1、第二章 施工企業采購與供應物流施工企業是建筑商品的生產者。具有露天作業、勞動密集、工期較長等特點。施工生產活動的 結果，使許多原材料、構配件、機電設備，經過組合形成新的價值和使用價值。同時，它面臨著一 個需求多樣化與個性化相結合的市場時代。在這個過程中，對物料的柔性（多樣化） 、剛性（質量） 需求就體現在物料采購與供應環節中。本章介紹施工企業中生產物流前端的采購及其供應物流，主 要內容包括采購物流、采購方式選擇、采購流程分析，采購物流管理以及物流整體解決方案等問題。第一節 采購物流計劃采購物流位于施工生產的最前端。為建筑產品而施工，為施工而采購，是一個環環相扣的物料 輸入輸出的動態過程。依順序

2、構成采購物流、生產物流。從物流的角度看，最初的采購物流，將直 接影響企業的生產物流，以及整個供應鏈的最終獲利情況。所以說，采購物流是施工企業物流的第 一個環節，也是一個關鍵性環節。在項目法施工中，采購計劃等同于物料需求計劃。這是因為，采購計劃相對于供應商，是供應 商提供貨源和供貨方式的依據；而物料計劃是相對于施工項目，是施工項目所需物料的集合。這里 除對象不同外，它們在數值上是相等的。物料需求計劃 （ material requirements planning 簡稱 MRP ），有兩種解釋： 一種是指工業制造企業 內的物資計劃管理模式。按照物流術語 （GB / T18354 2001）可解釋

3、為：“根據產品結構各層次 物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工日期為時間基準倒排工期，按提前期長短 區別各個物品下達計劃時間的先后順序。 ”另一種， 是指生產企業為完成施工項目而實際需要的各種 物料的數量界限。這個數量，是由工程建造圖計算的結果，內容上應包括物料的品種、規格、數量、 單價、金額、分批到貨時間、交貨地點等。施工企業物流，相對于供應商是采購物流；而相對于施工項目就是供應物流。無論是那種物流， 物料需求量的計算書關鍵因素。一、物料需求（采購）量一般計算方法在一般情況下，采用物料消耗定額計算物料需求量，是最常用的方法。物料消耗定額，是多少 年來施工企業的經驗總結，具有真實

4、、可靠、實際、可操作等多種優點，成為計算物料需求量的依據之一。（一）計算方法 物料需求計劃的關鍵指標，是物料需求量的計算。它的計算過程是十分簡便的。一般為：物料需求量=計劃任務量X物料消耗定額。（二）指標解釋 其中：計劃任務量工程項目的計劃圬工數量 物料消耗定額就是在一定生產技術條件下，制造單位產品或完成單位生產任務所必 須消耗的物料數量標準（將在本書第六章介紹） 。這兩項數字計算的結果，使我們知道了某項工程、某個計劃期的需求是多少，為進一步確定需 求物料的品種、規格、到貨期等奠定了基礎。（三）應用舉例廣州本田飛度（HG7131、排氣量為1. 3L ）牌轎車，標定耗油量為 5. 1L/100k

5、m。那么，計劃 這輛轎車要運行300km。需要消耗多少汽油呢？這里，要運行 300km，就是這臺車的任務量；5. 1L/100km汽油，就是這臺車的消耗定額。那么，這臺車在出發前至少要加300kmX 51L/100km=15 3L 汽油。這個 153L 汽油，就是需要申請的數量，我們把它稱為物料需求量。其實，根據實際情況，這個“15. 3L汽油”決不是物料供應的準確數量（在二、三中要涉及到）值得注意的是，由于施工企業的特點，物料需求量的計算，難點并不是計算方法，而是如何準確取 得“計劃任務量”和合理選用“物料消耗定額” 。取得計劃任務量，有如下途徑： 對于施工總承包，依據建筑施工承包合同中標定

6、的施工數量，其中要劃分出單位、分部、 分項工程的施工數量。單位工程是由一個單位施工完成的一個完整工程；分部工程是一個單位工程 中的完整部位、主要結構、施工階段或功能相對獨立的組成部分；分項工程是指工種、工序、材料、 設備和施工工藝等。對于專業承包，依據專業承包合同中標定的或施工圖紙給定的專業施工數量。特別注意， 涉及到采用高新技術施工的專業承包，其計劃任務量的確定，要依據實際測定的數量計算。對于勞務分包，一般是由建設單位提供材料，不涉及物料需求的計算。 選用物料消耗定額，有如下途徑：對于承攬國家計劃任務的，而且國家也有統一定額標準的，執行國家頒布的物料消耗定額。如 果是非標工程需要實際測定。對

7、于承攬地方政府、企業等發包的建筑工程，按照地域性原則，執行地方政府頒布的消耗定額。 如果涉及到高新技術施工的工程，其物料消耗定額的選用要依據實際需要進行測定。對于承攬其他工程施工任務的，則按照“有定額依定額、無定額依約定”的原則，甲乙雙方共 同協商確定一個共同執行的定額。二、考慮多因素的物料需求（采購）量計算方法上例中所舉的事實，是在標準的路況、規范的操作技術、標準品質的汽油、適宜的外部環境等 條件下的計算結果。但是，實際的運行過程要復雜得多，實際的耗油量與標定耗油量的差別也較大。 也就是說，要運行 300km ，絕對不能只加 153L 汽油。這些因素，在工程施工中我們把它歸結為： 不可避免的

