1、第八章     績效反饋與面談    【引導案例】 第一節       績效反饋與面談 第二節       績效面談原則的確定   第三節    不同類型員工績效面談的基本要求 第四節   績效面談中的技巧 第五節  績效面談中常見問題及其控制               <

2、;標題一>【引導案例】被人們稱為“管理之父”的法國工業家亨利·法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相當的工人，每10人一組，把他們分成了兩組。然后，在相同條件下，讓他們同時進行生產。每隔一個小時，他就回去檢查一下工人們的生產情況。對第一組工人，法約爾只是記錄下他們各自生產的產品數量，但是并不告訴工人他們的生產速度。對第二組工人，法約爾不但對生產的產品數量進行了登記，而且告訴每個人他們各自的生產速度。每一次考評完，法約爾都根據考評的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上各插一面小紅旗；速度居中的4個人，每人插上一面小綠旗；最后的那4個人，則各插一面黃旗。這樣一來，每

3、個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然了。實驗的結果表明：第二組工人的生產效率遠遠高于第一組工人?？梢姲芽荚u的結果反饋給員工是非常重要的，績效反饋是績效考評的延續，不僅能夠為員工的努力指明方向，更能激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。因此，能否及時有效地對考評結果進行反饋、面談，將直接影響到整個績效考評工作的成效。5<標題二> 第一節       績效反饋與面談一、績效反饋的目的績效反饋是指組織在績效考評結束后選擇適當時機將考評的結果告知于被考評者，充分吸取被考評者的意見和建議的過程。績效反饋的目的主要有：1通過向員工反

4、饋其工作完成的情況和結果，使員工了解自己的優缺點，培養員工以自我認知為基礎的自我開發精神。2通過反饋之面談雙方就工作中出現的某些問題和員工的發展需求探討改進措施，并共同制定工作績效提升計劃。3在上級管理人員的協助下，員工獨立自主地制定自我開發目標，加深員工對所從事工作的認識，以培養員工的責任感。4正確地把握員工的心理特點、能力及素質，為人力資源管理的運用提供參考。二、主管面談前的準備工作（一）準備面談資料績效面談之前不但要做好準備，而且要做好充分的準備，最好事前做好演練，針對每個員工的績效考評結果，結合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問，哪些內容需要向員工作特別的澄清說明，只有

5、每項內容都準備充分了，才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝積極的方向發展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵，僵局和爭吵都會損壞與員工的關系，不利于以后工作的安排。事前要收集以下資料：  1員工的績效考評表2目標管理卡 3崗位說明書    4員工的績效檔案  5員工績效面談記錄表 （二）確定面談時間選擇績效面談時間非常關鍵。最恰當的時間是主管與員工都能騰出來，且不受干擾的時候。當主管擬定一個面談時間后，一定要詢問員工這個時間是否可行，這樣一方面可以表示對員工的尊重，另一個面可以認員工這段時間是否有其它的安排。另外，還應該計劃好面談將

6、要花費的時間，這樣有利于安排好手頭的工作，給績效面談留下足夠的時間，避免討論受到干擾。面談的時間不宜太長，一般為30分鐘至一個小時。（三）安排地點和設備       面談的地點最好選擇一間單獨的辦公室或小會議室，面談場所要完全與外界隔離，既要保證不受到其它干擾，不被其他人看到室內進行面談的過程，又要讓面談雙方感到舒適、輕松。       在布置面談場地時，主管可根據員工的職位、性別和個性安排好談話者的空間距離和位置，以便于雙方溝通。距離太遠，溝通的雙方無法清晰地獲得信息；距離太近，又會使雙方感到壓抑。（四）開場白、

7、談話過程及結束方式1如何開場開場白有很多種形式，可先談最近發生的大事和新聞，也可先談員工家里最近發生的小事或其引以為傲的好事，或者干脆單刀直入談本次面談的目的。到底采用何種方式開始面談，取決于具體的談話對象和情況，不管采用何種方式，一定要是最自然，且能營造最佳面談氣氛的。2談話過程與方式績效面談的過程有多種方式，如：（1）首先談員工本期工作表現的優點，對成績加以肯定，再談不足和有待改進的地方。（2）在提出自己的評價之前，先要下屬員工自己說出他（她）的看法；或讓下屬把考評表上的所有項目都先看完，再逐項讓其先說。（3）直接就考評表中的內容逐項與員工進行溝通，如果雙方的認識一致就進行下一項討論，如果

