1、收稿日期2008-12-20基金項目國家自然科學基金項目(70772092;教育部人文社科項目(07J A630082作者簡介歐陽桃花(1965,女,江西景德鎮人,北京航空航天大學經濟管理學院教授,經濟學博士;蔚劍楓(1983,女,山西朔州人,中國人民大學商學院碩士研究生;茍大偉(1982,男,河南孟州人,中國人民大學商學院碩士研究生。感謝匿名評審人提出的修改建議,筆者已作了相應的修改,本文文責自負。組織因素對新產品開發績效影響的理論與案例研究歐陽桃花1,蔚劍楓2,茍大偉2(11北京航空航天大學經濟管理學院;北京100191;21中國人民大學商學院,北京100872摘要組織文化、資源相互協調與

2、配合、產品開發組織架構等組織因素是新產品開發績效的關鍵因素。海爾洗衣機產品的開發,創建了面向市場的組織文化與資源共享的平臺,在新產品開發團隊中,推行模塊經理與型號經理相結合的新產品開發組織架構,較好地兼顧了產品開發中的市場、技術、成本三個維度,提高了新產品開發績效,創建了高績效的新產品創新模式。關鍵詞新產品開發績效;組織因素;案例研究中圖分類號F27312文獻標識碼A 文章編號1000596X (200902006507一、引言隨著經濟全球化的迅猛發展,企業面臨的市場競爭越來越激烈。提高新產品的開發績效,已成為企業謀求競爭優勢的關鍵。帕德森(Patterso 認為由于新產品績效往往在較長時間后

3、才能顯現,因此評估新產品開發績效對管理工作來說是一項挑戰。1現有研究對新產品開發績效的衡量基本上應包括財務目標、市場目標以及技術目標等三方面。財務目標與市場目標可認為是新產品開發的市場效果,根據庫珀(Cooper 的觀點2,市場效果包括營業獲利和營業沖擊兩個方面,其中營業獲利是指新產品的直接獲利情況,如利潤、銷售量、成本、投資回收期等,而營業沖擊是指新產品對于營業收益和市場效果產生的影響,如市場份額、新產品推出或商品化的速度、對顧客需求或市場潮流的把握等。技術目標則是圍繞專利權準許數、設計質量、產品開發與功能設計的技術能力等方面對新產品開發績效的衡量。以現有研究為基礎,本文將新產品開發績效的衡

4、量分成以下三個維度:(1市場效果新產品市場獲利與品牌沖擊;(2成本優勢新舊技術資源的整合程度、新產品開發周期、產品更新速度及開發成56本;(3機會窗口確立新技術標準或開拓市場機會等。新產品開發需要挖掘顧客的需求,進行準確的市場定位,有效地利用現有市場資源并開拓新的市場機會,從而獲得預期收益。從企業自身資源能力緯度考慮,企業要努力提升自身的成本優勢,提高產品開發速度,以降低開發成本。同時從技術創新緯度考慮,企業應致力于使新產品技術水平成為行業標準,引領市場潮流,從而鞏固其市場地位。從現有文獻來看,聚焦于組織因素的視角透視新產品開發績效的研究很少,而且缺乏企業案例研究。本文在產品開發項目層次上嵌入

5、組織視角,以中國代表性企業(海爾集團新產品開發活動雙動力產品的項目開發過程為案例研究對象,探索項目執行過程中影響新產品開發績效的關鍵組織因素。二、理論框架構建本文將組織因素劃分為組織文化、資源協調配合及新產品開發架構三個維度探討其對企業新產品開發績效的影響作用。(一組織文化與新產品開發績效當組織鼓勵創新獲得大家的共識及支持,并成為企業文化時,則企業較易培養員工的創新能力。馬福德(Mumford等在研究組織促進或抑制創新的因素時,發現組織文化與創新相關。3他們認為當組織所塑造的文化是站在支持員工發揮創新能力的立場時,將有助于創新能力在組織內充分擴散。對于新產品開發項目來說,其開發活動具有不確定性