8、且是合理的、能夠回收的且可以利用的。這一部分因素，在物料需求量的計算中，要給 予充分考慮。除此以外，便是：可以避免的且是不合理的、不能回收的且是不可利用的。這一部分因素，在 物料需求量的計算中，就不能給予考慮。應該在加強施工管理中消除或克服。（一）計算方法 在實際施工項目中，為減少“不可避免且是合理的”因素作用，同時考慮“能夠回收的且可以 利用”的因素，物料需求量一般用以下公式計算：某種物料需求量=計劃期任務量X（1 +不可避免廢品率）X單位產品消耗定額一計劃回收廢品數量（二）指標解釋 其中：計劃期任務量工程項目的計劃圬工數量 不可避免廢品率在工廠化生產中， “不可避免的廢品”是指成品中出現的

9、廢品，是由 工藝、工序等因素造成的損失；而在工程項目中，可以預見但不可避免的物料損耗，是指半成品、 在制品出現的廢品，如加工過程中的短少、運輸途中的流失等，一般以百分比表示。其指標大小， 根據歷年統計分析得出。單位產品消耗定額根據鐵路工程施工質量驗收標準 ，按照工程性質，分別采用分 項工程、分部工程和單位工程的物料消耗定額執行。計劃回收廢品數量指可回收、可利用的物料，不包括可回收、不可利用的物料。 考慮多需求量計算，使我們精確知道，在考慮損耗和廢品兩種情況下的需求數量。它增加了對工程施工的保障程度，可以有效地防止在不可預見事故發生時造成停工待料。（三）應用舉例某工程隊進行隧道開挖施工，分部工程

10、為導坑機械開挖，斷面積為9m2,石質為堅石，按施工圖紙計算開挖量為600m3。開挖中需要空心鋼釬，我們假定在施工中回有 2%的鋼釬回損壞。請計算鋼 釬（空心）的需求量。計算步驟如下：第一，我們知道，此項工程施工的任務量是600m3的堅石開挖；第二，我們從施工材料消耗定額中查得：每開挖 10m3堅石需鋼釬數量為 3. 9kg ;第三，有 2%的鋼釬會損壞，是我們假定的；第四，這 2%損壞的鋼釬是不可能利用的，只能做廢品處理。據此，我們做出這樣的計算：鋼釬的需求量=600m3x（ 1 + 2%）x 3. 9kg/10m3 0=234. 78kg這樣，我們知道開挖 600m3的堅石隧道，需要 234

11、. 78kg的鋼釬。這個 234. 78kg鋼釬數量, 是施工企業向供應商提報的采購數量，也是工程施工考慮多種因素的需求數量。三、考慮有庫存、零庫存和負庫存的物料需求（采購）量市場經濟條件下，物料市場形成了買方市場。一方面，表明市場上物料豐富了，采購空間加大 了，但管理難度也加大了；另一方面，在計算工程項目的物料需求量方面出現了新的情況。應該注 意的是三種情況：（一）有庫存的物料需求量計算 一般來說，工程施工需要連續不斷地進行。施工企業就需要儲存一定數量的物料，為防止因特 殊情況造成的停工待料。當施工企業，某種物料需要有庫存時，施工應保持連續不中斷，為防止缺 貨：首先需核定兩個量： 期初庫存=

12、實際庫存+期初到貨量-期初耗用量 期末庫存=（經常儲備+保險儲備）X5070%然后計算物料需求量（采購量） ，公式為：某種物料需求量=該種物料實際需求量+期末庫存-期初庫存-企業內可利用資源 其中：該種物料實際需求量指工程項目的實際需求企業內可利用資源指符合工程項目可利用的這種情況的計算，難點在于如何準確地確定“企業內可利用資源” 。因為，在企業有庫存的情況 下，庫房內有成千上百種物料，而且規格不同，性能各異，需要對庫存材料與新建工程所需物料進 行對比。這種工作，既需要工程技術，同時還需要材料技術，工作量很大，要求也很高。（二）“零庫存”的物料需求量施工企業為了削減庫存成本，減少流動資金占用，

13、紛紛采用了 JIT 生產方式。與此同時，物料 采購也采用了“零庫存”的物料供應方式，即需要購買，不設庫存。當施工企業需按“零庫存”管 理時，為防止缺貨，可按以下公式計算：某種物料需求量（采購量）=該種物料實際需用量-企業內可利用資源需要注意注意的是：“零庫存”指的是資金零庫存。但同時又是一個概念，意思是指很小，可以忽略為零；“零庫存”實施的基礎，是供應企業信譽良好，施工企業自身要有良好的運輸條件； 如果在以往的工程施工中，均沒有剩余物料，即企業內可利用資源為零。這時，物料采購量 和物料實際需用量是相等的。其實，“零庫存”是一種理想狀態。其指導思想，就是盡可能少地占壓流動資金，盡可能多地實 現工

14、程任務數量。其具體操作是有需求時即購買，不占壓或少占壓資金，以較少的庫存材料滿足較 多的工程需要，提高企業經營效果。（三）“負庫存”的物料需求量 隨著推銷行為擴大化，買方市場占有優勢，此時出現了“賒銷”行為。而對施工企業來說，就 是先使用物料，后支付費用，即“負庫存” 。此時的計算公式為：某種物料需求（采購）量=該種物料實際需用量+庫存（賒銷）-企業內可利用資源 需要注意注意的是：“負庫存”指資金負庫存。做為施工企業，接受“賒銷”行為，要建立在“誠信”的基礎之 上，不能超限期的拖延付款時間；此時的“庫存”是占有物料，但并未付出費用。因此，采購量（在考慮費用）時，按實際擁 有物料數量和占有資金考

