1、苯公司薪酬制度分析xx集團有限公司目錄第一章 薪酬制度設計概述4一、 薪酬制度體系設計的流程4二、 薪酬制度的含義及其設計目標7第二章 項目背景分析11第三章 職位薪酬制度體系設計14一、 績效薪酬制度體系的主要類型14二、 技能薪酬制度體系的設計流程25第四章28一、 優勢分析（S）28二、 劣勢分析（W）29三、 機會分析（O）30四、 威脅分析（T）30第五章34一、 股東權利及義務34二、 董事41三、 高級管理人員45四、 監事47第六章50一、 優勢分析（S）50二、 劣勢分析（W）51三、 機會分析（O）52四、 威脅分析（T）52第七章56一、 公司發展規劃56二、 保障措施6

2、2第一章 薪酬制度設計概述一、 薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策

3、略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬

4、調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致

5、的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執

6、行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業的薪酬

7、預算需要通過薪酬控制來加以實現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態度

8、，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。二、 薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪

9、酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬

10、制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的

11、企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較

12、大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。第二章 項目背景分析苯（Benzene），是一種有機化合物，是最簡單的芳烴，化學式是C6H6，在常溫下是甜味、可燃、有致癌毒性的無色透明液體，并帶

13、有強烈的芳香氣味。苯是一種石油化工基本原料，其產量和生產的技術水平是一個國家石油化工發展水平的標志之一。2016-2021年中國苯產量持續增加。2021年中國苯產量達到1805萬噸，同比增漲13%。未來，隨著新擴建煉化項目相繼投產，預計2025年中國苯產量達到2672萬噸。2021年中國苯需求量在2094噸，同比增漲16%。其中，用于乙苯生產約占44%，為925萬噸，乙苯絕大多數是用來生產苯乙烯，苯乙烯是EPS、ABS、PS等工程塑料產品的原料。其次是己內酰胺，占比17%，用于化纖產品。異丙苯占比14%，用于生產酚酮。其他下游占比有限。從苯的海關進出口數據看，苯的進口數量遠大于出口數量，苯市場

14、進口依賴度較高。2021年我國苯的進口數量為296.09萬噸，出口數量僅為1.18萬噸。從進出口金額看，2021年中國苯進口金額為278776.1萬美元，出口金額為1143.35萬美元。較2020年相比2021年苯的進口單價漲幅較大。從苯的主要進口地區看，我國主要從韓國、文萊、泰國、阿曼、印度、日本、馬來西亞、中國臺灣、越南和菲律賓等地進口苯。其中，從韓國進口的苯數量最多，進口數量為1427638.49噸，進口金額為135204.74萬美元。從文萊進口苯的數量位居第二，進口數量為431126.22噸，進口金額為39857.69萬美元；從泰國進口苯的數量位居第三，進口數量為333411.41噸，

15、進口金額為31826.73萬美元。從苯的主要出口目的地看，我國苯主要出口到比利時、美國、中國臺灣和沙特阿拉伯等地。其中，2021年中國出口到比利時的數量最多，出口數量為5461698千克，出口金額為5570932美元；出口到美國的苯數量位居第二，出口數量為3151524千克，出口金額為3484254美元。出口到中國臺灣的數量為2977060千克，出口金額為2154593美元；出口到沙特阿拉伯的數量為180000千克，出口金額為182924美元。以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進

16、配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發

17、展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。第三章 職位薪酬制度體系設計一、 績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經營戰略、經營狀況、人員及結構等密切相關。在現代企業中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業績工資和激勵工資。業績工資側重

18、于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業績達到之前已確定；業績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業績工資業績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業績工資計劃執行者認為，員工的工資至少應該部分地根據員工的業績來決定。因此，員工的基本工資應該根據其績效得到永久性的增加。業績工資有助于獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來

19、工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業績工資類型主要有業績加薪和業績獎金。1、業績加薪業績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎，實現工資與考核結果的掛鉤。業績加薪一般是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的加薪規則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業績加薪所產生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業生涯（在同一個企業中連續服務的年限）中得到累積。在設計業績加薪計劃時，重點要關注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業績加薪的幅度主要取決于企業的支付能力，同

20、時也與企業的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關系、員工所在的管理層級等因素有關；業績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業用半年一次或者每兩年一次的做法：業績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業績獎勵方式。業績加薪計劃的實施一般采用業績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據企業目標設置績效目標，根據績效目標設置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應權重，據此考核加總得到員工的最后業績總分。2、業績獎金業績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業績薪酬計劃。從廣義上來講，

