1、經典管理學試題考試時間:90分鐘總分:100一、單選:(每題1 分,共10分1.美國管理大師彼得·德魯克說過,如果你理解管理理論,但不具備管理技術和管理工具的運用能力,你還不是一個有效的管理者;反過來,如果你具備管理技巧和能力,而不掌握管理理論,那么充其量你只是一個技術員。這句話說明:(A.有效的管理者應該既掌握管理理論,又具備管理技巧與管理工具的運用能力B.是否掌握管理一論對管理者工作的有效性來說無足輕重C.如果理解管理理論,就能成為一名有效的管理者D.有效的管理者應該注重管理技術與工具的運用能力,而不必注意管理理論2. 目標管理的宗旨在于(A 用"自我控制的管理&quo

2、t;代替"壓制性的管理"B 用"民主式的管理"代替"獨裁式的管理"C 用"參與式的管理"代替"壓制性的管理"D 用"自我控制的管理"代替"獨裁式的管?3. 一般說來,管理層次所擁有的能夠確定集權或分權程度的是( A.審批權B.決策權C.組織權D.計劃權4. 有一種觀點認為:一個繁忙的管理者不是一個好的管理者,這種看法應如何評價:(A、不對。管理者責任比下屬大,應該比員工忙。B、不對。管理者既要管理下屬,又要處理事物性工作,當然應該比較忙。C、對。管理者工作的重點應該

3、是調動下屬的積極性,而不是自己埋頭工作。D、對。管理顧名思義就是管轄、梳理別人的工作,而不是自己做。5. 內部提升和外部招聘都是非常重要的選拔人才的方式,但是二者各有利弊。下列哪種情況更適合采取內部提升的方式:( A. 組織發展有一個持續、長期的目標。B. 需要選擇對企業致關重要的崗位時。C. 保證公司的一貫運行方式時。D. 具有悠久歷史的企業。6 下列理解中比較合理的是:( A. 組織溝通中有上傳下達的系統就可以了。B. 組織內部應以與命令鏈相符的垂直溝通為主。C. 信息量過大是一個問題,應該強化有效信息的甄選。D. 在拓寬溝通渠道的同時,可以延長信息傳遞鏈。7. "亡羊補牢&qu

4、ot;屬于(A、前饋控制B、同期控制C、反饋控制D、預防性控制8. 激勵進程的起點是(C。A、目標B、行為C、動機D、需要9. 激勵過程即(A、需要-動機-行為-績效B、績效-行為-動機-需要C、動機-行為-績效-需要D、行為-績效-動機-需要10. 預算的優點有(A、預測性B、控制性C、明確性D、需要二、多選:(每題2分,共10分1.以下屬于創造財富的信息的是(A.基礎性信息B.生產力的信息C.競爭性信息D.資源配置的信息2.事業理論過時采取的方案(A.保健方案B.早期診斷C.放棄D.治療3.下列選擇中,屬于公司之外地的社會和組織環境中存在的創新機會的是(A.人中變遷B.無法協調的矛盾C.觀

5、念的變化D.新知識4.以信息為基礎的組織遇到自己的四個關鍵的管理問題(A.為專家設計的獎勵、評估和職業機會的方案B.在由專家組成的組織中創造統一的遠景C.管理編者按設計要滿足任務小組的需要D.保證最高管理官員的來源、培養和考核5.在組織的結構中建立起對變革的管理機制的要求,意味著(A.任何組織都必須準備好拋棄它今天所做的一切。B.每一家組織都必須全心全意地投身于創造新事物的活動中去。C.每一個組織都將不得不學會開發自己的知識。D.每一個組織都將不得不學會將創新創新已被視為一種系統化的過程。三、名詞解釋:(每題4分,共20分1.管理2.管理的本質3.激勵4.領導能力5.績效管理四、簡答:(每題5