15、慮。這里的“庫存”是數量。當企業內可利用資源為零時，某種物料需求（采購）量的計算，只考慮實際需求和賒銷兩種 因素。還以廣州本田飛度為例：某天開車去辦事，半路發現汽油不足了，又沒有足夠的錢。于是，向加油站借了 10L汽油。回家后，趕快取錢去加油。這次加油 40L，而付款時要付出 50L的油錢。為 什么呢？因為先前借了 10L汽油。這“10L汽油”就是“負庫存”。在本次需要量中，要加上原來“賒銷”的那部分。其實，“負庫存”也是一種理想狀態。其指導思想，就是利用買方市場的有利環境，利用供應商 的急于推銷心理，在沒有資金付出的情況下，滿足工程施工的物料需求。其具體操作是有需求即賒 銷，完全不占壓資金，

16、以供應商的物料作為企業的流動資金付出，在滿足工程施工物料需求的同時， 實現與供應商的“雙贏”結果。第二節施工企業采購流程“兵馬未動，糧草先行”。物料需求，是任何一種工程的物質基礎，是工程施工的關鍵因素。所以，施工企業采購流程的“龍頭”作用不可輕視。、米購流程施工企業采購流程，通常是指有施工需求的工程項目選擇和購買生產所需的各種原材料、零部 件等物料的全過程。在這個過程中，作為購買方，要尋找相應的供貨商，調查其產品在數量、質 量、價格、信譽等方面是否滿足購買要求；在選定了供應商后，要以定單方式，傳遞詳細的購買 計劃和需求信息給供應商并商定結款方式，以便供應物流能夠準確地按照項目工程的要求進行采購

17、 和供貨；要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求提高效率的采購流程創新模式。這是作為 施工項目購買方的一般流程。上述采購流程可以用一個簡單的圖形來表示，如圖21所示。采購需求計劃認證供應商發岀采購圖2單采購物料入庫 流程簡圖驗收評價采購工作一個完善的采購流程應滿足所需物料在價格、質量、數量、區域之間的綜合平衡。即：物料價 格在供應商中的合理性，物料質量在施工所允許的極限范圍內，物料數量能保證制造的連續性，物 料的采購區域經濟性等要求。對采購流程具有重大趨勢性影響的因素主要表現在三個方面：第一，經濟全球化的影響。隨著 全球經濟一體化的發展趨勢日益明顯，跨國公司全球戰略的逐步推行，全球采購已成為

18、其重要的組成部分；第二，新經濟的異軍突起，電子采購方式（ B2B、B2C ）正成為眾多企業延伸自己的采購營 銷業務的手段；第三，合作競爭的思想促使大量的采購行為向“縱向一體化”（例如企業與供貨商、企業與經銷商）延伸、擴展。這些因素構成了采購流程重組的動因。二、采購流程的變革基于流程重組的動因，傳統的采購流程從其效率和有效性來看，都有許多值得改進的地方。由于在大型建筑施工業企業，物料的費用與相關的采購費用，通常占建筑產品成本的6070%以上，所以，過去的采購流程中，作為采購方的施工企業對直接原材料、零部件的采購，主要是集中于如 何和供應商進行商業交易的活動上。特點是比較重視交易過程中的供應商的價

19、格比較，通過供應商 的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。即：雙方往往就質量和交貨性能比較容易達成一致， 而最費時的工作之一是價格談判。 整個采購流程的周期通常從幾周到幾個月， 取決于采購控制系統、 產品類型與價格、企業的響應、供應商的位置、電子通訊系統等等。（一）與傳統采購流程的比較 傳統流程的特點表現在：第一，信息的私有化。不共享采購、供應雙方，都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享；第二，供需關系是臨時或短期的合作關系這種合作關系造 成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性；第三，響應生產需求能力遲鈍由于供應和采購 雙方在信息的溝通方面，缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的

20、情況下，采購方不能改變供 應方已有的訂貨合同，缺乏應付需求變化的能力；第四，對于質量和交貨期進行事后把關采購 方很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動。同傳統的采購流程相比，現在，許多企業已經采取供應鏈管理（縱向一體化，橫向一體化）策 略，來改進他們與供應商之間的關系。并稱之為基于供應鏈環境下的采購流程，目的是強調協同采 購的理念。它包括企業內部協同、外部協同、 “為庫存采購”轉化到“為訂單采購” 、采購過程中的 外部資源管理等內容。（二）采購流程變革的四種類型1企業內部協同 由于采購的內容包括：正確的物料、合適的數量、正確的交付（交付時間和交付地點）、合適的貨源和合適的價格。而這些信息的

21、獲得需要來自于銷售和市場部門、設計部門、生產部門、采購部 門的信息。企業要進行高效的采購行為，就需要企業內部各部門的協同合作。此外，隨著新產品急 劇增加，需要采購的新零部件的數量也大大增加。為達到物料數據的一致性協同，各部門需要及時 維護相關數據，如 BOM （ Bill Of Materials ，物料單）數據、供應商數據、采購價格數據等。該項基 礎工作將保證企業能夠長期動態地保持業務流程的穩定性。2企業外部協同 企業外部協同，是指企業和供應商在共享庫存、需求等方面信息的基礎上，企業根據供應鏈的 供應情況，實時在線地調整自己的計劃和執行交付的過程。同時，供應商根據企業實時的庫存、計 劃等信息

22、，實時調整自己的計劃，可在不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。3“為庫存采購”轉化到“為訂單采購” 在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。在供應鏈管理的環境下， 采購活動是以訂單驅動方式進行的。生產訂單的需求是在項目需求的驅動下產生的。這種為訂單采 購的方式，使得供應鏈系統得以準時響應生產的需求，同時降低了庫存成本。4采購過程中的外部資源管理 傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。 有效的外部資源管理，就是制造商在采購活動中，建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，并通 過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立一種長期的、互惠互利的

