1、戰略管理理論的發展戰略一詞來自希臘語,是一個軍事術語,指的是在一場戰爭或者戰斗背后所隱含的宏偉構想。戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整 合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。戰略管理理論是解釋組織的成功與失敗,追求對組織的成功與失敗進行預測的科學,最大目的是明確為什么在同一 市場的競爭中某些企業能夠長期保持競爭優勢,并分析這些競爭優勢的來源,探討的是增強組織競爭優勢的途徑或規律。在很長一段時間中,戰略管理理論以產業組 織論來解釋企業的異質性,從外部環境、產業結構中尋求企業競爭優勢的來源。但產業組織論由于假定企業保持資源同質性和移動可能性,結果導致不能解釋企業異 質性

2、這一理論矛盾。戰略管理理論的第四代資源說自20世紀80年代開始流行,其核心是將企業的競爭能力由外部環境來源轉向企業內部資源確定。該觀點起源于彭羅斯于 1959年出版的著作企業增長理論,他將公司界定為是獨特的資源集合,強調因素市場的不完整性:有些因素可以在市場上交易獲得,但組織的大多數能力只 能內部發展。沃納在1984年首次完整地表達了企業資源與組織競爭優勢之間的關系,提出企業的資源和能力是異質的,這種異質性決定了同一個行業中不同企業 間的績效差異。企業可以通過提高所占有的資源質量或通過比競爭對手更有效地使用資源來獲得競爭優勢。20世紀90年代初,研究者們提出著名的論斷:企業核 心能力是企業持續

3、競爭優勢之源。1991年巴尼在上述研究的基礎上進一步發展與完善,他指出帶來競爭優勢的企業資源需要具備四方面特點：能夠給企業帶來價值、稀有的或者是獨特的、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。審視企業內部的資源,研究者們發現組織中的人力資源管理滿足企業優勢資源的以下四個條件:(1)價值。人力資源可以創造價值,是因為它可以對外部的機會與威脅產生反應。具備這個能力意味著,組織中的員工面對不斷變化的環境因素,可以為企業做出決策或為企業提出創造性設想。(2)稀缺性。認識能力是預測個人業務業績最恰當的尺度,這方面存在個人差異,其中具備高能力的勞動者只是少數,這些具有高能力的勞動者是稀有資源。

4、(3)不可模仿性。企業通過歷史的變遷形成的獨特的規范和組織文化,同時產生了企業正常行為規則。這移影響是潛 移默化的,是經過長時間的實踐與個人之間的磨合而形成的組織和個人之間的一種心理契約,這些內容不是競爭對手可以輕易模仿的,具有特殊的戰略價值。例如, 美國西南航空公司、迪斯尼等公司都針對顧客與競爭對手樹立了自己的獨特形象,以表明他們在顧客服務方面更有差異化,更有優勢。任何想模仿這些優秀企業人力 資源管理文化的競爭者們,都不得不對自己與組織人力資源做出重大而根本的調整。(4)不可替代性。首先人力資源是一種不易陳腐的資源,隨著人的經驗、閱歷的增加,其價值越大,從單個人力資源 說,它的使用期等于人的

5、壽命。第二,人力資源具有專用性。第三,報酬的遞增性,其他資源使用的是邊際報酬遞減規律,而人力資源具有邊際報酬遞增性質。因 此,人力資源的內涵是不可從市場上獲取的,也體現其不可替代的性質。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺,為人力資源管理從微觀到宏觀面的發展捉供了支持,這一觀點的發展,顯著地影響了戰略管理和人力資源管理兩個領域,架起了兩個領域之間的橋梁。人力資源管理面臨量化評估的挑戰盡管人力資源的概念已經深人人心,人力資源管理在新經濟生活中扮演重要角色的思想已達成共識,但是目前在企業的具體實踐活動中,即使在西方發達國家 中也很少有實證材料證明人力資源管理的工作價值。有研究者對美國兩部地區的