6、分,共20分1.為什么在決策中經常采用滿意原則而不是最優原則?2.簡述三大管理思維3.事業理論由哪些部分組成?4.怎樣做人事決定?五、辨析:(1小題10分,2小題12分1.立德公司建于1958年,現已發展為研發、生產經營移動通信等多種電子通信設備的專業廠家。企業決策者認為,隨著家電行業同行競爭者的增多,企業的產品如沒有特色就很難獲利。1985年后,立德公司積極尋求有較高技術檔次的新產品,積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關,這一努力,使立德公司形成了"激光照排為主、數字特高頻與移動通信為輔"的經營格局,對提高立德公司的技術能力與今后的技術引進起點,起到了較為關鍵的作

7、用。80年代末期,立德公司生產經營的產品(如無線特高頻設備大都為模擬制式,市場面臨衰退化。在這關鍵時刻,立德的高層決策者看到,通信必然要實現數字化、全球化。決策者還預測到,郵電將會以高于30%的速度發展,電話會大面積普及且向移動電話轉移的新需求。而當時國家通信建設急需的移動通信設備依靠直接進口。鑒于這一情況,立德公司的高層決策者根據企業所擁有的技術水平與國內的大市場,果斷地提出了"高新技術起點、多渠道技術引進"的經營戰略,并由此做出了兩個具有超凡膽識的決策:一是盡早與美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機在站系統設備技術引進合同;二是加盟HJD04型數字程控交換機的合作攻關。這兩項

8、決策的制定與實現,從根本上改變了立德公司的產品結構,企業發展出現了新的生機,1992年就提前完成了"八五"原定計劃,實現銷售收入4億元,1993年銷售收入猛增到15億元,1996年實現銷售收入40億元,全員勞動生產率高達86.2萬元,與1958年建廠時相比,國有資產增加了200余倍。立德公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業借鑒的自強奮進、跳躍發展的成功之路。目前,立德公司在發展中面臨著技術風險(基站系統80%關鍵部件依賴進口,這種依賴在近幾年還將進一步加重。立德公司的技術發展方向還受制于國外公司。自主開發能力與跳躍發展的產業規模和經濟指標不匹配。其次,立德公司的經營風險也很

9、大。通信產品的高利潤,將吸引越來越多的國內企業加入通信行業;同時,國外大公司會進一步進入中國市場,因此,競爭會更加激烈。A. 選擇題(每題2分,共10分. 立德公司決策成功的主要原因是: (A. 決策的合理性B. 決策的可行性C. 決策的超前性D. 決策的及時性. HT公司在未來發展中, 最重要的戰略行動是: (A. 選擇新的國際大公司合作B. 自主開發新的通信產品C. 加強產品營銷D. 強調資本經營. 立德公司與M公司合作的意圖主要是: (A. 獲得制造技術B. 獲得管理技術C. 獲得營銷網絡D. 獲得開發技術. 總而言之,立德公司跳躍發展的秘訣是: (A. 超前認識B. 國外公司的支持C.

10、 科技、人才的支持D. 政府支持. 從本案例看, 立德公司的經營風險主要是: (A. 高水平人才少B. 產品單一C. 未來產品方向不明D. 對國外公司的依賴2.鋼材集團總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團中規模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業務科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會,此次會議對集團未來的發展和市場定位非常重要。集團決定讓最具規模的第一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會議。會議3天,加上來回的路程和周末,一共用去了一周的時間。回來后,第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長,很想同他們了解一些目前國際上最新的動態,就主動給

11、張、王、李打電話詢問什么時間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說:"我現在手頭有很多積壓的文件,一半天沒有時間,無論什么事情等過兩天再說吧。"第二分公司的王科長比較耐心的聽完后,思考了一下說:"上午我要處理開會期間沒有辦的工作,下午有時間,歡迎你來找我。"第三分公司的李科長表現的很熱情:"沒問題,你現在來都可以。"趙科長感到三個科長管理風格相差很多,覺得他們可能從會上感受到的內容也可能各有不同,決定分別找三個科長聊聊,時間上也不發生沖突。這樣既可以了解市場的動態,又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。問題

