1、吉利并購沃爾沃的風險與并購后整合戰略分析摘要 文中分析了吉利并購沃爾沃后所面臨的風險，提出了并購后的整合戰略：在鞏固沃爾沃歐美市場的同時，積極開拓中國市場，盡可能釋放沃爾沃的產能；發揮沃爾沃的品牌溢出效應，提升吉利品牌價值；保持現有沃爾沃團隊的穩定，維護沃爾沃品牌形象；通過交互安排吉利和沃爾沃的管理人員到對方組織中，逐步實現組織結構的調整和文化融合；將技術戰略重點放在對沃爾沃的專利和特長技術的消化吸收上； 在中國聯合組建研發中心，降低吉利的研發成本。關鍵詞 吉利；沃爾沃 (Volvo) ；并購；風險；戰略中圖分類號 F271文獻標識碼 A文章編號 10065024(2011)01002504一

2、、序言浙江吉利控股集團有限公司以18 億美元并購福特旗下沃爾沃 (volvo) 轎車公司100的股權以及相關資產(包括知識產權、生產線、供應商體系等)， 2010 年 8 月 2 日完成交割。這是一宗典型的“蛇吞象”并購案。這是中國史上最大的汽車產業跨國并購案，這也標志著世界汽車產業新格局的出現。對于吉利并購沃爾沃的看法，據網易網上調查顯示(截止4 月 25 日 )：在提交的10761 份回復中，表示很欣喜的占71.85，無所謂的占7.95，表示悲觀的占20.2?？鐕①彺嬖诰薮箫L險，成功率通常只有20 30左右。一個僅有12 年汽車制造歷史的中國民營企業并購后能否經營好沃爾沃這樣具有 82

3、年汽車制造歷史的世界級品牌 ?媒體和業內關注的焦點是對并購的質疑和擔心，鮮有對吉利并購沃爾沃之后如何運營進行研究，而這正是本文研究的重點。二、吉利并購沃爾沃后面臨的風險在汽車行業，可以舉出很多無功而返的并購案例：戴姆勒兼并克萊斯勒，寶馬整合羅孚，通用并購薩博和悍馬，上汽并購雙龍等。吉利并購沃爾沃無疑是一條艱難之路，面臨著一系列風險：1.品牌信譽的維持風險。沃爾沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并購沃爾沃之后，為削減成本，將實現沃爾沃部分國產化，可能會由于吉利的低端品牌形象影響到沃爾沃的高端品牌形象，或者使消費者對沃爾沃的質量產生疑慮。數據顯示， 2010 年，全美汽車 3 月份銷量同比整體上

4、漲，而沃爾沃品牌因被吉利并購，在美國市場3 月份的銷售下降18。若品牌受損，將會直接影響其銷售及盈利能力。如何保持沃爾沃的品牌信譽無疑是吉利面臨的極大挑戰。2.關鍵技術和知識產權的所有權及使用權獲得風險。吉利并購沃爾沃 100的股權，將擁有其關鍵技術及知識產權的所有權。但受法律限制，沃爾沃的相關技術只有很少一部分可以用到吉利車上。而且，福特之前已經將沃爾沃納入了全球平臺共享體系，以避免因被并購造成核心平臺技術的外泄。福特擁有沃爾沃相當部分的知識產權并享有使用權，福特在車型上采用了共享平臺戰略，而福特品牌本身在我國也擁有合資公司，并已將部分沃爾沃車型實現國產。被并購企業會在轉移定價、技術轉讓等方

5、面設置一系列苛刻的限制條款，以避免技術流出。汽車涉及的專利門類特別多，而專利涉及到的法律極其復雜。此外，跨國并購會存在許多不可預知的風險甚至陷阱。就在吉利并購沃爾沃正式簽約后，沃爾沃集團即發表限制條款聲明，強調吉利旗下的沃爾沃汽車公司，一半品牌擁有權仍歸屬沃爾沃集團。今后還將有諸如此類的限定條款浮出水面。如果吉利不能獲得沃爾沃的核心技術和技術平臺，并購的實效將大打折扣。3.企業文化融合及工會關系處理風險。在以往跨國并購中，許多失敗案例都歸結于未能解決文化沖突。80 多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制，而吉利是一個年輕的中國民營企業，二者在分級決策風格方面存在巨大的差異。瑞典是