23、合作關系。一方面，通過 提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證；另一方面，參與供應商的產品設計和 產品質量控制過程，并協調供應商的計劃。以上四種流程，體現了供應鏈環境下的協同采購理念。三、采購流程的控制與管理因為，施工企業建筑產品的成本中主要是材料費用。如果采購成本控制不力而造成采購成本偏 高，無論企業再如何控制企業內部的其他成本都無濟于事。所以，有必要對采購業務進行嚴格而深 入的控制和管理。也就是說，采購管理的核心內容就是控制采購流程，最小化采購成本。一方面， 企業通過采購控制，可以把原材料的成本，維持到一個比較合理的較低水平；另一方面，也可以使 企業的生產，有一個持續的原材料

24、供應和原材料質量的保障。如何實施控制和管理呢？（一）從控制采購成本角度，關鍵是把握幾個“控制點”1采購計劃點。采購計劃是企業采購的基本依據，是控制盲目采購的重要措施，還是搞好現金 流量預測的有力手段。所以，要根據生產計劃、物料需求計劃、資金條件、采購手段等信息，編制 并且嚴格執行計劃，做到無采購計劃不采購。2采購訂單點。采購訂單是與供應商簽訂的采購合同，供應商是否按合約“按時按量按價”供 貨，對企業的生產有重大影響。所以，要嚴格采購訂單的管理，對于可能拖期的供應商及時催貨， 以避免對生產造成影響。3采購業務點。采購業務的確認和付款，是企業采購中的日常業務。當供應商的物料到達企業 以后，要檢查相

25、應的采購計劃、訂單，確認是否是本企業采購的物料。如果是，還要經過質檢、驗 收，才能辦理入庫手續。當采購員持發票準備報銷時，要根據入庫單逐筆核對，如果物料尚未入庫， 不允許直接報銷，應提交領導審批通過后，方可報銷。4采購物料點。供應商的正確選擇，對于穩定物料來源、保證物料質量是十分重要的。 由于采購流程是一個動態連續的過程。所以，對其管理可以納入企業計算機管理信息系統，以采購 管理子系統方式，實現包括采購計劃、采購訂單、收貨、確認發票、付款業務，帳表查詢、期末轉 賬等幾部分的控制功能。在這個系統中，可以滿足以下需求：（ 1）編制和追蹤采購計劃的執行情況；（ 2）編制和追蹤采購訂單的執行情況，并可

26、以查詢逾期未到的貨物；（ 3）填制入庫單，質檢審核，申請入庫，并可以查詢在驗的物料；（ 4）錄入采購發票，根據入庫單逐筆確認發票是否合法，登記應付賬，并可以查詢到在途的物 料，對于采購費用，可以逐筆分攤到相應的物料入庫成本上；（ 5）錄入付款單，并與發票逐筆核銷，登記應付款；（ 6）應付款明細帳查詢，并可以分析欠款的賬齡；（ 7）可以選擇采購發票和付款單，自動生成記賬憑證，并傳遞到財務處理子系統 中；（ 8）采購分析， 可以根據采購入庫單、 發票、 訂單等原始資料， 任意定義各種需要的統計報表， 進行采購分析。（二）從成本核算角度控制采購流程 施工企業成本核算流程，由四個步驟組成：預計供應商的

27、產品成本；估計同行業的產品或服務 成本；設定本企業的標的成本，并發現產品和流程需要改進的領域；確定作出這些流程和產品改變， 并持續改進對本企業的價值。 使用這四步驟有助于回答下面的問題： 本企業的優勢建筑產品是什么？ 同行業對手的優劣勢是什么？什么樣的戰略會讓本企業在競爭中處于領先地位地位？這個流程會對 本企業的底線收益和現金流動產生什么影響？1估計供應商的產品成本 可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問獲得有用的數據，以估計供應商的成本。 必須了解產品的用料，制造該產品的操作人員數量，以及所有直接用于生產過程的設備的總投 資額。可以組隊參觀供應商的設施。該團隊應至少有三人，其中來自工程部、

28、采購部和財務部門等 三個關鍵部門，確定每人承擔的角色以及參觀重點，每個人分配一個成本動因，即物料、總投資和 人工。估計供應商成本，并了解哪些地方最占成本之后，就可以跟供應商一起降低比重最大的成本， 從而降低本企業的材料成本，提高底線收益。但是，如果試圖與供應商建立長期的關系，就要始終爭取“雙贏”的局面。2計算競爭對手的產品和服務成本 對競爭對手的估測，能提供必要的信息，使施工企業在市場中采取主動。這種“先發制人”的 姿態，使企業保持業界的領先地位，并最終使其保持盈利性，長久地生存下來。競爭力評估，指的是對競爭對手的業務、投資、成本、現金流作出細致的研究，并且預測它們 的長處和弱點。比如，從專利

29、資料中，通常可以獲得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了 來自專利的信息，加上對制造流程的了解，企業的工程人員就能編寫流程圖，并對制造設備的重置 投資作出估計。另外，通過查閱含有主要銷售數據和市場等信息的商務雜志（尤其是其年刊） ，能獲 得對市場的了解。3設定本企業的標的成本，并發現產品和流程中可改進的領域 如果競爭對手的長處，在于材料、勞務以及管理成本，則本企業的最佳策略是制定計劃來改善 上述領域的狀況。如果，競爭對手的弱點在于水電、維修、折舊、財產稅和保險費方面，由于這些 領域跟總投資直接相關，意味著競爭對手，肯定擁有比本企業更高的自動化程度或更流水線化的流 程。戰略成本核算，要求企業