21、它屬于業績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業績加薪，因為員工年終依據本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業設置的月獎、季度獎和年終獎都是業績獎金的典型形式，它們都是根據員工績效評價結果發放給員工的業績獎金。業績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業績加薪相比，業績獎金在發放和管理上的彈性更大。它可以根據需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業績獎金也不一定與業績加薪結合起來支付，它可以根據企業的實際情況進行調整和決定發放期，以達到及時反映員工業績的目的。業績獎金的優勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應所引

22、起的固定薪酬成本增加，因而可以將節省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業績獎勵的認知與感受，增強對員工的激勵效果；業績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業如果長期執行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業績加薪與業績獎金有機地結合起來，實現優勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或

23、團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據績效評價結果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業績直接掛鉤。激勵工資計劃關注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業的薪酬體系而變化。根據激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據員工個人的工作績效決定其獎金的數量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照

24、薪酬支付的類型給予相應的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工

25、人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高于標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低于標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%100%，低檔則為實際產量低于標準產量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于

26、限額的時間完成任務，帶來的節余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬=保障工資×（1+120%×節余時間），從而工資報酬的增長快于產量的增長。個人獎勵計劃根據員工間個人績效的差異來決定獎金的數量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結果，準確度量每個

27、人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據團隊或部門的績效，來確定獎金發放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業利益的關注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應用的形式有現金計

28、劃、延期利潤分享計劃等。現金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監督委托機構的管理下，企業按照預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業總體財務績效聯系在一起，有助于促使員工關注企業的整體經營成果，而不是僅僅關注個人行為和工作結果。另外，利潤分享計劃也讓企業在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業可以根據利潤的高低來調整獎金的發放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業更多地關注短期利潤，而忽略長期發展所需的核心能力的培養。另外，企業的利潤更多的是取決于高層戰略、產品以及

29、市場等因素，員工個人的努力與企業整體利潤的關系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業讓員工分享因生產率提高、成本節約、質量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設計好的收益分享公式，根據團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質量、生產率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonpl

30、an）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調參與式的管理模式，將員工和組織之間的關系建立在合作的基礎上，同時為現代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎和運作思想。具體表現在：斯坎倫計劃強調通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產管理；組成由員工參

31、與的生產委員會和審查委員會，生產委員會的任務是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務是加強管理者和員工之間的溝通、監督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節約成本，而是激勵生產率的提高。盧卡爾計劃的基本假設，是工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產價值（或凈產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業的生產率目標，并且使員工和企業能夠共同分享由于這種努力所產生的成本節約

32、收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節約出來的收益，并不會對企業整體利益產生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯系起來，可能導致“搭便車”等現象發生，團隊中工作出色的優秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。這里的經營單位可以是一個組織，也可以是一個事業部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型，該模型需要界定出相關經營單位的核

33、心業務流程，定出35個對這一核心業務流程進行衡量的關鍵績效指標，并為每一個關鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃要求經營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據組織的整體績效來確定獎金發放的，組織通常根據關鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業的獎金發放額度。在確定了獎金額度后，企業再確定獎金的發放對象和分配方式。通常

34、，組織激勵計劃主要是針對那些對企業整體業績產生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業技術人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業整體績效緊密聯系在一起，有助于引導員工關注企業的整體利益。同時，企業可以根據經營狀況來調整獎金的多少，不至于產生太大的財務壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業整體績效關系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權計劃股票期權計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權是指當業績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內（可行權期間）以計劃確定的價格（行權日）購

35、買企業股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業而言，激勵對象行使股票期權也是一種定向增發，為企業籌得一定數量的資金股票期權計劃的目的是為了鼓勵企業中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業績效，提升企業股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應當通過效率、創新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權計劃的初衷。另外，企業股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關，這就會造成股票期權計劃在外部環境不佳、經濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃

36、如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制，和擁有經營決策權的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業通常會通過某種途徑將一定數量的公司股票轉入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀

37、行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業一定比例的股票形式來分享利潤，表現出員工對未來持續盈利的一種收益權。既可以讓員工享受到企業發展帶來的額外收益，又可以使員工對企業的經營狀況更加關注，增加對企業的責任感和信任度。二、 技能薪酬制度體系的設計流程技能薪酬制度體系設計要經過技能分析、技能評價、技能定價以及技能管理等環節技能分析技能評價技能定價技能管理技能薪酬