6、54家公司所做的調查顯示,51家公司幾乎沒有對人力資源部門工作進行評價；貝 克調查了968家公司,發現只有不到10%的企業制定了正規的測評程序來測量人力資源管理工作的績效。究其原因是因為與企業的其他資源相比,人力資源是一 種無形資產,這一本質決定了對其管理所產生的績效影響難以測量與評估。正是由于人力資源管理效果量化評估的困難,導致許多首席執行官和高級直線部門經理們 對人力資源管理在公司取得成功時所起的作用表示懷疑,他們的普遍問題是:人力是組織最重要的資產,但不能夠理解的是這種重要性是怎樣實現的。由此產生了一 個有趣的困境:人力資本是新經濟時代中價值創造的基礎,而這種最重要的資產卻最不被了解、最

7、不被衡量,因而對管理最不敏感。戰略管理理論的發展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發現只有當人力資源管理與組織的戰略實施系統配合得天衣無縫時,人力資源 才能顯示出其價值。只有從組織競爭優勢來源的角度設計與評價人力資源管理時,才得以心對人力資源管理的量化評估挑戰,確立與提升人力資源管理在企收實踐中 的價值與地位。因此,戰略性人力資源管理成為人力資源管理研究領域中的新方向。戰略性人力資源管理的研究開始于20世紀80年代中期,是站在更高的角度考慮人力資源管理對整個公司績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年 發表的文章“人力資源管理:一種戰略觀”標志著戰略性人力資源管理的開端,

8、掀開了探索人力資源管理、增強企心競爭優勢的途徑與方法的新篇章,人們對人力資 源管理在提高公司績效中所扮演的戰略性角色的關注興趣迅猛增長。戰略性人力資源管理定義戰略性人力資源管理是指:為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織糸用戰略的眼光和方法,對人力資源管理進行組 織、實施和控制。對人力資源進行戰略性管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分,包括了企業通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優勢的 主要資源,戰略也需要人來執行,所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業績,特殊能

9、力的開發,以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好 技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力,依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。戰略性人力資源管理的基本觀念戰略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。用投資的觀點看待人力資源,組織會 將人力資源視同物質資產,關心人力資源購置或開發費用的風險與回報。例如,在考慮是否承擔某一新的培訓計劃費用時,組織不僅必須考慮此次培訓的直接支付費 用,而且必須考慮相關的機會成本,比如工作時間的損失,并且把這些支出與培訓的潛在收益(如提高工作績效、促進忠誠度以及產生激勵作用)進行衡量。此外, 組

10、織還會評價該次培訓的風險,因為培訓將提高員工的市場價值,使他們變成競爭對手更想獵取的對象。由此引出了人力資本投資方面的兩難問題:不對員工進行投資的組織可能吸引不到所需要的員工,更難以留住現有員工,這將導致組織的競爭力下降,削弱組 織的競爭優勢;但是,對員工進行投資又必須能夠確保投資不致流失。組織的物質資產一般不會流失,但人力資本卻會離開。與物質資產不同,員工是人力資源的所 有者,人力資本投資的最大獲益者是員工,經過投資開發之后的員工在市場上變得更有吸引力。因此,對組織而言,人力資本的投資成為一種風險更大的投資,組織 必須制定戰略,確保員工在本組織有足夠長的服務期,直到組織獲得的回報與其培訓員工

11、技能及知識所付出的投入相當為止。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資,這主要取決于以下因素:(1)管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關鍵性因素。通過 回答以下問題,可以揭示對人力資源管理投資觀的認識程度:該組織是否將人力資源作為其戰略的核心?在該組織的使命以及戰略目標中,是否贊成人力資產的價值 及其在實現目標中的作用?是否提到過人力資產的價值及作用?該組織的管理理念是鼓勵制定戰略以防止組織的人力資本貶值,還是認為人力資本像物質資本一樣是 可以復制和轉讓的。(2)對待風險的態度。一般認為,風險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報,風險比較低,比

12、較安全的投資回報更為有限。人力資本投資通常遠比物質投資更冒險。信奉不愿冒險的管理理念的組織不太可能對人力資源進行重大投人。(3)員工技能的性質。如果投資的是本組織非常專門化的技能,而不是市場通用的熱門技能,這一投資的風險就小很多。因此,與為員工提供市場競爭力較低技能的組織相比,那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓的組織,更需要制定人才保留戰略。(4)人力資源服務外包的可能性。當外包能夠提供既便宜又專業的某些人力資源職能的服務時,從投資回報的角度,組織都會更少地發展自己內部的人力資源管理職能 戰略性人力資源管理的作用戰略性人力資源管理對組織的作用主要表現在以下幾個方面:(1)對達成組織

