更多的機會創造更多的機會。戰略期權戰略期權戰略期權組合戰略期權組合l 為未來提供多種戰略選擇的機會。為未來提供多種戰略選擇的機會。l 建立期權組合在兩方面進行投資：建立期權組合在兩方面進行投資：拓展企業拓展企業的新能力（的新能力（抓住未來機會的能力抓住未來機會的能力）；學習潛在的學習潛在的新市場知識新市場知識（擴大視域）（擴大視域）。n 成功的企業屬于具有戰略期權思想的企業成功的企業屬于具有戰略期權思想的企業 是金融經濟學概念，指一種賦予持有人在給定日

9、期或是金融經濟學概念，指一種賦予持有人在給定日期或之前，以固定價格購進或售出一種資產之權利的合約之前，以固定價格購進或售出一種資產之權利的合約期權期權現代企業戰略的新思維現代企業戰略的新思維14規劃的戰略規劃的戰略實現了的戰略實現了的戰略未實現的戰略未實現的戰略突發的戰略突發的戰略撞大運撞大運基層經理們基層經理們的自發行為的自發行為高層經理的高層經理的戰略轉向戰略轉向不可預知不可預知的變化的變化環境漸變環境漸變（可預測）環境突變環境突變（不確定）應變能力應變能力預測能力預測能力 二、企業戰略的形成二、企業戰略的形成15n爽身粉業務爽身粉業務：強生公司原是消毒紗布和醫用橡皮膏：強生公司原是消毒紗

10、布和醫用橡皮膏的供應商，沒有終端業務。在回應因其醫用橡皮膏引的供應商，沒有終端業務。在回應因其醫用橡皮膏引起發炎的投訴中，強生在銷售的每包醫用橡皮膏中附起發炎的投訴中，強生在銷售的每包醫用橡皮膏中附帶一小包爽身粉。不久，強生公司發現，客戶對爽身帶一小包爽身粉。不久，強生公司發現，客戶對爽身粉非常感興趣，甚至要求單獨購買，這種非預期的變粉非常感興趣，甚至要求單獨購買，這種非預期的變化導致強生公司推出了后來的爽身粉業務?；瘜е聫娚就瞥隽撕髞淼乃矸蹣I務。n邦迪創可貼邦迪創可貼：強生公司一名員工的妻子在廚房做飯：強生公司一名員工的妻子在廚房做飯時不小心劃傷了手，該員工突發奇想為其妻子發明了時不小

11、心劃傷了手，該員工突發奇想為其妻子發明了一種立即可用的繃帶。后來，這一發明立即傳播，強一種立即可用的繃帶。后來，這一發明立即傳播，強生將之推向了市場生將之推向了市場邦迪創可貼問世，而且邦迪品邦迪創可貼問世，而且邦迪品牌產品已成為強生業務收入的最大貢獻者。牌產品已成為強生業務收入的最大貢獻者。鏈接鏈接 強生公司的突發戰略強生公司的突發戰略16 戰略本身就是一種變化，是戰略本身就是一種變化，是環境選擇和管理適應環境選擇和管理適應共同共同作用的結果。因此，對環境變化作出快速反應、及時調作用的結果。因此，對環境變化作出快速反應、及時調整戰略的能力愈加重要。整戰略的能力愈加重要?，F實戰略：戰略不斷更新現

12、實戰略：戰略不斷更新公司公司適適合合環境環境公司公司公司公司環境環境公司公司適適合合環境環境環境環境適適合合不不適適合合戰略漂移戰略漂移戰略更新戰略更新戰略更新戰略更新 時間時間死亡谷死亡谷17外部環境掃描外部環境掃描我可做什么？我可做什么？機會機會威脅威脅內部環境掃描內部環境掃描我能做什么？我能做什么？優勢優勢劣勢劣勢交集：企業的戰略定位交集：企業的戰略定位企業使命與愿景企業使命與愿景我想做什么？我想做什么？企業社會責任企業社會責任我該做什么？我該做什么？三、戰略定位三、戰略定位18政治環境政治環境經濟環境經濟環境技術環境環境技術環境環境社會文化環境社會文化環境PEST一般環境因素一般環境因