8、雙方意見不一致就通過討論爭取達成一致，對于實在無法達成一致的意見，可暫時放在一邊，事后再做進一步溝通。不論采用哪種方式，目的在于雙方能就如何提高工作績效達成一致的看法。3如何結束面談一般來說，在雙方對績效考評中的各項內容基本達成一致意見后，就可以結束面談了。如果某些問題還未達成一致，面談結束時要向員工提出自己的建議，并約定再次面談的大致時間。（五）通知面談通常一個主管有若干個下屬，但不可能同時面對一群人來面談，只能一個一個單對單地面談。所以必須有一個統籌的安排，根據自己的工作安排，與員工進行適當的溝通之后，擬訂一個行之有效的面談計劃，并告訴員工面談的時間、地點、目的與準備事項，讓員工有一個心理

9、和行動上的準備。三、員工面談前的準備工作只有經理本人做準備是不行的，面談是經理和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準備，面談的成功才成為可能。所以，在面談計劃下發的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分的準備。 （一）收集本考評期與績效有關的資料       這些資料包括本期所做的工作和成就，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據具體說明。（二）做好自我評估工作       績效面談注重現在的表現，更注重將來的發展。因此，主管除了想聽到員工個人過去的總結和評價外，還希望了解員工個人的未來工作計

10、劃，特別是針對不足的方面如何改進和提高的計劃。為了能更好地做好對自己的工作實現進行了解和檢討，應先填好“自我評估表”，參見表82。表82  員工自我評估表姓名：部門：職位：                任職起算時間評價區間：      年    月     年    月目標項目：具體內容：績效的自我評價、反省與計劃：主管的評價及意見：（三）準備向管理人員提

11、出的問題       績效面談是一個雙向溝通的過程，員工也可主動向主管提出一些自己所關心的問題。因此，員工可準備一些與績效管理有關的問題，以便在面談中向主管提問。（四）安排好自己的工作       工作交代妥當，面談時才能集中精力。面談一般會占用12小時的時間，如果這段時間有急事，可與上司商量調整一下時間，或請同事幫忙處理。5<標題三> 第二節       績效面談原則的確定一、真誠性原則二、實效性原則三、著眼未來原則 四、暢所欲言原則    

12、   5<標題四> 第三節       不同類型員工績效面談的基本要求下面將根據幾種不同的分類方法分別談談不同類型的員工績效面談的基本要求。一、根據考評結果（一）考評為優秀的員工績效面談的基本要求       同考評為優秀的員工進行績效面談時，應肯定和感謝員工的貢獻，并為其未來的發展規劃出謀劃策。告知具體的獎勵意見，但最好不要向員工許過高的愿，以免日后不能兌現，反而打擊員工的積極性。（二）考評為合格的員工績效面談的基本要求       同考評為

13、合格的員工進行績效面談時，既要鼓勵員工上進，爭取更上一層樓，又要幫助員工找差距和不足，并幫助擬定下一階段改進的方向和計劃。對于雄心勃勃但績效一般的員工，不要潑冷水，打擊其積極性，應耐心開導，用事實說明愿望與現實的差距，勉勵其繼續努力，說明水到渠成的道理。（三）考評為差的員工績效面談的基本要求       同考評為差的員工進行績效面談時，要幫助員工具體分析差距，診斷出不足的原因，還要幫助制定改進措施，但切忌不問青紅皂白地興師問罪。對于連續考評為差、又無明顯進步地員工，應開誠布公地讓其意識到自己的不足，揭示其是否不適合該職位，需要調換崗位。二、根據入職年限（

14、一）老資格員工績效面談的基本要求       同老資格員工進行績效面談時，應特別尊重，不要使他們的自尊心受到傷害；對于他們過去的貢獻應充分肯定，并表示理解他們對未來出路或退休的擔心，詢問是否有什么困難需要組織幫助解決的，鼓勵他們繼續為企業的發展貢獻力量。（二）入職35年的員工績效面談的基本要求       同入職35年的員工有一定的工作經驗，對自己和工作都有比較客觀的認識，但閱歷尚淺，比較浮躁。因此，在與這類員工進行績效面談時，應以工作為重，在肯定成績之余，要幫助他們找不足，并協助他們規劃今后的職業生涯。（三）新入

