1、試論新醫改下的醫院績效考核 新頒布的醫改政策請求重點抓好五項改革，其中第五項推動公立醫院改革試點中明確指出:推動人事制度改革，明確院長提拔任用和崗位規范，完善醫務人員職稱評定制度，履行崗位績效工資制度。對于醫院而言，一方面，其“績效”必須凸顯其經濟效益；另一方面，其“績效”還必須同時依循行業的內在特別請求，凸顯其奇特的公益價值救逝世扶傷。因此，在醫院實行績效工資需要非常謹慎，既要防止醫務人員因履行績效工資對病人的“過渡治療”(在某些醫務人員缺乏職業自覺的情況下，這種激勵是很可怕的)，也要處理好醫院行政后勤科室與臨床科室間的勞動內容不同引起“績效”差別。因此，在實行績效工資前必須做好績效考核。

2、1績效考核的含義 所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。其的成果可以影響到員工薪酬調劑、獎金發放及職務升降、職業生活設計等諸多的切身利益。績效考核為醫院對員工給予正確評價供給了根據，為員工的提升、聘請、任用的條件供給了根據，為制定合理的分配制度供給了根據，為調劑醫院人事資源戰略供給了根據。 2績效考核中存在的問題 2.1將績效考核等同于績效管理 績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過持續開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導并監督任務的完成。績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋。績效管理的目的

3、就是通過管理個人績效達到組織績效的提高。由此，我們可以看出績效是績效管理過程的一個環節，績效管理能否達到預期的效果，關鍵一點就在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法實施，最終績效得不到反饋，從而使組織的績效也無法提高。 2.2績效指標的確定缺乏科學性 使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。一家綜合醫院通常是由臨床科室、醫技科室、后勤、機關職能科室等幾大部分組成。每個部分任務各不相同，因此考核指標應根據實際情況而定。但目前絕大多數醫院都未將考核指標細分，績效指標過于單一化，對指標的描述比較主觀。例如，“工

4、作責任心很強”，那么怎樣才能算很強呢?如何來定義它?“醫德高尚”，憑什么來證明醫德是高尚的?怎么樣醫德又不高尚呢?因此，科學地選擇績效指標，客觀地描述績效指標，是需要根據實際情況制定并不斷完善的。 2.3績效考核的實施者選擇不當 考核能否有效地進行，很大程度上取決于考核的實施者是誰。考核的實質是對被考核者工作結果、工作態度等方面信息的獲取。不同的人員對被考核者的了解是不同的，例如，科主任比較清楚下屬醫護人員的工作完成情況；同級同事則比較了解被考核者的工作表現；病人和家屬對被考核者的醫術、醫德等則有更深層次的體會。選擇不同的人員擔任考核者，對于考核結果的影響很大。現在醫院對員工進行績效考核時，大

5、多是通過上級主管和同事憑印象投票來完成的。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，主觀隨意性大，難以保證考核的客觀性和公正性。為了克服這一問題，在財富排出的全球1000家大公司中，超過90的公司在職業開發和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360度績效考評體系。該系統通過不同的考核者(外部專家、上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，從而全方位、準確地考核員工的工作業績 2.4忽視考核結果 績效考核的目的性非常明確，首先是為行政績效管理提供依據，如制定調遷、升降、獎懲等人事決策，其次也是為了依據考核結果來制定和實施培訓計劃，達到人力資源素質的長期性提高。但是許多公立醫院由于*、財權

6、的不自主性，造成考核結果的效用差，考核成了年終必走的形式。在花費了大量人力、物力和時間進行考核后，沒有具體的措施，考核結果不了了之。因此，醫院員工也為了考核而考核，認為考核結果的好壞都與自己無關，這就失去了績效考核的意義。考核結果難以起到激勵作用，工作積極的員工會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，得不到應有的獎懲。獎罰不明，這對于整個醫院的長期發展是很不利的。 2.5缺乏標準化的績效考核政策 這主要包括兩個方面：一是對考核人員的作用和任務缺乏標準化的政策；二是對考核頻率缺乏標準化的政策。考核人員在績效考核過程中扮演著重要的角色，關系到整個考核的成敗，因此規范考核人員的選用、

7、職責是必不可少的。同時考核的頻率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。多數醫院一年進行一次考核，其實考核頻率的設置與考核的內容有關，例如，對于一些臨床科室任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，將平時考核與年終考核相結合，才能得出科學評價。每個醫院應根據自身的情況，確定考核頻率，并將它作為一項明文規定，避免績效考核流產。 3做好績效考核的對策 績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發醫務人員的工作熱情，發掘醫務人員的潛力;反之，則會挫傷醫務人員的積極性，給醫療機構發展和名譽帶來消極影響。綜合研究醫院人力資源績效考核工作的特別性提出以下幾點建議。 3.1讓績效考核思想深入全部醫務人員

8、心中，認識績效考核的重要性 績效考核要以尊重醫務人員的價值創造為宗旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核系統，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共鳴與承諾。而且借助縱向延伸的考評系統，在醫療機構中要形成價值創造的傳導和放大機制。不能為考核而考核，考核是手段，而不是目標，如果考核不能激發醫務人員素質的進步并整合為醫療機構的成長，那我們考核的成果可想而知。 3.2進行工作分析，制定出切實可行的考核標準 為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個醫務人員的績效考核指

9、標就成為確立醫務人員考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方法，加強各主管和醫務人員之間的溝通與懂得，在醫院中為每位醫務人員作出工作崗位闡明書，讓醫務人員對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使醫務人員從心理意識上進入狀態，吸收考核。不同的崗位，不同的職責請求，不同的工作職位闡明書，考核指標也理所當然有所不同。 3.3讓價值評價系統成為價值創造與價值分配系統的中介 醫院管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成醫院成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包含物質的分配，也包含尋釁性工作崗位的分配、職位的提升等等。從現在的物質分配來看，重要有

10、工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占領合理的地位，并成為個人工資進步的重要因素。 當然，更重要也是更重要的還是要加強工作本身的勉勵，要不斷創造有尋釁性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效醫務人員，給他們創造更大的職業生活發展空間。考核評價要真正成為醫院組織內部價值分配的客觀、合理根據。 3.4形成有效的人力資源管理機制 績效考核工作作為醫院人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開醫院的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼力來構筑全部人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換提升等等)相互聯結、相互增進。醫院建立不了人力資源管理的良性機制，就會被無情地淘汰出醫療市場。 3.5對考核過程要加強監督領導 前面曾提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，正所謂“任何事情失去監督就會產生腐爛!”尤其在考核履行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到領導、支撐、監督的作用，在績效考核的各要害環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起領導作用，對考核的信息進行審核，對考核的成果要監督。這樣才干使考核形成正面的循環，贊助員工創造不足，提出改良意見，最終提升工作水