30、發現需要改進的領域，分析實現這些目標（投資和時間）所需付出的 努力，并計算實現這些改進給企業帶來的價值。4確定作出這些流程和產品改變，并持續改進對企業的價值 從現金流角度，考察企業作出的任何改變，對財務狀況的長期影響，及對企業價值的貢獻程度。 現金流，是企業資金流入量減去流出量后的金額。現金流出，是指企業運營、購買新的固定設施或 設備以及支付稅款等一切必要的現金開支。現金開支，也包括勞務、水電和維修費用。通過計算年 度實際或預測的現金流入和流出，企業可以了解到戰略規劃效果在財務上的反映。企業只有在戰略 上，走在成本控制的前列，降低成本，了解競爭對手情況，并在擴大乃至縮小規模方面作出明智的 決策

31、，才能贏得持久的繁榮。第三節 采購方式選擇 由于供應商地域分布廣泛，為有效地實施采購，目前在業界一般提倡招標采購和在線采購等方 式。前者，從公平、公正的角度，注重對供應商們在物料價格、質量的比較選擇，是招標施工企業 保證工程質量、提高經濟效益的有效措施。后者，從便捷靈活的角度，注重縮短采購時間、降低采 購流程費用，是企業借助信息化手段，引入電子商務提升競爭力的有力保證。、招標采購方式（一）采購招標方式的含義 招標投標，指采購企業作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業參加投標，并 按照規定的程序和標準， 一次性地從中擇優選擇交易對象這一系列程序。 由于招標采購的最大特點， 是公開、公

32、平、公正和擇優。對于采供雙方而言，增加了透明度，體現了市場競爭優勝劣汰的原則， 從而達到保證物料采購質量，降低產品總成本，提高經濟效益的目的。目前，招標投標所涉及的部門，已從企業界擴展到政府、公共行政部門。所采購物料的領域， 也從基本的原材料擴展到產成品。但是，招標采購是一個逐步適應的過程。如果對供應商素質了解 不太清楚，則不能貿然對其物料進行招標。（二）評標體系的確定 在整個招標采購過程中，評標是關鍵，而確定評標考核指標體系又是整個評標的關鍵。 首先，評標考核指標體系設置科學、合理與否，在很大程度上將直接影響招標采購活動的順利 進行。因此，評標體系的確定，不能僅僅局限于投標者的資格條件、經驗

33、、規模、服務和財務能力 等，還應注重對投標者在價格優惠比率、毛利率水平、經濟實力與履約能力、質量、服務承諾及保 證措施等方面進行評價。其次，評標體系中各個指標權重的確定，對評標具有牽一發而動全身的作用。某一指標權重的 高低，勢必會影響另一指標權重的分量，從而將直接影響其在總分中的份額乃至評標的公正合理程 度。因此，作為企業采購，應根據所采購物料的性質、價格、數量等因素，各指標體系中給予一定 的權重。二、在線采購方式（一）在線采購方式的含義 在線采購，是利用網絡和信息技術，為采購人員提供的一個快速降低采購成本的工具系統。借 助于這個工具，采購人員能夠通過 Internet 在全球范圍內，即時地同

34、其供應商進行通訊和交易。在線采購，又可以成為一種企業采購與供應商“雙贏”的新型采購模式。 對于施工采購而言：首先，整個采購流程合理有序。過去企業采購人員只注重結果，通常是把 訂單， 交給了那些能滿足質量要求和按時交貨的供應商就算完事。 他們可能會向太多的供應商采購， 分散采購數量會使企業支付更高的單位成本。此外，采購業務的總成本，也因要維護大量的供應商 而比需要的更高。而在線采購過程，通常有企業的工程師參加，他們審評圖紙，并按相似的特征或 流程分類物料。這樣，候選供應商能投標合并特征相似的物料，從而改進了成本、交貨和質量特性； 其次，在線采購公司，對整個采購過程通常實行“一條龍”服務，從聯系確

35、定供應商，到確定采購 時間，最后完成采購競價，一直全線跟蹤服務；第三，在線采購流程，要求企業評估其他有能力的 供應商，在過去的采購業務中，這些新的供應商可能根本不被考慮；第四，在線采購，把價格談判 的時間，從幾個月壓縮到幾個小時，減少了商業環境劇烈變化對價格影響的可能性；最后，在線采 購導致了市場價格，這一信息對不精于成本分析的企業來說是不可知的。對于供應商而言：首先，公平競爭排除了原有供應商享有的一些優勢，參加競爭的供應商有同 等的機會贏得訂單；其次，擴大的市場偏向有競爭能力的供應商，也就是說，合格的供應商，將來 也會被邀請參加他們當前的顧客所發起的在線采購， 另外他們也有更多機會贏得來自新

36、顧客的業務。 供應商，因此能增加銷售和擴大顧客范圍，并減少了與此相關的銷售和市場開銷；第三，參加在線 采購的供應商，能看到市場價格并驗證自身的競爭能力，這是非常有競爭價值的信息；第四，中標 的供應商，贏得是已經按零件或流程系列組織好的物料訂單，這使供應商能集中他們的核心能力進 行生產；最后，在線采購流程通常導致多年的長期協議，這類合同對獲得資本貸款是非常有用的， 尤其對一些小型企業。(二)在線采購方式的具體類型目前主要有三種在線采購模式，它們分別是賣方系統、買方系統和第三方系統。( 1)賣方系統( Sell-Side Systems )供應商為增加市場份額，以計算機網絡作為銷售渠道而實施的電子