15、職員工績效面談的基本要求       同新入職員工進行績效面談時，既要幫助新員工認識自己工作中的不足，以及今后努力的方向，又要關心他們平時的學習與生活，讓他們感覺到集體的溫暖，幫助他們盡快融入新的工作環境，使其能快速成長。三、根據在組織的位置（一）核心型員工績效面談的基本要求       核心型員工指與主管關系密切，對企業忠誠，又很有才華的員工。同這類員工進行績效面談時，可直接表明組織對其的期望和要求，鼓勵他（她）能做得更加出色。（二）伙伴型員工績效面談的基本要求      

16、 伙伴型員工指與主管關系一般，對企業忠誠，但才華一般的員工。同這類員工面談時，應多與他們進行情感交流，以進一步加強其忠誠度；還應幫助他們找問題和改進的措施，以便今后能委以重任。（三）防范型員工績效面談的基本要求       防范型員工指才華出眾，但對企業忠誠度不高的員工。這類員工在企業中是最令人不放心，但有時又是不可或缺的，所以，在面談時要讓他們感覺組織對他們的尊重，談話內容應以關心個人的發展為主，以工作方面的問題為輔，盡量提高他們對組織的忠誠度。（四）邊際型員工績效面談的基本要求       邊際型員工指能力不佳

17、，與組織關系一般的員工。同這類員工面談時，主要談工作中的問題，并幫助他們找到改進的方法和措施。5<標題五> 第四節       績效面談中的技巧一、傾聽的技巧二、提問的技巧三、正反饋的技巧 （一）正反饋的內容越具體越好很多管理者在進行正反饋時，往往只是很籠統的說明員工做的不錯。這樣做并沒有到達正反饋的目的，正反饋是讓員工更清晰的了解自己到底好在哪、為什么好、如何做才能做得更好。所以管理者在面談時，應具體地向員工說明，有時還要幫助員工分析為什么能取得績效。（二）使用第三者贊揚“第三者贊揚”是管理者使用從第三方那兒得到的員工表現的贊揚對員工進行表

18、揚。比如“我昨天聽小王說，你前天很晚了還在幫他整理材料，我覺得你這種團隊精神很好”。如果信息可靠，這比從管理者自己的直接贊揚更有效。因為這既可表明管理者對員工的關注和尊重，又可增強員工之間的信任與關系。四、負反饋的技巧（一）洞悉員工的防衛心理當員工的績效不佳時，常會出現“自我防衛行為”。身為管理者一旦發覺員工有該行為時，首先要特別營造適合面談的信任且愉快的氣氛，以減少員工的恐懼與心慌；再以真誠的態度，告訴員工愿與他齊心協力共同解決問題；此后再以具體而直接的話語，提出要其改善績效的要求。（二）處理好彼此的情緒面談之前，要先處理好自己的情緒，也要處理好員工的情緒。然后再以具體的方式，告訴對方問題所

19、在，并心平氣和地與員工共同討論解決問題的方案。（三）給員工下臺階面談中，員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，這時管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。通常可以這么說：“我記得你以前在這方面做得很好，這次是不是大意了”。這樣一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。（四）先揚再抑后揚真誠的贊美往往可以消除員工的防御心理。贊美表現不佳的員工不是要贊美他的整體表現，而是針對員工完成的幾件特定的事情來贊美。當建立起彼此的信任后，再與其談論負面反饋的事情，并向其說明既往不咎和你對員工的希望和要求

20、。談話即將結束之前，再次給予員工鼓勵，使他能從抑郁中奮起，鼓起勇氣繼續努力。五、結束面談的技巧       5<標題六> 第五節  績效面談中常見的問題及其控制一、離題甚遠績效面談中，有時為了活躍氣氛、拉近交談雙方的距離，往往會談到一些題外話?；蚴钦劦侥硞€話題一時興起偏離了主題，作為管理者應能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。為避免離題甚遠，面談要遵循共同的標準程序。避免只憑主觀印象與面談對象毫無目的、漫無邊際的交談，關鍵是要準備好談話計劃，包括關鍵問題的準確措辭以及對談話對象所做回答的分類方法。也就是說要事先做好如下準備：1談話進行的方式；2提問的措辭及其說明；3必要時的備用方案；4規定對調查對象所做回答的記錄和分類方法。二、僵持對立 在進行負反饋時，如果言辭不當，往往會出現僵持對立的局面。為避免這種場面的出現，面談時應把握以下原則：（一）反饋對事不對人永遠不要因為一個不恰當的活動而指責個人，面談針對的是