13、的戰略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值。(2)加強文化管理,釋放并開發人的內在能力。(3)開發流程使員工的貢獻達到最大,對那些具有潛力的員工,在他們職業生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規劃。(4)在全企業范圍內,使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。(5)設計、執行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到相關的經驗。(6)通過專家招聘、開發和培訓員工,使他們具有應對變化環境的技能和態度。(7)管理一個不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。戰略管理的過程組織的戰略管理過程也可以叫做戰略制定過程,包括五個階段:確立并說明其經營活動的

14、使命,如果目前已經有使命說明,則要對其進行檢查。幾乎所有的組織都有關于使命的說明,一般是以非常簡短的語句說明本組織 存在的目的和理由。例如,旭電科技有限公司將自己組織的使命陳述為:始終堅持以誠實和道德為商業準則的長期合作關系,通過擬供質量最好、總成本最低、用戶 化、整體化的設計,以及供應鏈和制造解決方案,滿足我們世界各地的客戶需要。通過對組織外部環境的各個不同組成部分進行分析,確定關鍵性的作用因素,清楚認識外部環境中存在的威脅和機遇。對組織的資源和管理體系等內部環境進行評價,確定組織的主要優勢和劣勢,找到將優勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。確定目標,即確定下個時期的工作目的和目標,同時確定

15、如何衡量和評價實現這些目標過程中的工作業績。確定戰略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過程,如何操作和競爭從而實現自身目標。不同組織的使命不相同,所處的外界環境不一樣,組織的資源和管理體系特征不同,所確定的目標肯定會不相同,因此實現目標的戰略也不相同。制訂組織戰略對每個組織都是一個獨特的過程,甚至同一行業中的組織也會出現根本不同的戰略。不同總體組織戰略的人力資源需求組織的總體戰略從根本上而言有以下三種類型,其中每一種都需要有獨特的人員管理方法。1.成長戰略成長可以使組織獲得規模經濟的效益,提高其在行業中的競爭地位,使組織能為員工的專業發展和進步提供更多的機會。組織的成長戰略可以分成內部

16、成長與 外部成長戰略。采用內部成長戰略的組織關注市場開發、新產品或新服務的開發,他們往往會努力將資源組織起來以強化現有的優勢。與成長戰略相關的戰略性人力 資源問題主要包括:制定適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工,適應市場需求,改變現有員工的晉升和發展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續保持質量和 績效標準。外部成長戰略通常是通過購并競爭對手(橫向整合),或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合),從而擴展資源或強化市 場地位。與外部成長戰略相關的關鍵戰略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。有時可能會從零開始,為新組織建立一個全新 的人

17、力資源戰略。此時需要考慮的關鍵性問題是:本組織的戰略是否因兼并或收購而發生了變化,以及這種戰略是如何改變的。二是裁員戰略,兼并和收購通常導致 解雇員工,必須做出讓誰走,讓誰留的決策,并且要制訂出周密的人才保留計劃,體現組織可能為員工承擔的所有法律義務。2.穩定性戰略或維持戰略執行這種戰略的組織認為環境中的機會非常有限,決定繼續維持目前的經營方式。這類組織的關鍵戰略性人力資源管理問題是,組織為其員工所提供的機會是 有限的,向上發展的機會可能越來越少,而員工可能會決定離去,到其他雇主那里去尋找機會。因此,對于采用這種戰略的組織重要的是確定關鍵員工,并制訂特殊 的人才保留戰略以留住他們。3.轉向或緊

18、縮戰略采用這種戰略的組織一般決定壓縮或精簡業務,力圖增強基本能力。大型組織在成長中往往會出現這種情況:組織效率低下,不能對市場變化做出迅速反應, 環境所產生的威脅多于所提供的機會,組織的弱點超過優勢。這種組織一般會極力進行自我重組,常常要解決的問題是消減成本。而在許多組織中,尤其是服務性組 織中,人員工資往往是主要的費用。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。裁員對人力資源管理提出了很多挑戰。挑戰一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員 工從而實現對勞動力隊伍的精簡。而要做到這一點并不容易,因為最好的員工一般是能力最強的,通常也是最愿意去尋找另一份工作的,因此他們有可能在裁員開始 之前主動離開企業。