6、和冒險性,鼓勵創新的組織氛圍和文化能夠調動起員工的創新思維、創新潛能以及項目團隊成員的工作積極性,從而加大新產品開發的技術創新能力。(二資源協調配合與新產品開發績效擁有資源的多寡與新產品開發項目的創新程度直接相關。在新產品開發中,資源的多寡會間接影響員工工作的動機,資源越多員工工作時越順利。如果資源不充足,則員工的積極性會被挫傷。如果組織不能對資源的支持做出承諾,則員工會感到資源不足,創新能力也將無處發揮,同時決策者要花更多的心力、時間尋找資源的支持,降低對創新想法的用心程度,新想法自然就很少出現。因此格貝利(G o beli等認為組織除了不斷地激勵開發人員發揮創新能力之外,如果能撥出足夠的資

7、源4,將提高對員工發揮創新能力的支持力度。(三產品開發組織架構與新產品開發績效產品開發組織架構的重要元素包括產品開發項目的組織結構系統,權責分配系統,績效考核與薪酬體系,它們能夠有效地影響新產品開發項目的最終結果。不同的組織結構對于產品開發項目在時間安排、成本和技術性能等方面的差距比較大,項目的組織結構設計要充分考慮對新產品開發績效可能產生的影響作用。目前最常見的產品開發項目組織結構有職能型結構,項目型結構,矩陣型結構。職能型結構將產品開發項目的全過程分為若干個階段,并依次由不同的職能部門完成。該結構不能保證產品開發流程的完整與流暢,成本較高;項目型結構將新產品開發活動所需的人員和資源按項目劃

8、分,投入項目工作,形成一個獨立項目單元。該結構提高了產品開發項目團隊的溝通速度與資源整合能力,但是項目之間有著較清楚的界限,不利于不同項目成員之間的溝通和知識共享;矩陣型結構介于職能型結構與項目型結構之間,同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系,又參加研發項目小組的工作,既能共享職能部門的專業知識與資源,又能保證新產品開發項目流程的連貫性。產品開發部門在組建了項目團隊之后要明確團隊成員所承擔的任務,據此確定項目團隊成員的權責范圍。項目實際運作過程中,權責分配通常分成兩個層次:第一層次是項目利益相關者(例如客戶、委托方等對項目經理的授權,第二層次是項目經理對團隊成員的授權。在產品開發項目

9、中,項目經理與新產品開發績效之間存在明顯的相關性,項目經理的集權化程度越高,則研發項目在時間、成本以及技術方面的控制更有效。5組織給予項目經理授權之后,項目經理需要對團隊成員進行二次授權。需要注意的是:研發團隊中成員任務的自主性并不一定與高績效聯系在一起6,在大多數情況66下,若項目經理保留大部分決策權力,則團隊完成任務的質量更高。5當產品開發項目成員明確自身的權力和責任之后,基于績效考核建立目標明確的薪酬體系是保證成員順利完成項目任務的手段。錢德勒(Chen 2dler 等認為組織獎酬系統對員工創新能力以及行為有重大的影響,讓員工了解到目標達成,將可能得到什么獎勵,有利于激發員工的創新能力。

10、7新產品開發項目的薪酬體系設計應該基于新產品的開發績效,與新產品開發戰略相匹配。在薪酬分配中對能夠促使企業的戰略目標實現及核心能力培養的方面給予傾斜。如何在績效考核與薪酬分配中實現成本優勢、技術效果與市場效果(即新產品開發績效中三個維度的平衡,是產品開發項目薪酬體系設計的難點也是關鍵。組織因素對新產品開發績效影響的分析框架歸納如圖1。 本文將結合中國代表性企業海爾集團的雙動力洗衣機開發案例(以下簡稱雙動力,揭示海爾的產品開發的組織管理模式影響其新產品開發績效的原因、過程和內在機理。三、案例介紹海爾集團于1993年進入洗衣機行業,1995年7月兼并紅星電器,進入波輪洗衣機生產領域。2002年以開