13、素1 1、外部環境掃描：可做什么外部環境掃描：可做什么19 “國退民進國退民進”。即國家資本將逐步退出競爭性市場，民營資本將成為這部分市場的主導力量。而國家資本將繼續保持在一些關系國計民生的行業，如電力、鋼鐵、房地產、通信、新聞與文化等產業，并制定一系列的準入限制。 政治民主化進程。政治民主化進程。即特權將會越來越淡化，競爭、公平、開放、透明將成為未來市場的主要特征。 企業的大整合企業的大整合。根據“三四定律”（一個產業中最多只有三家具有影響力的企業，最大的企業與第三名的規模相差不超過四倍），通過市場競爭、優勝劣汰，許多行業將出現一個大合并的格局。在此過程中，政府將起重要的推動作用l中產階級的

14、出現對中國社會政治經濟結構將產生重大的影響。中產階級的出現對中國社會政治經濟結構將產生重大的影響。據統計，上海市年收入超過10萬元的已超過300萬人，這為中產階級的形成打下了基礎。這將使經濟消費結構發生變化。未來中國政治環境走向體現出的趨勢性特征未來中國政治環境走向體現出的趨勢性特征20國民經濟增長速度國民經濟增長速度經濟結構調整經濟結構調整市場利率市場利率經濟環境經濟環境匯率水平匯率水平通貨膨脹率通貨膨脹率212 2、行業競爭狀況：五力模型行業競爭狀況：五力模型22能力平臺能力平臺營運能力營運能力實現增長的實現增長的能力能力特殊資產特殊資產特殊關系特殊關系研發研發生產制造生產制造銷售與服務銷

15、售與服務購并整合力購并整合力融資、風險管理融資、風險管理成交能力成交能力資產運用效率資產運用效率技術專利技術專利品牌品牌政府關系政府關系互補關系互補關系n 企業能力分析企業能力分析3 3、內部環境掃描：能做什么內部環境掃描：能做什么23n企業能力的雷達圖企業能力的雷達圖企業能力企業能力成本控制成本控制運作能力運作能力資源整合能力資源整合能力研發投入研發投入行業客戶行業客戶現有水平現有水平34533取值：取值：1分分5分分24研發研發制造制造物流物流銷售銷售服務服務 價值鏈中創造價值的關鍵環節是什么？價值鏈中創造價值的關鍵環節是什么？ 產生主要成本的環節是什么？產生主要成本的環節是什么？如何創造

16、不同的價值活動組合滿足目標顧客群？如何創造不同的價值活動組合滿足目標顧客群？價值鏈的哪些環節具有最大的價值創造潛力？價值鏈的哪些環節具有最大的價值創造潛力？ 采購、技術、人力資源、財務、行政管理采購、技術、人力資源、財務、行政管理基本基本活動活動支持支持活動活動打開企業的黑箱：價值鏈分析打開企業的黑箱：價值鏈分析80%成本成本80%價值價值80/20定律定律25 本企業價值鏈本企業價值鏈供應商價值鏈供應商價值鏈客戶價值鏈客戶價值鏈競爭對手價值鏈競爭對手價值鏈26SO市場：市場：利用利用WO市場：市場：改進改進ST市場：市場：監視監視WT市場：市場：消除消除優勢優勢Strengths劣勢劣勢We

17、aknesses機會機會Opportunities威脅威脅Threats內部因素內部因素外部因素外部因素戰略定位戰略定位利用優勢、捕捉機會，選擇獨特價值鏈和獨特價值訴求服務于目標顧客3 3、 SWOT分析（內外部匹配）分析（內外部匹配）27某制藥公司的某制藥公司的SWOT分析分析優勢優勢-S1、現有品種結構（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質量水平（0.044）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.053）6、市場營銷水平（0020）7、企業文化（0.0269）8、財務指標（0.0448）劣勢劣勢-W1、新產品開發能力（0.134）2、硬件設施水平（0.014）3、

18、管理基礎（0.029）4、應變能力（0.020）5、人力資源（0.067）6、市場控制水平（0.017）7、生產成本（0.026）8、生產規模（0.0269）機會機會-O1、經濟回升藥品消費增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.050）4、中藥發展存在巨大潛力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO戰略：理想市場戰略：理想市場1、開發新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市場的占有率S1、S4、S6、O1WO戰略：平穩市場戰略：平穩市場1、實行兼并、資產重組等低成本擴張的橫向一體化戰略W1W8W10O2O3O52、推出新產品W1