6、高福利國家，其社會福利制度也與中國相差巨大，如按當地法律規定，為沃爾沃工作的瑞典工人的平均月薪必須在2 萬瑞典克朗以上， 高出我國同行業員7 6至 8 倍。相對于吉利與沃爾沃之間的技術融合，企業之間文化融合難度會更大。 瑞典工程師、 工會主席桑德默表示： “最主要的擔憂來自于吉利是否理解沃爾沃的文化沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的工作方式。”在歐美國家，企業工會組織政治影響力強，對企業發展有很大影響。并購后，若勞資雙方不能迅速建立互信，不能有效處理好工會和企業文化融合等問題，新沃爾沃的運營就將困難重重。4.高端人才流失風險。沃爾沃的研發、管理、財務、市場等方面的精英是其最有價值的核心資產，尤其是那

7、些掌握核心技術或專業優勢的人才。如果因為并購后企業未來的不確定性失去研發、管理、財務、市場等各方面的骨干，沃爾沃品牌就將成為一個空殼。5.財務風險。吉利除支付18 億美元并購價之外，其未來投資還存在很大的不確定性，未來的重組可能超出預算。吉利和沃爾沃使用不同的平臺和質量標準，在生產或營銷方面難以產生協同作用，要通過吉利降低沃爾沃成本是非常困難的。沃爾沃的高薪員工、退休員工也是一項巨大的隱形支出。此外還可能出現沃爾沃以往相關債務的糾葛、中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、匯率風險、有形與無形資產的定價、稅收窟窿及其他未登記風險以及融資成本等財務風險等。沃爾沃項目需要資金及其回籠周期

8、，若出現資金鏈斷裂，就將直接影響到其未來戰略，甚至危及母公司。三、吉利未來的戰略選擇2007 年 5 月，吉利汽車開始提出戰略性業務轉型，從低價向較高價轎車轉移，增加投資于技術水平提升和品牌建設，將競爭重點由價格優勢轉向技術及性能領先。吉利的銷售目標為 2015 年要達到年銷量200 萬輛，其中2 3 出口到海外。吉利計劃并購完成后， 沃爾沃在 2011 年實現盈利， 2015年實現息稅前利潤7.03 億美元。 吉利運營下的沃爾沃計劃最終要達到 60 萬輛以上的年銷售規模， 擴大沃爾沃在中國的銷售規模，將沃爾沃扭虧為盈，使其成長為一個具有持續盈利能力的高檔車制造商，與此同時實現吉利的轉型戰略。

9、要處理好二者之間的關系，達到整體效益最大化，新的吉利集團就需作出一系列戰略選擇。1.品牌及市場戰略。沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”。吉利并購沃爾沃后，首先要維護好沃爾沃已有80 多年積淀的國際知名品牌形象。國際市場上，主要銷售市場對沃爾沃產品需求仍較弱。針對吉利運營下的沃爾沃，隨著世界經濟形勢逐漸改善，可采用市場滲透戰略。在法國，沃爾沃以 25.7 萬輛的銷量名列 2009 年外國品牌家用新車銷量榜首，這表明沃爾沃在歐洲市場具有良好的品牌美譽度。在原有產品和市場的基礎上， 需進一步提高產品質量、 加強廣告宣傳，保持老客戶、 爭取新客戶， 逐步提高原有產品的市場占有率，攤薄技術研發成本，形成

10、利潤。在鞏固穩定沃爾沃現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場。 2007 2009 年沃爾沃的全球銷量分別為 45.83 萬輛、37.43 萬輛、33.48 萬輛。 2009 年比 2008 年減少 10.8，但其在中國市場卻激增近 80，這一增速高于整體豪華車市場 20的平均增幅 (2009 年 1 11 月統計數據)。2010 年 1 2 月份，沃爾沃在中國銷售同比增長140(包括進口車型 )。因此，沃爾沃要大力開拓中國高檔車市場，通過引入更多的沃爾沃新產品和擴大產能，實現盈利。據2009年國務院印發的汽車產業調整和振興規劃，從 2009 年開始，各級政府和公共機構配備、更

11、新公務用車，自主品牌汽車所占比例不得低于 50，這為未來本土化的沃爾沃提供了極佳的發展機遇。由于強調安全的沃爾沃具有成為公務用車的潛質，在中國市場，可效仿奧迪的運營模式，實行市場開發戰略，大力開拓政府采購市場，使其成為政府采購的高端用車。若沃爾沃成為公務用車，將會擴大其市場份額。此外，政府采購汽車還會對私人消費市場起到巨大的示范帶動作用。據網易所做的一項在線調查(截止 4 月 25 日)顯示，吉利并購沃爾沃后，客戶對于是否還會考慮購買沃爾沃產品的看法，在提交的7460 份回復中，表示會的占67.8，不會的占12.3，表示有疑問的占 19.9。數據表明，吉利將沃爾沃引入國產后，如能注意增加更加時