11、發雙動力洗衣機為契機,海爾洗衣機進入世界洗衣機行業的前三位。海爾的研發體系分中央研究院、產品開發中心(海爾內部稱為商品開發部、各生產工廠的“生產工藝開發中心”三級。本節主要剖析海爾洗衣機開發的組織系統。洗衣機事業部的組織結構由商品開發部(也稱為海爾洗衣機開發總公司、市場支持部、顧客服務部、綜合辦公室等構成。洗衣機商品開發部由商品企劃部、3個產品開發部(滾筒、波輪、攪拌、技術發展部、技術保障部、綜合資源開發部(總務辦公室7個部門構成,共計205人,占洗衣機事業部總人數的10%左右。其中產品開發部和技術發展部是兩個最重要的產品開發組織部門。產品開發部采用的創新性機制是型號經理制。型號經理是型號產品

12、開發的最高負責人。首先,由商品企劃部根據市場信息公開本年度要開發的新產品項目,開發人員針對要求編寫新產品開發可行性報告,提交給商品企劃部,并參與產品開發的內部競標。商品企劃部組織商品開發總工程師、技術發展部部長、技術開發部部長等審查產品開發方案,從中選擇型號經理。技術發展部的創新性機制是模塊經理制。模塊經理人員分兩類,一類人員專心從事模塊開發,比如構建洗衣機的電器件、塑料件、鈑金件等模塊庫;另一類人員參與到開發項目組中,為雙重隸屬關系。模塊經理使用企業已有的模具,根據新產品需要增加一些新模塊功能,既能節約開發費用,提高開發速度,又能做到企業內部資源共享。型號經理在模塊經理的技術支持下,從模塊庫

13、中選擇所需要的模塊進行功能組合,類似于積木原理不斷開發新產品。海爾于2001年初組建團隊進行研究,期待能發明一種集三種洗衣機優點為一體的新產品。海爾的開發人員組合波輪與滾筒的動力驅動,使之產生既不像滾筒又不像波輪的沸騰式抖動水流,“雙動力”洗衣機的原始概念遂由此而生。“雙動力”洗衣機研發成功后,不斷地進行產品的系列化與技術改進。從2003年至2006年,雙動力共進行八次技術改進。本案例以第八代“仿生雙動力洗衣機”為研究對象,跟蹤該產品項目的開發過程。11產品規劃。第八代仿生雙動力洗衣機同時具備洗滌和烘干的功能。2003年海爾洗衣機商品企劃部在分析國外發展趨勢并結合消費者需求調查報告時認為,“洗

14、滌烘干一體機”是今后五年洗衣機發展的新趨勢。2004年4月,商品企劃部初步決定開發一款“洗干一體機,同時要改善洗衣機纏繞和磨損問題”的洗衣機。5月、6月期間,商品76企劃部又進一步做技術論證和調研工作。同年10月份,將其正式命名為XQSG70-0688脈動烘干洗衣機(市場命名為“仿生雙動力”,并作為一項全新產品開發項目,在企業內招聘型號經理。21招聘型號經理。邴析工程師(化名,簡稱邴工作為洗衣機事業部的技術人員,參加競標獲勝,擔任仿生雙動力洗衣機的型號經理。邴工先后參與了雙桶洗衣機、同心洗衣機、“雙動力”的開發工作。在2002年底到2003年初的“雙動力”立項開發時,邴工參與了第一代雙動力的開

15、發,協助開發洗衣機的電器件和結構件。在之后“雙動力”的每一次升級中,邴工均參與并負責不同模塊的開發工作。在2004年保健“雙動力”產品開發后期,由于型號經理的調離,邴工接任保健“雙動力”型號經理。由于邴工有多次參與新產品項目開發的經驗,加之海爾優先考慮雙動力洗衣機的原創者負責其系列產品的開發,因而他在“仿生雙動力”的競標中獲勝。31組建項目開發團隊。洗衣機開發部組建了“仿生雙動力”項目開發團隊,該項目團隊由核心團隊和擴展團隊兩部分組成。其中核心團隊由技術開發人員組成,負責技術攻關,成員通過競聘的方式產生。仿生“雙動力”開發時的核心團隊共5人,邴工資格最老。此外,各關聯職能部門人員為產品開發項目