37、商務系統。它包括一個或多 個供應商的產品或服務。登錄賣方系統通常是免費的，供應商保證采購的安全。使用這一系統的好 處，是訪問容易，能接觸更多的供應商。另外，買方企業無需做任何投資。缺點，是難以跟蹤和控 制采購開支。這一系統，是企業采購人員開始電子商務而又不擔風險的理想工具。(2) 買方系統( Buy-Side Systems)企業自己控制的電子商務系統，它通常連接到企業的內部網絡(Intranet),或企業與其貿易伙伴形成的企業外部網(Extra net)。這一系統，通常由一個或多個企業聯合建立，目的是把市場的權力 和價值轉向買方。一些特別強大的企業，已經為自己開發了電子商務市場，如GE 塑料

38、全球供應商網絡，另外美國三大汽車公司也在聯合開發全球汽車零配件供應商網絡。這一系統的好處，是融量 購買，快速的客戶響應，節省采購時間和容許對采購開支進行控制和跟蹤。缺點，是需要大量資金 投入和系統維護成本。(3) 第三方系統 /門戶( Third-Party Systems/Portals )第三方系統 /門戶的好處，是企業不需大量投入，只需購買第三方的服務，利用第三方提供的技 術進行在線采購。其缺點，仍然是不能對采購開支進行跟蹤和控制。又分為下面幾種類型：第一，采購代理：第三方采購代理，為企業提供了一個安全的在線采購場所，另外也提供諸如在線投標和實時拍賣的服務，他們把技術授權給各企業使用，使

39、其有權訪問他們的供應商。第二，聯盟采購：一組不同的企業，把他們要采購的相同（或相似）的產品，在數量上加以累 積來增加他們的集體購買力，以便獲得價格優惠。這種第三方系統，由這個自愿的企業聯盟，共同 開發和維護。第三， 中介市場： 中介市場由專門在線采購公司建立， 用來匹配企業和多個供應商的在線交易， 這是最常見的一種第三方電子市場。除了提供技術手段，在線采購公司還通過咨詢和市場分析等活 動，為企業采購流程增值。三、準時采購與供應方式準時戰略，根源于多品種小批量生產線的生產要求，是為了生產中消除庫存和不必要的浪費， 而進行持續性改進的結果。顯然，在 JIT 中，要保持生產物流連續性、平行性、均衡節

40、奏性、柔性 等組織生產的要求，位于生產物流前端的采購物流，必須是準時化的。亦即采購部門，根據生產經 營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業。與此同時，在詳細采購計劃編制的過程中，生產 部門開始調整生產線，做到敏捷生產；而在訂單交給供應商的時候，供應商要以最短的時間，將最 優的產品交付給用戶。所以，如果施工企業，能夠從“準時”的戰略高度，重視其采購、施工生產 各個環節，就形成了準時采購、準時供應的戰略。（一）準時采購與供應的含義及特點準時采購與供應，是準時化生產系統的一個重要部分。其基本思想，是施工企業與供應商簽定 “在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質量的所需要數量的物料”的協議。這意

41、味著供應商， 可能隨時（必須是需要的準時）向制造商提供采購物料。與傳統的早在生產之間就把采購物料，大 批量送到企業倉庫的采購和供應方法相比，準時采購、準時供應的核心要素有：減小批量、頻繁而 可靠地交貨、提前期壓縮并且可靠、一貫地保持采購物料的高質量。準時采購相對于傳統采購的區別，如表2 1 表示。分析表 2-1 ，準時采購的特點，突出表現在以下幾個方面：（ 1）施工企業與少數供應商， 建立了穩固的戰略合作伙伴關系， 雙方基于以前簽訂的長期協議， 進行訂單的下達和跟蹤，不需要再次詢價/報價過程。（ 2）在同步化供應鏈計劃的協調下，施工計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短了施 工生產的響應時

42、間。（3）采購物料直接進入工程項目工點，減少了采購物流的庫存占用和相關費用。（ 4）進行了施工企業和供應商之間的外部協同，提高了供應商的應變能力。準時采購方式和傳統采購的對比比較因素傳統采購準時采購供應商的選擇采用較多的供應商，協調關系，質量不易穩定采用較少的供應商，關系穩定，質量較穩定供應商評價合同履行能力合同履行能力，生產設計能力，物料配送能力，產品研發能力等等交貨方式由采購商安排，按合同交貨由供應商安排，確保交貨準時性進貨檢查每次進貨檢查由于質量得到保證，無進貨檢查信息交流信息不對稱，容易暗箱操作采購、供應雙方高度共享準確實時信息，快速、可靠，易建立信任采購批量與運輸大批量采購，配送頻率

43、低，運輸次數相對少小批量采購，供應商配送頻率高，運輸次數多（二）準時采購與供應的物流體系在由一系列供應商、制造商（采購商）組成的供應鏈中，“準時生產”是縮短生產周期、降低成本和庫存、同時又能以最快的交貨速度，滿足客戶需求的最有效的做法。而供應商的“準時供應” 則是“準時生產”的主要內容。因此，從供應的角度來說，采購是企業整體供應鏈管理中“上游控 制”的主導力量。而采購供應的速度、效率、訂單的執行情況，會直接影響到本企業是否能夠快速 靈活地滿足工程項目工期質量需求。1、準時采購與供應的物流體系是建立在以訂單為驅動力的采購流程上的。在傳統的供應模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。所以，