12、尚、活力、激情的國際化元素，在降低其銷售價格，同時保持其豪華品牌形象和原有品牌的安全性能，其在國內的市場前景是光明的。當然，在國內高端車市場， 寶馬、奔馳、奧迪等德系車占了很大部分，沃爾沃要擴大在中國高端車市場的份額，路途艱難。吉利品牌目前屬于整個中國汽車產業的低端，而沃爾沃卻是高端品牌。為降低兩個雙方品牌之間的互相干擾，吉利和沃爾沃將各自獨立運營。這是明智的選擇。但吉利要盡快放棄自己在低端品牌的生存方式，積極利用沃爾沃高端品牌和研發優勢，利用中國的市場并加以放大。針對吉利本土品牌汽車，可采用市場發展戰略 (或新產品市場戰略 )，提高產品質量，刺激和增加需求。對于低端車起步的吉利，可通過品牌移

13、植，利用旗下沃爾沃的高端品牌形象、技術和完備的經銷團隊，吸收其品牌管理經驗，發揮沃爾沃的品牌溢出效應，提升其本土品牌價值?？煞滦掀脧牧_孚獲得的技術開發出榮威品牌的做法，開發新品牌，重塑品牌形象。吉利要進入發達國家市場，對抗傳統的競爭對手，要使其低成本結構優勢最大化，可通過拓展沃爾沃曾經的客戶群以及增加市場份額、整合兩個品牌的海外分銷渠道，給吉利品牌帶來一定的溢出效應。瑞典Dagens Nyheter 日報汽車編輯Jacques Wallner認為，“假以時日，西方消費者會接受中國生產的車的質量。 ”那時，其品牌溢出效應會更明顯。提高產品質量、改進產品是提高吉利品牌形象的唯一途徑。2.人才

14、與組織結構戰略。企業的組織結構應當適應和服從于企業戰略。吉利在并購沃爾沃交易完成后，將組成新的董事會，沃爾沃的總部仍然在瑞典，吉利將以兩套管理班子服務于不同的消費群體。這種運作方式類似大眾與奧迪的運作模式。吉利將按照“沃人治沃”的方式管理沃爾沃，兩者之間是兄弟關系，有別于福特集團與沃爾沃的父子關系。人才是吉利未來運營沃爾沃項目成敗的關鍵要素之一。并購完成后能否擁有一個相對完整的研發團隊，將直接關系到沃爾沃能否保持發展原動力和持續造血能力。并購之后，保證并購后沃爾沃的品牌與運營獨立性，以“無為而治”的方式，充分發揮原品牌的核心價值，可保持現有沃爾沃團隊的穩定、維護沃爾沃品牌形象。況且吉利目前極缺

15、乏具有國際市場運營經驗和能力的人才，這種組織安排無疑是明智的選擇。 JD Power 的分析師 John BonneH 指出，吉利經營沃爾沃“成功的辦法將是接受和學習沃爾沃現有的管理，而不是主宰它，不要試圖扼殺或者征服它。 ”但是“沃人治沃”不等于吉利不作為。明基在并購西門子手機業務時，因對西門子的敬意和恐懼，完全依賴德方團隊，沒有有效的系統監控西門子的重整進程，甚至連財務數據和銷售數據報告都嚴重滯后，導致明基最終放棄西門子。吉利要避免明基的結局，實現吉利集團的總體戰略，需要對沃爾沃和吉利的組織結構實行逐步調整。聘請國際化的管理團隊參與沃爾沃品牌的經營，同時完善沃爾沃的管理層激勵機制和績效考核

16、。由于文化的整合需要一個過渡期，可將吉利和沃爾沃的管理人員交互安排到對方組織中，逐步實現文化的融合，并自然過渡到技術、管理、市場、產品方面的融合。 JacquesWallner認為，“中國沒有工會的傳統，共同決策和尊重工人它是官僚社會。希望吉利和中國將來更多地向沃爾沃學習，不僅僅是技術。 ”為提高吉利的經營管理能力和適應不同文化環境的能力，吉利通過選派部分管理團隊進入瑞典沃爾沃，介入管理，尤其是吉利的一些儲備人才到沃爾沃學習，為未來沃爾沃以及吉利全球運營業務的高端人才做準備。吉利并購沃爾沃后，計劃在中國建立沃爾沃的 30 萬臺生產基地。這就需要建立一個與沃爾沃瑞典總部相當規模的綜合性管理系統和