16、提供支持,這些支持人員組成擴展團隊。海爾稱項目開發團隊為MMC(Mini Mini Co1。41項目團隊的權責分配機制。(1型號經理及項目成員的職權范圍。型號經理對內采取“一票到底”的工作流程,對外則提供“一站到位”的服務。對內“一票到底”是指型號經理參與并管理單個型號產品鏈的全流程,依次是需求分析、商品企劃、產品開發、產品試制、市場推介、訂單執行、質量改進。對外“一站到位”是指產品開發項目的成敗直接由型號經理負責,如果從外部市場上反饋來的信息表明新產品沒有市場業績,參與項目的相關開發人員的市場工資為零。在產品開發的分工與協作中,邴工從事洗衣機大結構件的設計,比如整個機器的外殼和裝配,以及整個

17、機器的控制方案等。其他人有的從事電控件的設計,有的從事洗衣機的小件結構的設計,有的從事一些輔助的工作。模塊經理也參與到產品開發項目中來,他利用已有的模塊技術支持新產品的功能實現,對必須開發的新模塊技術,也盡量利用技術發展部的技術力量,一起攻關。(2通過契約合同明確職責分工。型號經理與核心團隊成員簽訂契約,包括每個團隊成員具體負責的工作內容,型號產品利潤的提成以及團隊成員之間的分配比例等,該協議成為項目成員工資收入的分配依據。型號經理與海爾模具公司的合作程序為,模具開發公司技術人員參與核心團隊的新產品結構開發,共同設計要開發的模具結構圖紙,模具公司據此提出模具報價。型號經理確認后,與模具公司簽訂

18、開發相關模具的合同,洗衣機商品開發部長審閱簽字后有效。最后,模具公司按照合同加工模具,交付給型號經理團隊使用,型號經理整合所有零部件與模塊組裝新產品,以檢測模具能否實現新產品的功能。51項目成員的業績評價與薪酬激勵。海爾通過SBU資源存折損益表衡量產品研發項目的市場業績。海爾把單個產品研發項目作為SBU(策略事業單位,研發成功的型號產品的經營數據體現在資源損益表(包括該型號產品收入、成本、費用、經營效果及個人薪酬兌現等信息中。根據型號產品每天的銷售業績變化,由系統自動計算出型號經理日工資和月工資。型號經理的提成系數與提成期間(新產品上市后115年到2年的經營利潤則由信息產品本部根據產品生命周期

19、確定。其他支持經理的市場工資也是根據事先簽訂的契約對新產品利潤進行分配。對模塊經理的工作評價與激勵措施均與模塊的市場業績掛鉤,具體工資由以下部分構成:第一部分與新產品利潤掛鉤。模塊經理參與新產品開發,一部分工資從新產品經營利潤中分成。第二部分通過優化零部件,減少零部件數量,降低采購成本與設計、生產成本,從節約部分提取市場工資。海爾根據采購數量,可以算出由于模塊化共節約多少采購成本,模塊經理從中提成。第三部分與降低廢品率有關。模塊經理將各種零部件實施標準化,產品86質量可靠性得到提高,降低洗衣機的廢品率。結合洗衣機的生產總量能計算出由于廢品率降低所帶來費用的節約,模塊經理從中提成市場工資。四、案

20、例分析(一市場文化與資源協調通過案例發現海爾在新產品開發活動中,營造一切以市場為中心,快速反應顧客需求的企業文化。海爾為新產品開發創建資源共享平臺與資源協調機制,具體表現為:第一,協調市場信息與新產品開發。消費者的市場需求信息從市場支持部開始輸入,傳送到產品開發部門,商品企劃部進一步甄別市場信息,形成新產品開發的意向在企業內部公開招聘型號經理,這種方式為企業內部建立了市場信息平臺,促進每個員工的市場信息共享。第二,協調模塊知識與新產品開發。海爾模塊經理為新產品的開發提供已有技術知識積累,同時,將開發新知識、新技術形成新的技術與模塊在今后產品開發中分享。(二產品開發組織結構洗衣機產品開發部設置技