19、挑戰二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。管理人員往往假設,那些精簡 過程中的幸存者會心存感激,富有激情地高效率地去工作。但事實卻是相反的。許多組織在對員工發出正式通知之前很久就公布了解雇員工的意圖。因此,很多幸存 者可能已經在自身就業危機的擔心中工作了幾個月。當他們保住了工作時,卻發現許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的 工作,另一方面可能還會有負罪感,因為他們的朋友被解雇了,而自己卻得以保留住職位。還有,他們可能會為未來擔憂,認為在后來的裁員中自己就不會如此幸運 了。裁員之后組織中員工的滿意度和歸

20、屬感一般會下降。這時提高士氣是重要的戰略性人力資源管理問題,需要組織開誠布公地與留下來的員工溝通,培養他們對組 織的信任和歸屬感,同時必須謹慎地遵守所有制約人員解雇活動的勞資關系法律。不同經營戰略的人力資源需求除了公司的整體戰略外,組織還常常會制定適合于自身市場及競爭環境的比較特殊的經營戰略。組織的經營戰略一般分成三種類型,需要不同的人力資源戰略方法對應。1.成本領先戰略實施這類戰略的組織力圖提高效率、削減成本,將節省的資金用于吸引顧客。這種戰略假設產品價格的小幅度變化會對顧客的需求產生重大影響,還假設,顧 客對價格比對品牌更敏感。這種組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰略;這

21、些組織往往采用內部晉升,并且建立起具有內部一致性的報酬系 統,在這種報酬系統中,管理人員和下屬的工資差距很大；這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關于如何才能提高生產效率的意見來達到更高水平的 效率。2.差異化戰略實施這種戰略的組織往往讓自已的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。例如耐克公司就成功地運用了這種戰略贏得了顧客 的極大忠誠。對于采用差異化戰略的組織而言,產品設汁或服務多樣化的創造與創新是關鍵。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創新。這種類型的組織往往期待 員工能夠與他人合作,有長遠眼光,容忍模棱兩可的情況,勇于承擔風險。組織往往將工作說明書界定

22、得非常寬泛,從而獲得更大的創造性,豈多地從外部招募員 工,并且會向員工提供更為寬泛的職業通道。3.聚焦戰略實施這種戰略的組織認為,不同的細分市場有不同的需求,并極力辦滿足某一特定群體的需求。此時，關鍵性的問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成 了這個特殊市場的獨特性。培訓和保證顧客滿意是這種戰略的關鍵因素。組織常常會符合目標市場對象的人,這種人能對顧客的需求心領神會。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理在許多方式上有根本的區別,傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為組織最有價值的資源和資產,不 是被管理和控制的工具,強調了盡量滿足員工的各種需要

23、,進而充分發揮其主動性和積極性。這種傳統的人力資源管理的主要特點就是,人力資源管理部門并不直接 參與企業的戰略決策；同時,他與諸如營銷、財務、生產、研發等部門仍處于相對較為隔離的狀態。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,其最大的區別 就在于:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策,在明確的組織戰略前提下,與其他部門協調合作,針對組織內部和外部環境制 定策略,共同實現組織的戰略目標。(1)傳統的人力資源管理方法認為人員管理的主要職責由人力資源部門的職能管理專家承擔；而戰略性人力資源管理方法強調組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領域中,都是人力資源管理者。所

24、以那些與員工聯系最多的業務管理人員是最主要的人力資源管理者。(2)傳統的人力資源管理以員工為主要的活動對象,活動的目的常常是促進員工的積極性和生產能力,保證組織遵守所有必要的雇用法律；而戰略性人力資 源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系,員工關系僅僅是活動內容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多 種類型。(3)傳統的人力資源管理承擔著組織中的事務性工作,如遵守不斷變化的法律,協調上下級之間的關系,根據目前的人員需求招募和篩選員工,在事件發生 后做出解答等。戰略性人力資源管理更具有變革性,他認識到組織內部的任何成長、調整或變革創新的成功都取決于員工