19、W5O1威脅威脅-W1、媒體宣傳作用弱化（0.088）2、潛在競爭對手實力較強（0.353）3、原材料供應短缺（0.039）4、供應商的威脅增強（0.117）ST戰略：危險市場戰略：危險市場1、進入藥品批發領域S1S2S5S6S7T4WT戰略：困難市場戰略：困難市場1、建立自己的終端銷售網絡W3W4W5W6W9T22、建立藥材基礎W5T33、開展保健品、衛生用品等集中多元化業務W1W3W4W5W6W9T228 有一個十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。有一個十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學習柔道。他學得不

20、最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練了三個月，師傅只教了他一招，小男孩有點弄不懂了。他終錯，可是練了三個月，師傅只教了他一招，小男孩有點弄不懂了。他終于忍不住問師傅于忍不住問師傅“我是不是應該再學學其他招術我是不是應該再學學其他招術?”師傅回答說師傅回答說“不錯，不錯，你的確只會一招但你只需要會這一招就夠了。你的確只會一招但你只需要會這一招就夠了?！?小男孩并不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續照著練了下去。小男孩并不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續照著練了下去。幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居幾個月后，師傅第一次帶小男孩

21、去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居然輕輕松松地贏得了冠軍。然輕輕松松地贏得了冠軍。 回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽每一個細節，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：比賽每一個細節，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么師傅，我怎么就憑一招就贏得了冠軍？就憑一招就贏得了冠軍？” 師傅答到：師傅答到：“有兩個原因：第一，你幾乎有兩個原因：第一，你幾乎完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招惟一的辦完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招惟一的辦法是對手抓住你的左臂。法是對手抓住你的左臂?！?所以，小男孩最大的劣勢變成了他最

22、大的優勢。所以，小男孩最大的劣勢變成了他最大的優勢。寓言寓言29產品產品地域地域客戶客戶我們應該側重于哪些產品我們應該側重于哪些產品當前產品結構是否合理當前產品結構是否合理是否應該開發新的產品是否應該開發新的產品/服務服務?我們業務地域分布是否合理我們業務地域分布是否合理?今后發展的重點應該在哪里今后發展的重點應該在哪里?我們將如何細分目標客戶群我們將如何細分目標客戶群?向這些客戶群提供服務的吸引力多大向這些客戶群提供服務的吸引力多大?經營領域經營領域四、四、戰略選擇：戰略選擇：（1）經營領域經營領域30n 單一業務:行業/產品生命周期導入期導入期最早的進入者，最早的進入者，產品的價格很高產品

23、的價格很高而表現不佳而表現不佳成長期成長期開始吸引競爭，開始吸引競爭，為增長市場份為增長市場份額而戰額而戰成熟期成熟期出現價格戰，出現價格戰，一些競爭者退一些競爭者退出，贏得市場出，贏得市場份額困難份額困難衰退期衰退期大多數投資大多數投資者開始縮減者開始縮減投資，有一投資，有一些退出些退出時間時間銷售額銷售額第二曲線第二曲線31n業務（組合）業務（組合）-決策依據決策依據（BCG）企業競爭力企業競爭力市市場場潛潛力力吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小弱弱強強2、評估企、評估企業競爭實力業競爭實力1、評估市場、評估市場吸引力吸引力業務業務1業務業務2業務業務4業務業務5業務業務310%1.032構

24、建評估業務優先級的矩陣圖構建評估業務優先級的矩陣圖企業競爭力企業競爭力市市場場潛潛力力吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小弱弱強強業務業務1業務業務2業務業務4業務業務5業務業務3重點開發重點開發考慮退出或有考慮退出或有選擇發展選擇發展獲取回報獲取回報重點扶持重點扶持擁有最好的研擁有最好的研究開發力量究開發力量迅速開發業務迅速開發業務優化人員配置優化人員配置集中最好的資產設備集中最好的資產設備保證業務單元的銷售保證業務單元的銷售優化人員配置優化人員配置以破產兼并等方式逐步退出以破產兼并等方式逐步退出有選擇地發展幾項業務有選擇地發展幾項業務避免過多的追回投資避免過多的追回投資獲得短期現金回報以支獲得