21、術發展部與產品開發部等組織結構,分工更細,技術與市場結合更密切。產品開發部的型號經理以市場拉動為導向,推倒企業與市場之間的墻,使員工面向市場,推倒企業內部的墻,促進部門之間的資源快速協調與整合;技術發展部的模塊經理以技術推動為導向,減少新產品模具的重復開發問題,推動模塊的標準化與零部件通用化,有效地降低開發與制造成本;產品項目開發團隊以整體流程導向為主,型號經理負責產品鏈全過程,其他關聯部門提供資源支持,以技術開發、制造、銷售為主線,保證了整體業務流程的完整性和連貫性。模塊經理、型號經理以及開發團隊的互相配合,使海爾兼顧技術和市場、成本和客戶價值,并快速降低成本開發新產品,為海爾洗衣機不斷地面

22、向市場,開發系列新產品提供了組織保障。(三契約式的權責分配機制項目成員的權責分配機制是推動新產品開發項目順利實施的制度保證。權責分配機制明確項目成員的職責和義務,有利于項目團隊實現對個體成員的考核和獎懲,防止出現職責的真空。同時,該機制有利于跨部門資源的協調整合,同時將項目參與成員視為上下游的虛擬客戶,每個成員都要面向市場,向市場負責,實現了內部外部市場的無縫鏈接。(四市場化評價與激勵產品開發項目成員的薪酬分配以市場業績評價為基礎,以產品流程為考核單位,互動考核產品流程中的若干節點。型號經理及核心團隊人員按照一定的比例提成經營利潤。模塊經理按照技術支持程度獲得市場工資、成本節約工資以及質量工資

23、(基于廢品率降低帶來的成本節約,其他關聯職能部門的支持人員,通過事先的協議獲得經營利潤的提成。開發團隊的每個成員都視其為一個經營實體,每個成員都在海爾有一個賬戶,可確定其在產品開發中的邊際貢獻與邊際成本。各個團隊成員均有激勵來提高新產品開發的市場業績。五、結論與未來研究展望基于上述分析,筆者歸納中國企業產品開發中,組織因素影響新產品開發績效的特征如圖2所示 。(一以市場為中心的組織文化及資源整合機制創新的組織氛圍海爾對市場“快速反應,馬上行動”的企業文化浸透到每一位員工身上,在企業內形成一切以市場為中心,快速整合資源,滿足顧客需求的組織文96 經濟理論與經濟管理 2009 年第 2 期 化 。

24、現有文獻中 , 絕大部分結論都是給開發人員提 供更穩定的收入 , 豐富的資源及無競爭工作環境來 提升新產品開發績效 。而本案例則是讓企業資源虛 擬私有化 , 在員工內部引入市場競爭機制 。因此 , 新產品開發項目的成功不僅在于企業能否提供充足 的資源 , 還在于它能否為產品開發人員提供資源共 享平臺及內部市場環境 , 使開發人員面向市場并快 速將資源進行有效的整合 。 ( 二 精益化的產品開發組織結構 兼顧市 場 、技術與成本優勢 海爾洗衣機事業部的產品開發組織結構分工更 細 , 技術與市場結合更密切 , 在新產品開發過程 中 , 模塊經理與型號經理將市場導向 、技術導向和 整體流程導向三維結

25、合 , 兼顧了市場效果 、成本優 勢以及技術優勢 , 從結構上保證了海爾具有快速響 應市場需求的產品開發能力 。 ( 三 基于市場業績的薪酬分配體系 與新 產品開發的市場績效相匹配 海爾新產品開發的戰略目標是快速開發滿足顧 客需求的產品 , 即產品開發的業績評價標準是以提 高產品的市場績效為主 , 而海爾對新產品開發項目 成員的評價也以市場業績為基準 。特別是在與技術 相關人員的薪酬分配中 , 同時注重成本工資 、質量 工資和市場業績工資 ( 如模塊經理 , 使各技術人 員和市場人員在產品創新活動中相互之間都積極溝 通 , 共同致力于降低成本 , 提高產品的市場業績 , 從而提高了新產品的市場