25、,因為員工是引起產品或服務變化的主體。 因此,人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色,保證組織內部的機制能夠適當地促進變革,從而保證組織確定和適應外部環境中的重要挑戰。(4)來自傳統的人力資源管理的任何變革和創新通常是緩慢和支離破碎的,缺乏整體思考；而戰略性人力資源管理在變革創新方面則比較主動、系統。例 如,傳統的人力資源管理活動常常處理的問題是,矯正某個員工的紀律行為,或實施某種新的銷售傭金制度。而戰略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各 種時間期限的問題,為適應組織所面臨的關鍵性挑戰而制訂計劃和政策。同時,這些創新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。(5)傳統的人力資源管理通過

26、制定組織中的等級制度,更多地通過工作規則、程序以及政策進行控制與管理,而戰略性人力資源管理認為傳統的官僚式控制 方式限制組織的發展能力及對環境進行迅速反應的能力。戰略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對員工行為的約束。工作流 程和工作職責通常具有靈活性,沒有更多的規章束縛,只受影響組織戰略目標實現的關鍵性因素控制,并根據環境的需要不斷地修改控制體系。(6)傳統的人力資源管理產生于科學管理原則,強調為提高員工的效率而進行專業化的工作管理,采用緊密型的工作部門以及各自獨立的工作任務,使員工 專注于自身特殊的工作職責,并得以開發并保持其特殊技能。而戰略性人力資源管理更

27、主張廣泛的工作設計,強調靈活性,要求對外部環境發生的變化及時做出反 應,所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業、自治管理。(7)傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術等作為組織的關鍵性投資;戰略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。(8)從經濟責任來看,傳統的人力資源管理將職能部門,包括人力資源職能部門,作為成本中心,強調監控費用支出和核算等一般管理費用。而戰略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。戰略性人力資源管理的障礙盡管戰略性人力資源管理對組織而言意義重大,但在現實中許多組織在采用戰略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表

28、現為六個方面。(1)大多數組織追求短期利益,專注于眼前的工作績效。為了保持自己的位置,首席執行官們關注每個季度的短期財務指標；投資者期望看到的是自己的財 富每個季度都在增長。在這樣一種追求短期利益的理念推動下,組織一般采用的都是以目前的工作結果為基礎的績效評價和報酬系統。而人力資源的投資所獲得的回 報是一種滯后指標,這種投入的回報往往會在未來的35年才有可能表現出來。所以目前大多數組織并不愿意采用戰略的觀點對待人的問題,他們希望管理決策能 夠使組織長期收益,但具體的激勵機制卻是針對短期業績的。(2)人力資源管理人員的地位、水平過低,不能從戰略的角度思考問題。人力資源管理是一種復雜的、不斷變化的

29、職能,要求管理者具有豐富的技術知識。 目前組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個組織的戰略,也不足以理解組織所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰, 再加上他們一般并沒有進人組織的決策層,所以進行戰略思考的能力很弱,對其他職能人員的影響力也很有限。(3)大多數部門管理者對人力資源的價值缺乏認識,不知道人力資源能從戰略的角度為組織作出貢獻。許多人只了解傳統的人力資源工作或操作職能,將人 力資源部門看做是與其業務工作沒有關系的官僚機構,更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工 作。(4)職能管理人員對技術問題

30、的關注多于對人力資源管理問題的關注,他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上,任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理,人力資源職能人員只是為協調員工關系提供內部支持或幫助。(5)人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力,組織常常以利潤為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對組織的戰略貢獻都很難用數量化的指標來衡量,所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。(6)由于戰略性人力資源管理可能引發變革,因此會受到傳統的抵制。采取戰略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革,包括工作的組織 方式、員工雇用、培訓及開發方式,工

31、作績效測量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣,希望維持現狀,特別是年長的員工或技能較少的人 員的反對。總之,戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。人力資源部門和人力資源管理者的角色與其他管理者一樣,人力資源管理者在組織中扮演著一定的角色,而所有人力資源管理者角色的集合就是人力資源管理部門的角色。密歇根大學的大衛·烏里奇教授的觀點影響最大,他采用四象限的方法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為四種。橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員,縱向表示著眼于未來發展還是日常