25、短期現金回報以支持重點開發和重點扶持持重點開發和重點扶持的業務單元的業務單元33某家電企業的業務評估矩陣圖某家電企業的業務評估矩陣圖 34低協同度低協同度高協同度高協同度不成熟市場不成熟市場成熟市場成熟市場動態跟蹤動態跟蹤重點關注重點關注積極探索積極探索優先發展優先發展新業務：市場成熟度新業務：市場成熟度/ /協同度矩陣協同度矩陣35n企業成長階梯企業成長階梯-三層面的均衡管理三層面的均衡管理階段階段1拓展并確保核心業務的運作階段階段2發展新業務階段階段3開創未來業務的新機會利利潤潤時間安排（年）時間安排（年）衡量標準衡量標準關鍵成功關鍵成功因素因素員工員工能力能力激勵理念激勵理念利潤利潤投資

26、資本回報投資資本回報集中于業績集中于業績業務維持者業務維持者完整的能力基礎完整的能力基礎財務財務銷售收入銷售收入凈現值凈現值營造創業環境營造創業環境建立業務者建立業務者通過購買或自己通過購買或自己發展需要的能力發展需要的能力機會機會選擇方案價值選擇方案價值探索探索/特許的地位特許的地位高瞻遠矚者高瞻遠矚者能力要求可能不能力要求可能不十分清楚十分清楚價值價值36n德國電信的增長戰略德國電信的增長戰略層面層面1傳統電話服務層面層面2層面層面3不斷拓展業務領域（T-在線）新業務打破地域單獨組織通過聯盟和收購，規劃在國際市場的拓展與領先的供應商建立聯盟，向客戶提供價值以IP數據網絡為基礎，提供全球的互

27、聯服務不斷更新技術、向客戶提供有線寬帶網絡和安全接入價價值值時間（年）時間（年）結果結果成為全球成為全球電信企業前電信企業前5強之一強之一歐洲最大歐洲最大的互聯網服的互聯網服務供應商務供應商業務向全業務向全歐洲發展歐洲發展37四、四、戰略選擇：戰略選擇：（2）實現途徑實現途徑公司公司/集團公司集團公司業務分部業務分部/子公司子公司職能部門職能部門組織層次組織層次經營領域、資源配置經營領域、資源配置競爭優勢、資源配置競爭優勢、資源配置協同作用協同作用關鍵要素關鍵要素（做正確的事）（做正確的事）（正確地做事）（正確地做事）公司層戰略公司層戰略業務層戰略業務層戰略職能戰略職能戰略Doing the

28、right thingsDoing things right 38外部發展戰略：并購戰略外部發展戰略：并購戰略內部成長戰略內部成長戰略專業化與多元化戰略專業化與多元化戰略一體化戰略一體化戰略公司層戰略公司層戰略39戰略戰略協同協同競爭競爭協同協同經營經營協同協同管理管理協同協同財務協同財務協同因素四并購戰略并購戰略因素一并并購購理理想：想：實實現現戰戰略略協協同同40企業合并數企業合并數1963-19681963-19681968-19801968-19801981-19841981-19841963-19841963-1984總收益率總收益率% %7.787.088.007.43靶子企業超額

29、靶子企業超額收益率收益率% %18.9235.2935.3431.77射手企業總收射手企業總收益率益率% %4.091.30-2.930.97美國美國1963-1984年期間的年期間的236次成功的協同效應的平均收益次成功的協同效應的平均收益并購現實：協同如同古董并購現實：協同如同古董并購陷阱原因并購陷阱原因41快速整合快速整合經驗是成功經驗是成功 的前提的前提文化整合文化整合較強的盈利能力較強的盈利能力規模影響規模影響資本實力資本實力成功購并成功購并影響企業成功購并的因素影響企業成功購并的因素42 案例案例 思科公司的整合團隊思科公司的整合團隊u思科系統公司思科系統公司是一家網絡基礎設備制造