26、效果 。 ( 四 基于契約的權責分配 加強產品開發 項目的執行力度 契約式的權責分配使產品開發項目的每一個環 節都要責任到人 , 哪個環節出問題都可找到直接負 責人 , 防止團隊成員的 “搭便車”現象 。同時項目 經理也從繁雜的日常事務中脫身出來 , 保證他有充 足的時間進行項目的計劃和管理 。因此 , 該權責分 配機制提高了新產品的開發速度及質量 , 對新產品 參考文獻 1 M1 L1 Patterso n1 Form Experience : Linking Product Innovatio n to Business Growt h J 1 Journal of Innovation

27、Man2 2 R1 G Cooper , E1 J1 Kleinschmidt1 Winning Business in Product Develop ment : The Critical Success Factor J 1 1 agement , 1998 , 15 ( 5 1 開發流 程 的 高 效 性 以 及 市 場 效 果 有 顯 著 的 正 向 影響 。 綜上所述 , 海爾為提高新產品開發績效在新產 品開發組織結構設置 、權責分配機制以及薪酬分配 體系等方面 , 進行了許多有價值的組織創新 。值得 注意的是 , 通過市場機制引入企業的組織因素提高 新產品開發績效具有一定前提 ,

28、 如海爾的信息化建 設 , 其 SS T 制度使內部市場交易雙方信息比較對 稱 , 降低了內部市場的交易成本 。另外 , 本案例研 究還具有一定的局限 , 主要表現在 : 第一 , 洗衣機 行業是相對成熟的產業 , 其新產品開發在短期市場 內 , 有可能立即被市場所評價 , 如果是風險產品 , 市場在短期內不能評價的話 , 海爾的新產品開發管 理模式是否有效 , 有待于今后研究檢驗 。第二 , 本 研究案例采樣是在中國經濟從計劃經濟到市場經濟 轉移的背景下取得的 , 外部市場環境的成熟度及人 力市場的競爭壓力 , 對技術人員的影響并沒有涉 及 。今后研究中有必要研究在怎樣的外部環境中 , 市場

29、機制能有效地引入企業內部管理 , 提高新產品 開發績效 。此外 , 改革后的海爾新產品項目的組織 管理模式仍然存在一些需要解決的課題 。第一 , 海 爾新產品開發項目的組織管理模式更多傾向于提高 新產品開發的市場效果以及成本優勢 , 較少致力于 尋找新產品的機會窗口 , 即該模式不足以支持原創 產品的開發 。第二 , 海爾市場化的評價體系雖然有 利于激勵產品開發人員基于市場需求去開展產品創 新活動 , 但也會導致員工過于關注短期市場利益 , 忽視技術創新 , 企業最終將失去未來市場 。產品差 異劃分為系統創新 、結構創新和功能創新三個層 次 , 海爾的新產品開發模式屬于較低的功能創新層 面 ,

30、 中國企業欲打造產品自主創新的開發能力 , 真 正實現從產品創新的追隨者變身領跑者 , 應該更多 地關注更高層面的結構創新和系統創新 。對此 , 筆 者將把其作為后續課題 , 予以進一步的調研和專題 研究 。 70 經濟理論與經濟管理 2009 年第 2 期 Research Technology Management , 1996 , 10 ( 4 1 tio nal inf rast ruct ure which co mbines t ype manager s and modal mangers gives co nsideratio ns to t hree lati2 t udes

31、 , i1 e1 , market , technology , and co st1 This pat tern enhances t he performance of N PD , and p rovides great p reference to Chinese co mpanies for refining t heir f ut ure N PD1 Key Words : performance of N PD ; organizatio nal characteristic ; case st udy 71 where t he organizatio nal cult ure and reso urces can be shared toget her1 In t he team of N PD , t he organiza2 key factor s of developing new p roduct s1 The develop ment of Haier washing machine co nst ruct s a platform (11 School of Economic Management , Beijing University of Aeronautics and Astronautics , Beij