32、的操作工作,縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。(1)戰略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業戰略的制定中去,并且要確保企業所制定的人力資源戰略得以有效地實施,這就要求人力資源管理者和部門的 工作必須以企業戰略為導向。人力資源管理人員應當負責定義組織的結構體系,即確定企業經營方式的支撐模式,清晰說明人力資源在驅動組織戰略實施過程中的地 位。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色,提供組織結構的藍圖,包括該建筑物所有組成部分的說明及其任何協調配合的關系。(2)管理專家指人力資源管理者和部門要舉行各種人力資源管理制度和政策的設計及執行,承擔

33、相應的職能管理活動,如人力資源規劃、招聘錄用、培訓以及績效 管理等,在這些活動中人力資源管理者應當開發與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統,表現出熟練的業務能力,并對部門管理者提供人力資源管理的專 業性咨詢。(3)員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業之間的心理契約,通過各種激勵方案的設計,激發員工的獻身精神,使他們更積極、主動地進行工作。(4)變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器,及時定義、制定和提交有關績效團隊、縮短創新周期或實現新技術的變革計劃。其中文化的變革 是人力資源經理面臨的重要挑戰。在幫助組織引進新的文化時,人力資源管理部門或人員必須定義和闡

34、明文化變革的概念；闡明為什么文化變革是企業成功的核心； 必須定義評估現有文化和理想的新文化的構成,確定衡量二者之間差距的方法；必須確定創造文化變革的備選方案。例如在西爾斯公司的文化變革中,人力資源部門發揮了重要作用。1994年該公司改變經營。在推動變革的過程中,人力資源部門首先承擔了定義和闡明該 公司文化的任務,引導100名高層管理人員對公司的管理理念進行討論和辯論,確定出“顧客心目中最好的公司”這樣的文化。該公司的人力資源管理人員還負責 編寫了該公司文化變革的案例,列舉了由于員工奉獻精神增強從而提高顧客忠誠度以及商店利潤增長的數據。西爾斯公司的人力資源部是新文化的建筑師,重新定義 新文化的每

35、一個要求。2007年密歇根大學和RBL集團從人力資源管理者角色的角度歸納了六項高績效人力資源管理者應具備的勝任力,分別是:可信賴的行動家、文化管理 者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟和日常工作戰術家,并呈現出金字塔形狀。其中,可信賴的行動家位于塔尖,是人力資源專業人員能否成 為高效人力資源領導者的核心要素；文化管理者、人才管理者/組織設計者和戰略變革設計者位于中間。作為文化管理者,人力資源管理人員應該尊重傳統文化并且 幫助公司塑造新型文化、傳遞文化和推動文化；人才管理者/組織設計者則強調將員工的需求和組織沒計聯系起來,使人才管理在組織架構的有效支持下,持久發 展；戰略變革設計

36、者強調人力資源應該把內部的組織變革與外部的客戶期望聯系起來,從而使客戶導向的企業戰略對公司員工來說真正變為現實；業務聯盟和日常工 作戰術家處于金字塔基部,被烏匡奇教授稱為“基柱必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。六維角色模型反映了人力資源職業持續不斷的進步,與四種角色模型相比較更強調人力資源行業的未來發展方向。 人力資源專業人員需具備的特征為了充分履行自己的職良,人力資源管理人員需要具備一定的能力和素質。由韋恩·魯克邦布、戴爾·荒克、迪夫·久里奇以及楊國安所領導的密歇根大學研究小組耗費了10年時間,調查了20000多位人力資源管理人員和直線經理,發現

37、優秀的人力資源專業人員應具有的能力特征主要表現為三個方面:(1)專業技術知識,是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識,具備設計和制定各種人力資源制度、方 案及政策的能力,包括了解、評價與吸收最新的人力資源技術和方法,恰當地創造和實施人力資源活動的能力。專業知識是人力資源管理人員進行工作的基礎,也是 他們區別于其他管理人員的主要標志。(2)業務知識,是指了解本企收所在的行業、熟悉本企業所開展的業務,具備一定的經營活動的能力。人力資源管理的各項 制度、政策和活動涉及公司所有部門和員工,如果對公司的業務一無所知,在開展工作時就缺少針對性,出臺的各種制度也會脫離公司的實際。這就要求人力