12、:三個科長是同行業的,假定他們的職責大體相當,開會離開的七天里,科里工作也是大致相似的,那么,三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢?你認為哪種科長的管理風格更可取?為什么?六、案例分析:(18分比特麗公司是美國一家大型聯合公司,總部設在芝加哥,下屬有450個分公司,經營著9000多種產品,其中許多產品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略,因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是:每當購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產品,使其成為聯合公司一個新產品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權

13、的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構,這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略,公司變成由許多沒有統一目標,彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年,負責這個發展戰略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法,公司除了面臨發展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經理每年獎

14、勵1萬美元。但是,對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是,在維持原來的分權制度下,應如何提高對增派參謀人員必要性的認識,應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法,即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門,但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動,因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題:比特麗公司可

15、以在分權方面做得更好嗎?你對德姆的激勵方法有何看法?參謀人員有何作用?如何協調直線和參謀人員之間的關系?經典管理思想試題答案一、單選:1-5AABCA 6-10 CCCAC二、多選:1-5ABCD ABD ACD ABCD ABCD三、名詞解釋:1.績效管理就是以最大的績效為目標,通過對員工的工作表現/行為和工作業績/效果進行評價和分析,改善員工的組織行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業的各項目標。2.管理是一種實踐,其本質不在于知而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權威就是成就。3.通過影響人們的內在需求或動機,從而加強、引導和維持行為的活動過程。激勵的本質就是激發人的

16、動機。4.完成組織內其他人完全做不到或連勉強做到都很難的那些事情的能力。5.管理就是界定企業的使命,并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的范疇,二者的結合就是管理。四、簡答:1.最優原則需要獲得與決策有關的全部信息,真實了解全部信息的價值所在,并據此制定所有可能的方案,準確預期到每個方案在未來的執行結果。現實中,上述這些條件往往得不到滿足。組織內外存在的一切對組織產生某種程度的影響,決策者很難收集到一切信息;決策者對信息的利用能力有限,只能制定數量有限方案;任何方案都是在未來實施,而決策時預測的未來狀況可能與實際狀況有出入。現實中的上狀況決定

17、了決策者難以做出最優決策,只能做出相對滿意的決策。2.提出正確的問題:提出正確問題的天賦令德魯克的作品總是直接切中現實問題的要害。從整體的角度看待組織:如果說德魯克的眼光比他人更加敏銳也就是說能夠提出正確的問題那么他同時還有做到視野開闊。平衡掌握歸納和演繹論證:德魯克可以運用一組數據推導出理論或原理,同時,在遇到問題時,他總能巧妙地找到適用的原理,他在兩方面都很擅長。3.為完成企業使命所必須的核心競爭力假設。有關組織外部環境的假設:社會及其結構、市場、客戶和技術;有關組織特殊使命的假設。4.認真考慮分派任務注意候選人的數目用什么標準衡量候選人與這些候選人在一起工作過的人交談了解此人的歷史表現保

18、證選中的人理解自己的工作要求。五、辨析： 辨析 1A. CBDAD 2 此乃領導風格所致。第一分公司張科長在會議期積攢了一大摞文件，說明他不在時，科 里的其它同志無權處理，他是一個把權力定位于個人的科長-屬于專治作風。第二分公司的 王科長在會議期間留下待處理的工作不多， 半天時間就夠了， 說明科里的其它同志已經處理 了大部分的工作，比較重要的問題留科長回來處理。他把權力定位于群體-屬于民主作風。 第三分公司的李科長在會議期間沒有留下任何待處理的工作， 所有的工作科里的其它同志都 做完了，看來他是把權力定位于組織的每一個成員-屬于放任自流作風。 一般說來，民主作風效率比較高，能調動組織成員的積極性。但領導權變理論認為，領 導的有效性是多種因素綜合作用的結果， 領導作風必須與環境因素、 下屬的素質等因素相適 宜，才能取得好的效果。 六、案例分析： 案例分析： 比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公 司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭 日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特 麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。 德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