44、物流往往是從供應 商倉庫到施工企業的倉庫，再根據生產計劃從倉庫到施工現場各個環節。在這個過程中，物料的搬 動、等待時間，占去了產品生產周期的大部分時間。物流費用也很高，直接增加了生產成本。而如 果是以訂單為目的的采購，即制造訂單的需求，是在“施工現場”的需求訂單的驅動下產生的。相 對而言，物流可以直接從供應商生產線到施工現場。于是，物流費用，就在準時響應現場需求的同 時，由于“恰到好處”的流動而相應減少了。最終，庫存為零，是準時采購與供應的“最佳狀態”實現這個“狀態”，需要對施工企業的采購活動，進行以下幾個方面的改進和提高：第一，和供 應商建立一種新的、有不同層次的、長期的、互惠互利的固定合作

45、關系；第二，通過提供信息反饋 和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證；第三，參與供應商的產品設計和產品質量控制過程； 第四，協調供應商的資源分配計劃。實現這個“狀態” ，對供應商的供應活動，也有以下幾個方面需要進行改進和提高：第一，協助 拓展下游企業的多種策略，對下游企業出現的問題，做出快速及時的反應；第二，及時報告所發現 的、可能會影響用戶服務的內部問題；第三，保證高質量的物流服務；第四，基于施工生產的需求， 不斷地改進物料供應和服務質量。2、準時采購的物流體系的建立應遵循以下原則第一、 靈活物流體系， 能夠快速適應需求量波動及需求結構的改變，并能方便地進行調節。第二、連續物料從供應商連續

46、不斷地向施工企業（終端用戶）流動，不斷消除不連貫流程， 達到物流無“瓶頸”的狀態。第三、簡潔整個過程內，物料移動距離盡可能短，路線清晰明確以減少遺失、受損及工時 消耗。第四、均衡物料在采購、運輸、搬運各環節之間，分別建立各自的流量單位及節拍，通過 各環節的轉換，大體上有一個波幅不大、頻率均勻的線性流量步調一致，且具有自我調節功能，以 便能在事前、事中和事后削峰填谷。四、采購訂貨方式（一）采購訂貨方式的劃分 企業采購的物料大概分為三種：企業生產所必需的生產性直接原材料，維持企業生產活動持續 進行的維護修理裝配等間接物料（包括備品備件、零部件等，比如潤滑油等） ，以及維持企業運作所 需的行政性日常

47、用品（如寫字桌、計算機、燈具以及服務等等） 。通常把第一種物料稱為直接生產物 料，把后兩種物料稱為間接物料。對于直接生產物料，供應商相對比較固定，以長期供貨合同或一 定期間內穩定的價格供貨， 有專門的采購部門和采購人員負責各類原材料的采購， 物料價格比較高， 批次比較多，重復性大。對于間接物料，價格相對較低，采購周期不定，供應商來源廣泛。價格隨 采購批次變動可能較大，相對采購成本較高。基本的訂購方式包括定量、 定期、 經濟訂購批量等方式 （在第五章中將做詳細介紹） 。這些方式， 雖然是就生產所需而采購，但是采購物流的終點是靜止的庫存。即：為保證生產的連續性，往往采 購費用的降低，是以庫存費用的

48、增加為代價的。作為由一系列供應商、制造商（采購商）組成的供應鏈系統中， “準時生產”是縮短生產周期、 降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度，滿足客戶需求的最有效的做法。而供應商的“準時 供應”，則是“準時生產”的主要內容。制造資源計劃（ Manufacturing Resource Planning ，簡稱 MRP ）系統，是一種以物料需求計劃為核心的生產管理系統。主要是針對多品種、小批量生產物流類型中，由于產品結構和物料清單，對 物料（采購品）在品種、數量、交貨期（生產提前期）等方面，要求的細化所帶來的管理復雜度， 而開發的計算機信息管理系統。在MRP中，定義了每個物料的期量標準，把銷、

49、產、供這三項主要業務信息集成起來，同步地將生產計劃一次生成。如果需求有了變化，通過系統運算，很快就把上 千種物料的采購計劃重新編排。（二） MRP系統對采購與供應物流方式的變革（1）通過物料快速分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規定優選原則。在簡化采購物料 的品種規格基礎上，能夠保持一定批量以爭取優惠，從而對降低采購成本，起到一系列的保證作用。（2） 編制可以延續到未來某個任意日期的周密計劃，既可以按時采購， 又可以保證足夠的采購 提前期和采購預算，防止因突發性采購而增加額外的采購費用。（3）通過控制采購權限，嚴格控制成本，從而規范采購管理的目的，即在系統中設置每一個采 購員的采購物料范圍

50、和支付權限，同時規定超過限額的審批層次和權限等內容。（4） 控制庫存量以便管理人員采取糾正措施。例如，對每一種 物料規定最大儲存量和最長儲存期限，超過最大值時，系統會發出提示信號。（5）建立供應商文件認證目標，以保證進場材料的質量。即， 根據IS09000系列標準的要求，系統對各種物料的供應商進行認證， 對于沒有建立主文件的供應商，系統將拒絕執行向其采購。（6）通過提供多種查詢途徑（如從采購單編碼、物料號、供應 商號、采購員代碼、交貨日期等）跟蹤采購訂單以及采購合同執行 情況。（7）嚴格控制付款程序。 付款前，系統將自動進行一系列的對 比，如物料規格性能、合格數量、交貨日期，是否與采購單一致，

51、 報價單與發票金額是否一致。必須幾方面都相符，才能執行付款程序，嚴格控制不良資金流出。圖2 2采購過程（8）MRP系統對采購供應商部門的員工，也提出了更高的素 質要求。采購人員的主要精力，將放在同企業內部人員與供應商一 起，研究如何降低成本上面，包括：參與零件設計的價值分析，以 最低成本滿足功能需求；編制、審定采購預算和采購權限；確定每 個采購件的合理批量、安全庫存量、控制庫存資金占用；指導供應商改進外構件的性能質量，研究 降低成本的措施；通過 EDI 、互聯網 /內聯網，跟蹤采購訂單的進度，共同協調運輸，保證及時供應 等。總之， MRP 系統對采購與供應物流的管理提供了一系列的規范化流程，