17、研發機構。為保證中國本土沃爾沃的品牌價值與質量，就要吸納瑞典沃爾沃的高管、中層，甚至一線的工作人員參與到中國沃爾沃項目的運營中。選派瑞典沃爾沃管理人員對吉利的員工進行培訓，這樣一方面可以解決沃爾沃總部的瑞典員工的出路，另一方面可以迅速提升中國本土沃爾沃的管理水平。面對復雜的市場，除了派駐沃爾沃總部瑞典員工到中國本土沃爾沃基地，中國本土沃爾沃基地還要采用在全球范圍內招賢納士與強化自育內生型人才兩條腿走路的“雙人才”戰略。3.技術戰略。根據資源基礎觀，技術是企業重要資源。吉利提出了“造最安全、最環保、最節能的好車”的總體戰略，技術戰略必須同總體戰略保持一致。吉利所要解決的問題是如何積累、整合和激活

18、企業獨特的資源與能力，從而達到在成本、技術、人才、質量、服務方面的全面領先。在這些要素中，自主創新是關鍵。并購沃爾沃的最主要的目的在于提高吉利的技術能力和品牌形象。通過對沃爾沃整體并購，可突破以往合資企業的技術壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現有車型的所有技術，甚至正在研發的技術。受制于知識產權特別協議，吉利只能獲得少量沃爾沃的相關技術。據瑞典媒體報道稱，吉利將獲得所有沃爾沃獨立開發的技術的控制權，沃爾沃的一些重要技術來自福特，但吉利不得從沃爾沃獲得或擁有來自福特的技術。因此，吉利的技術戰略重點應該放在對沃爾沃的專利和特長技術的消化吸收上。通過對這些技術能力的消化和吸收，可以使吉利在產品設計、研發和制

19、造等方面少走彎路。另外，吉利汽車可通過與沃爾沃汽車在中國聯合組建研發中心，同時與瑞典的研發實現全球化合作。聯合中心的研發團隊應由沃爾沃和中國本地的工程師組成，使其更貼近中國市場。吉利在高端車型方面可逐步與沃爾沃共享技術平臺、車型共用平臺，降低沃爾沃的研發成本，同時提升吉利的技術水平，實現在高端車型方面的技術協同效應。4.成本管理戰略。 吉利主要通過融資借債完成其杠桿并購，但公司將承擔高負債的風險。由于大幅舉債，吉利公司資產負債率由2008 年末的 25升至 67。并購沃爾沃之后，其資產負債率肯定會遠高于國際慣常的65這一警戒線。要降低吉利的高資產負債率風險，就要求提高資金回籠速度。保持其現金流

20、是資金鏈的關鍵，這就要迅速擴大吉利和沃爾沃的銷量，以滿足這些資本的回報訴求。2005 年，沃爾沃盈利3.77 億美元，但2006 年后年年虧損， 2006 年 2009 年分別虧損3900 萬、 1.64 億、 14.65 億、9.34 億美元。作為一個豪華車制造商，2009年沃爾沃全球銷量僅為 33.48 萬輛，而 2009 年寶馬、奔馳的銷量分別為128.63萬輛和 101.23 萬輛。沃爾沃的銷量遠不及奔馳、寶馬，但在研發投入上則和后兩者差不多，導致較高的平均成本，這是沃爾沃陷入困境的主要原因之一。要扭虧為盈，就需要提升沃爾沃的銷量。吉利計劃把沃爾沃在中國的銷量增加到20萬至 30 萬輛

21、，通過拓寬產品線，盡可能釋放產能，最終實現盈利。吉利在成本控制方面具有成功的經驗，如通過實施平臺戰略增加各車型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡供應商，改良內部控制系統以及有效控制生產成本等措施，保證了企業良好的盈利能力。 雖然 2009 年沃爾沃的營業收入超過吉利 22 倍，但吉利 2009 年凈利潤為 11.8 億元人民幣，而沃爾沃則虧損 9.34 億美元。 吉利的經驗可以在一定程度上幫助沃爾沃降低運營成本。并購沃爾沃之后，可在中國增設配套工廠，增加沃爾沃在中國的采購，通過交易內部化，以改善現有運營業務的成本，最大限度降低采購成本。逐步提高吉利高端車型與沃爾沃車型零配件和系統的通用性。制定新的獎勵考核機制，更好地提升瑞典現有管理團隊的效率。通過在中國建立新的研發中心，以降低人力和開發成本。要盤活沃爾沃需降低其運營成本，但不能單靠降低成本來實現，因為要保持沃爾沃的豪華車特性，需要大量的資金來維系，包括研發、經營、管理等費用。要盤活沃爾沃，關鍵還在于擴大市場份額。時機成熟時，考慮關閉部分海外工廠或者精簡員工。沃爾沃是一個利基品牌，作為豪華車品牌有其特定的消費群體，難以具有龐大的市場，不會成為現金牛。但吉利