1、以pencil公司為例1目標(biāo)成本法及其案例分析*一、目標(biāo)成本法的概念n目標(biāo)成本管理就是以產(chǎn)品成本形成的全過程為對象（主要集中于產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段），為保證實現(xiàn)目標(biāo)利潤而規(guī)定的成本控制目標(biāo)。n哈弗大學(xué)教授羅賓庫帕爾指出，“許多公總是先設(shè)計好產(chǎn)品，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“先將某種新產(chǎn)品的成本或售價確定為X，然后回過頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。n這種方法使得成本成為產(chǎn)品開發(fā)過程中積極的因素，而不是事后消極的結(jié)果。*3 1.戰(zhàn)略層次目標(biāo)成本2.產(chǎn)品層次目標(biāo)成本計算以市場為驅(qū)動的戰(zhàn)略層次目標(biāo)成本，公式為：可允許成本=目標(biāo)銷售價

2、格-目標(biāo)邊際利潤產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本（當(dāng)前成本）=現(xiàn)行成本-可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。通過工程通過工程師，設(shè)計者等的師，設(shè)計者等的協(xié)同努力來確定協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)降低目標(biāo)目的是為了對主要的外購零部件設(shè)立一個合理的購買價格，并努力實現(xiàn)這個價格。對零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。3.零部件層次目標(biāo)成本二、確定目標(biāo)成本的程序*1.確定戰(zhàn)略層次的目標(biāo)成本流程確定戰(zhàn)略層次的目標(biāo)成本流程v價格是不斷變化的同時考慮競爭對手的價格、市場份額目標(biāo)和顧客能接受的價格v跨越產(chǎn)品生命周期計算利潤成本目標(biāo)每年都會變化v目標(biāo)邊際貢獻(xiàn)必須考慮公司要求的

3、財務(wù)收益率多年期產(chǎn)品和利潤計劃銷售價格必須的利潤價格利潤允許的目標(biāo)成本目標(biāo)成本*2.確定產(chǎn)品層次和零部件層次目標(biāo)成本確定產(chǎn)品層次和零部件層次目標(biāo)成本進(jìn)行最初的成本估計與目標(biāo)成本比較運(yùn)用成本分析設(shè)計產(chǎn)品流程估計可達(dá)到的成本運(yùn)用價值工程按設(shè)計投入生產(chǎn)實行持續(xù)改進(jìn)實際成本計算成本差異計劃壓縮成本（關(guān)鍵）生產(chǎn)壓縮外購零部件成本* 建立目標(biāo)成本法時的背景確定可接受的目標(biāo)成本確定零部件層次的目標(biāo)成本確定產(chǎn)品級目標(biāo)成本Pencil公司的目標(biāo)成本法的建立思考與拓展1.2.3.4.5.*1、建立目標(biāo)成本法時的背景n地處資源豐富的地區(qū)n管理和技術(shù)落后，產(chǎn)品研發(fā)能力較弱n其生產(chǎn)成本比同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)高58%-135%

4、n公司有開發(fā)新產(chǎn)品并建立目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的條件和意愿*82.確定一個有市場競爭力的可接受成本銷售利潤率的確銷售利潤率的確定定長期計劃的確定由5年計劃確 定 長 期銷 售 計 劃和 利 潤 水平 計 劃 ：平 均 利 潤要到的15%，銷量 第 一 年10-20萬打 ， 以 后每年度20萬打以上預(yù)計零售價的確定最低價：3.5（1+15%）=4.02。1. 消 費(fèi) 者 對15%以內(nèi)的價 格 差 異 不敏感fluent售價 與 原 來 高檔 產(chǎn) 品 的 差異 不 能 小 于售價的15%。2 . 要 保 證15%的利潤率 也 不 能 低于4.02最高價：3.5（1+0.5）=5.25。1.消費(fèi)者可接受差

5、異率:0.152 . 能 用 剩 下1/3=0.33的鉛筆頭3.0.15+0.330.53.高于上限價格只有10%的潛在消費(fèi)者會買定價：4.025.25元 ， 最 后 經(jīng)分 析 討 論 ，F(xiàn)luent鉛筆定價在4.25元/打，批發(fā)價為1.22元/打。(75000/1150000)/1.2250%+15%=17.65%現(xiàn)有條件達(dá)不到上述利潤率，最終確定新產(chǎn)品利潤率定為16%根據(jù)以上計算，可接受成本=預(yù)計售價（1-利潤率）=1.22（1-16%）=1.025（元）*3.產(chǎn)品級目標(biāo)成本的確定n比較發(fā)現(xiàn)，使用當(dāng)前設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)制造的成本1.225要高出可接受成本0.2元（1.225元-1.025元=0

6、.2元）必須降低0.2元的成本.n。小計0.625合計:1.225*10共降低成本0.13元此產(chǎn)品目標(biāo)成本=1.225-0.13=1.095(元)1.采用一種新的涂刷方法，可節(jié)約0.03元涂料成本減少0.01元涂工成本減少0.02元2.經(jīng)工程師們長時間的實驗和探索，設(shè)計出能將橡皮擦鑲在筆桿上的塑料環(huán)，從而節(jié)約成本0.1元通過創(chuàng)新工藝流程來減少成本*4.零部件層次目標(biāo)成本的確定n確定零部件層次目標(biāo)成本主要是為了對外購的零部件設(shè)置一個合理的購買價。n把公司的成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。n可實現(xiàn)的目標(biāo)成本=產(chǎn)品層次目標(biāo)成本-可實現(xiàn)的成本降低量n=1.095-0.08=1.015（元）*5.拓展n功能成

7、本分析（價值工程）：在確定產(chǎn)品層次和零部件層次的目標(biāo)成本功能時，都需要一些技術(shù)分析工具，基于價值工程的功能成本分析就是這樣的分析技術(shù)。n前面的案例是按產(chǎn)品成本的構(gòu)成來分解目標(biāo)成本的，下面按生產(chǎn)流程的功能分解目標(biāo)成本。nPencil公司制定了將年度生產(chǎn)流程管理成本由現(xiàn)在的133萬元降低到100萬元的目標(biāo)：*1.構(gòu)建功能樹生產(chǎn)流程管理按時交貨制定計劃安排公司內(nèi)部生產(chǎn)簽訂外包生產(chǎn)合同對實際進(jìn)度的監(jiān)督編制預(yù)算制定標(biāo)準(zhǔn)成本商議采購價格預(yù)算和實際的比較統(tǒng)計工時控制成本決定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制存貨水平保證質(zhì)量維護(hù)生產(chǎn)質(zhì)量制定存貨計劃計量存貨水平*n2.計算每項功能的成本（根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)）n按時交貨： 40萬n控制成本： 45萬n保證質(zhì)量： 25萬n控制存貨水平：23萬n合計： 133萬n4.計算要達(dá)到目標(biāo)成本的功能成本：n按時交貨： 40萬（10040%）n控制成本： 30萬（10030%）n保證質(zhì)量： 25萬（10025%）n控制存貨水平： 5萬（1005%）n合計： 100萬n3.確定各項功能的權(quán)重（運(yùn)用0-1評分法）采用訪談的形式，要求公司相關(guān)部門經(jīng)理和外部較大的用戶對四項功能的重要性打分，綜合他們的觀點，