30、大鱷，提供支持網絡信息有效流動的硬件和軟件。在1993-1999年花費190億美元進行了42項收購。在99年思科收購了10家公司，銷售額和營業利潤分別上升44%和55%。被收購公司員工流動率2.1%，而其他軟硬件公司平均流動率為20%。u思科收購目標公司：思科收購目標公司：擁有可行的商業產品或技術的小型公司擁有可行的商業產品或技術的小型公司。u思科收購流程化。思科收購流程化。整合公司“制度化”，根據不同被收購公司，整合流程做相應調整，由12名專業人員組成整合團隊進行實施。及時與收購公司員工溝通信息，與被收購公司管理人員一起工作。u思科閃電式快速整合。思科閃電式快速整合。整合流程通常在4-6個月

31、完成43印度塔塔集團對于海外并購的原則印度塔塔集團對于海外并購的原則是否對所在國有利？是否對所在國有利？是否與本公司發展目標相符？是否與本公司發展目標相符？能否帶來能否帶來“新的東西新的東西”？并購前解決并購前解決三個問題三個問題-只要其中之一有疑問或存在問題，并購計劃就取消。只要其中之一有疑問或存在問題，并購計劃就取消。-因為因為“失敗的風險太大失敗的風險太大”。44實戰實戰 并購戰略并購戰略成本領先戰略成本領先戰略戰略并購戰略并購差異化戰略差異化戰略集中化戰略集中化戰略橫向（產業整合型并購）橫向（產業整合型并購）以擴大某一市場或以擴大某一市場或細分市場的市場份額細分市場的市場份額為目標。成

32、本降低或為目標。成本降低或消滅競爭對手消滅競爭對手（經營協同）（經營協同）縱向（產業擴展型并購）縱向（產業擴展型并購）以整合產品鏈或高度以整合產品鏈或高度相關的產業群為目標相關的產業群為目標獲得成本領先或差異獲得成本領先或差異化（競爭協同）化（競爭協同）混合（新產業構建型并購）混合（新產業構建型并購）以獲得核心技術并由以獲得核心技術并由此發展新的產品或者此發展新的產品或者相關產業為目標相關產業為目標（財務協同）（財務協同）類型類型目標目標45l任何成功的戰略規劃其結果必須是提高對風險的承擔任何成功的戰略規劃其結果必須是提高對風險的承擔能力能力 l方法：方法：- 將所有潛在的問題一一列出；- 評

33、估每個問題對戰略影響的危險性程度；- 評估每個問題發生的可能性（概率）；- 按照每個問題的重要性排序，優先解決重要性高的問題；- 制定每個問題的應急計劃；- 指定處理這些問題的責任人。潛在問題和風險分析潛在問題和風險分析46問題問題危險性危險性（A=1-10A=1-10）可能發生性可能發生性（B=0.1-1.0B=0.1-1.0）重要性重要性（C=AC=A* *B B）解決方案解決方案責任人責任人1市場萎縮80.64.8尋找新市場張經理2流動資金不足 50.42減少非生產性開支5%李經理34n潛在問題和風險分析表潛在問題和風險分析表47關系部門名稱急需支持詳述時間期限 實現企業的戰略目標，充分

34、發揮企業各部門的協同作戰實現企業的戰略目標，充分發揮企業各部門的協同作戰能力，將所有人力和資源聚焦到企業的戰略目標上。能力，將所有人力和資源聚焦到企業的戰略目標上。協作關系簡表，明確部門間互相技持，提高協同效應協作關系簡表，明確部門間互相技持，提高協同效應部門協作關系簡表部門協作關系簡表實施計劃中的相互協作關系實施計劃中的相互協作關系48戰略實施戰略實施企業建立和整合企業建立和整合治理結構治理結構、組組織結構織結構、控制系統控制系統、組織文化組織文化等多種管理因等多種管理因素去素去執行執行導致競爭優勢和卓越績效的戰略的導致競爭優勢和卓越績效的戰略的過程，包括過程，包括戰略落實行動戰略落實行動和和績效跟蹤控制績效跟蹤控制。五、五、 企業戰略實施企業戰略實施49戰略實施中戰略實施中認知障礙認知障礙動力障礙動力障礙資源障礙資源障礙信息障礙信息障礙企業戰略實施中的障礙企業戰略實施中的障礙50企業競爭的實質是執行力的競爭企業競爭的