52、以有利于簡化采購計劃 及調配，同時又可以形成批量采購、簡化運輸管理、減少庫存，從而控制質量，降低成本，使得采 購物流系統的整體效率得到提高。第四節 采購物流的管理有效地供應鏈管理要求，進貨物流系統和出貨物流系統應協調。進貨物流系統通常是指物料管 理，而出貨物流系統，通常則被稱為實體配送。信息流，通常是進貨和出貨系統協調的關鍵因素。 由于產品需求信息，會從市場或用戶沿供應鏈向下流動，而物料信息，則會沿供應鏈向上流動。所 以，與物料流動有關的信息和與消費者有關的信息，有可能并不協調。當這一過程中缺乏整合時， 尤其是庫存積壓或者缺乏相應的客戶服務水平時，就會出現無效率。在今天復雜的環境下，信息在 兩

53、個方向都需要快速的流動，以實現這兩個方面的有效協調。本節的重點是如何管理采購活動一、采購活動的管理采購環節，聯接了供應鏈的各個成員，并且保證了供應鏈中的供應商的質量。所投入的物料和 服務的質量，會影響產成品的質量，進而影響企業的收益。許多企業的物料投入成本是總成本的大 部分。作為收益、成本和供應鏈關系決定因素的采購，具有重要意義。采購是一個復雜的過程，要管理采購過程就必須理解這個過程。在狹義上，施工企業購買貨物 的行為，在更廣泛的角度上，可以看成企業獲取貨物和服務的過程，是一系列跨越組織邊界活動的 成功實現。采購過程中的活動， 涉及在工業市場上購買貨物和服務。 這些活動， 通常都會超越職能邊界

54、 （組 織內部）和組織邊界（組織之間） ，并且如果沒有交易各方的參與，就不可能有效地完成這個過程。 這些活動的成功完成，使買賣組織雙方的價值最大化，進而也使供應鏈的價值最大化（見圖22 采購過程圖）。圖 2 2，采購過程圖，說明了企業采購過程中的所有內容以及關鍵部位，對于一個項目型施工 企業，以下十個問題是值得提起重視的。1確定或重新評估需求。實際上，就是對采購計劃以及物料需求量的最后確認。采購交易，通 常始于對物料需求量的響應。有時，必須對發生變化的現有需求重新評估。無論是哪種情況，一旦 需要被確認，采購活動就開始了。這種需求，一般要由企業內部的一個專職職能部門來確認。2采購。在要求外部供應

55、商提供產品之間，施工企業必須決定購買產品行為。有時，某些構配 件（非標準件）是需要自制的。自制構件，所涉及的是原材料以及工具的采購。3確認采購的類型。滿足施工企業所必要的采購過程，所需要的時間以及該過程的復雜程度。從所需時間、過程方面看，有三種采購類型，分別是：（1）連續采購（Straight Rebuy）或定期采購；（2） 調整采購（ Modified Rebuy ），這要求改變現有的供應商或原材料； （ 3）全新采購 （New Buy） ，這來自 于新的用戶需求。4進行市場分析。物料的供應源，可能處于完全競爭市場（許多供應）、寡頭壟斷市場（幾個大的供應商）或者是完全壟斷市場（一個供應商）

56、。了解市場類型，有助于采購人員確定市場上的供 應商的數量、 權限與依存性的平衡點， 以及何種購買方法才是最有效的 （訂貨采購招標采購， 等等）。 關于市場類型的信息， 有時候并不明顯， 一些研究可能需要使用一些標準程序庫的資料，例如 Moody 's或者來自某一同業協會的信息。5識別所有可能的供應商。這項活動，就是找出能夠滿足用戶需求的所有可能的供應商。在這 個階段，特別要注意那些本企業以前沒有合作過，但卻是可能的供應商。識別所有可能的供應商， 是一個挑戰，并且可能還要進行調查，特別是在如今全球化的環境下。如果是一個小企業，可能會 更多的依賴那些公共信息來源，比如公用電話薄。6對所有可

57、能的資源進行預先篩選。某一產品或服務的需求，對企業來說是非常關鍵的特征。 篩選，可以將可能的供應商減少到足以滿足施工企業需求的范圍。有些情況下，篩選可能是一項相 對簡單的工作。7評價剩余供應商。當可能的供應商減少到足以滿足企業需求的時候，就可以確定哪一個或哪 些供應商，可以最好的滿足企業需求或需要。如果采購項目相當簡單，或者比較標準，并且有足夠 的供應商，那么這項活動可以通過公開招標來完成。如果這些條件不存在，那么就有必要進行較為 精細的評價， 需要進行技術檢驗或者終端使用狀況模擬， 例如可以將水泥做成試塊檢驗其力學性能。8選擇一個供應商。對于供應商的選擇，同時決定了施工企業和供應企業之間的關系，以及這 種關系的結構是如何構建和實現。這一活動也決定了如何同那些未被選擇的供應商保持關系。實際 的選擇應該建立在質量、可靠性和總體要價等等之上。9執行接貨。這個活動的發生，是供應商試圖滿足生產活動需求的第一步。這個活動的完成， 同時會開始產生下一步活動所需使用的績效數據。10進行采購后的績效評價。供應商提供產品已經運送，就應該評價供應商績效，從而確定供 應商是否真正滿足了生產活動的需求。如果供應商的工作，沒有滿足企業需求，就一定要找到這種 不一致的原因，并且采取相應的糾正措施。以上所有活動，都要受