38、資源管 理人員對財務、戰略、技術和組織問題都有充分的認識和深刻的了解。開展工作時就缺少針對性,出臺的各種制度也會脫離公司的實際。這就要求人力資源管理人員 對財務、戰略、技術和組織問題都有充分的認識與深刻的了解。(3)管理變革能力,是指促使變革發生的能力,包括建立關系、管理數據、領導與影響、革新與創新。每一次即使是對組織 戰略的最微細的調整,整個組織都會發生變化,這些變化都會導致執行或實施這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。所以,人力資源管 理人員必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能。為了確保人力資源管理在組織中地位的逐步提升,越來越多的企業開始對自己

39、的人力資源專 業人員提出明確的素質要求。例如,柯達公司將自己的人力資源管理專業人員分成實踐者和領導者兩類,實踐者偏于具體事務性人力資源管理活動的實施職能；領導 者偏于戰略性人力資源管理的職能。并分別規定了相應的素質模型。人力資源管理者的職權(一)人力資源管理是所有管理者的責任戰略性人力資源管理的一個重要觀點認為,從高層到基層,幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任。這是因為:有效的人力資源政策與制度的制 定必須針對組織的具體情況,而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資 源管理部門是不夠的,還需要各個部門積極地推

40、行；人力資源管理的實質是提高員工的工作技能,激發員工的工作熱情,從而推動組織目標的實現。這些活動貫穿 在員工的日常管理之中,而員工是分散在各個部門中的,所以選拔、培訓、評估、激勵等各個方面的人力資源管理活動實際上是由各部門的管理人員來具體承擔。(二)人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同。人力資源經理及其下屬同其他管理人員的人力資源管理職責有一些明顯的區別,主要體現在他們所擁有的職權上。1.職權及其劃分職權是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權力。在組織管理中,職權分為直線職權和職能職權。直線職權是直線或梯級的職權關系,即上級對下屬行使 直接的管理監督的權力。職能職權是顧問性質

41、的職權關系,即進行調查、研究并向直線職權提出建議。擁有直線職權的管理者是直線經理,擁有職能職權的管理者是 職能經理。直線經理擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬,有權直接指揮其下屬的工作。因此直線經理需要負責完成組織的基本目標。職能經理不擁有完成生產和 銷售等實際業務的下屬,他們只是負責協助直線經理完成組織的基本目標。人力資源經理屬于職能管理者,他們負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評 估、激勵等方面的事務。2.直線經理的人力資源管理職權直線經理所具有的人力資源管理職權包括:指導組織的新進員工,訓練員工掌握新的技能,分派適當的人員擔任適當的工作,培養員工之間的合作工作關系, 協助員工改進

42、工作績效,向員工傳達組織的各種規章和政策,控制本部門的人事費用,開發員工的工作潛力,激發并維護員工的工作積極性,維護員工的身心健康, 等等。一般來講,當組織規模很小的時候,直線經理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規模達到一定程度時,直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。3.人力資源經理的人力資源管理職權人力資源經理的人力資源管理職權既有與直線經理相似的直線職能,也有人力資源經理特有的服務職能。人力資源經理的直線職能包括兩方面:第一,在人力資源管理部門內部,行使直線管理者的職權,指揮其下屬的工作；第二,在整個組織范圍內,對組織其他 管理者可行使相當程度的直線職能

43、,這是因為人力資源管理者由于工作關系能夠經常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經理所提出的建議經常被當作為上級指 示,從而受到直線經理的重視。人力資源經理的服務職能也包括兩個方面:第一,作為組織最高管理層的助手,要協助組織最高管理層確保人力資源的 戰略、目標、政策和各項規定的實施。第二,人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持,包括協助直線經理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉 升和辭退等各項事宜,處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃,督促遵守國家各項有關勞動和人事方面的法律和規定,幫助處理員工的不滿和員工之間的 關系,協助開發員工的潛力等,努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。此外,為了使上述各項工作順利、協調開展,人力資源經理往往需要對直線經理提供 必要的經常的人力資源管理方面的培訓,使直線經理掌握并不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義(一)保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻對人力資源管理活動進行量化評估,能夠直接揭示人力資源管理政策、實踐和組織績效之間的關系,一方面引導組織的人力資源工作與企業戰略計劃的制訂和實施緊 密相連,促使組織在設定目標、評價目標實現能力時,就開始考