38、制度體系的設計流程技能分析就是對某項工作所需技能信息的收集和分析過程，它是一個系統性過程，通常由設計團隊承擔，團隊成員一般由外部專家、人力資源部門人員以及相關部門負責人和員工等組成。技能分析的內容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識模塊）是指從事某項工作任務所需要的技術和知識，是對技能單元的分組；技能種類則是對技能模塊進行的分組，它反映了一個工作群所有活動或一個過程各步驟中有關技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個技能種類。技能評價是指評價不同技能對組織的相對價值，進而建立技能等級體系的過程。通常可以根據技能模塊中所包含的工作任務的內容來，

39、對技能模塊進行等級評定。技能定價是指按照一定的規則對不同技能等級確定薪酬數額的過程。確定技能模塊的相對價值，一般應考慮以下5個方面的因素：一是工作失誤的后果，即由于技能發揮失誤所導致的財務、人力資源以及組織后果；二是工作的相關度，即技能對完成組織認為非常重要的那些工作任務的貢獻程度；三是基本的能力水平，即學習一項技能所需要的基本的數學、語言以及推理方面的知識；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監督責任，即該技能等級涉及的領導能力、小組問題解決能力、培訓能力以及協作能力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運行，在技能薪酬結構設計過程中開展的鑒定員

40、工技能水平、與員工就技能薪酬進行溝通、提供崗位輪換和技能認證、建立科學完善的培訓體系等一系列活動的過程。技能管理的重點在于最大限度地利用員工已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。第四章一、 優勢分析（S）（一）公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。（二）公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公

41、司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。（三）公司具有優質的行業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公

42、司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約

43、公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高，因此對于行業新進入者存在一定技

44、術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新，持續優化產品結構，鞏固發展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。（二）新產品開發風險多年來，公司始終堅持以新產品研發為發展導向，注重在產品開發、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準

45、確把握技術、產品和市場的發展趨勢，導致研發的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發體系，并擁有技術過硬、敢于創新的研發團隊。公司的核心技術來源于研發團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發和生產經營造成不利影響。（四）原材料價格波動風險原材料占主營業務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的

46、生產模式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。（五）產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六）毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業利潤率下降而降低其的采

47、購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。（七）稅收優惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業重新認定及復審或國家對高新技術企業所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優惠變化風險，可能對公司盈利水平產生不利影響。（八）產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環境發生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。（九）公司成長性風險行業雖然具有較好的發展前景，但發行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經濟、行業發展前景、競爭狀態、行業地位、業務模式、技術水平、自主創新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現不利于發行人的變化，將會影響到

48、發行人的盈利能力，從而無法順利實現預期的成長性。因此，發行人在未來發展過程中面臨成長性風險。第五章一、 股東權利及義務1、公司股東為依法持有公司股份的人。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權，股東可向其他股東公開

49、征集其合法享有的股東大會召集權、提案權、提名權、投票權等股東權利。（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、定期財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）對法律、行政法規和公司章程規定的公司重大事項，享有知情權和參與權；（9）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。關于本條第一款第二項中股東的召集權，

50、公司和控股股東應特別注意保護中小投資者享有的股東大會召集請求權。對于投資者提議要求召開股東大會的書面提案，公司董事會應依據法律、法規和公司章程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。5、股東有權按照法律、行政法規的規定，通過民事訴訟或其他法律手段保護其合法權利。公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有

51、權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損

52、失的，本條第三款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。6、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）在股東權征集過程中，不得出售或變相出售股東權利；（5）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；（6）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。7、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事

53、實發生當日，向公司作出書面報告。8、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東及實際控制人不得利用關聯交易、利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和公司其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和公司其他股東的利益。公司的控股股東在行使表決權時，不得作出有損于公司和其他股東合法權益的決定。控股股東對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。控股股東提名的董事、監事候選

54、人應當具備相關專業知識和決策、監督能力。控股股東不得對股東大會有關人事選舉決議和董事會有關人事聘任決議履行任何批準手續；不得越過股東大會、董事會任免公司的高級管理人員。控股股東與公司應實行人員、資產、財務分開，機構、業務獨立，各自獨立核算、獨立承擔責任和風險。公司的總裁人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。控股股東的高級管理人員兼任公司董事的，應保證有足夠的時間和精力承擔公司的工作。控股股東應尊重公司財務的獨立性，不得干預公司的財務、會計活動。控股股東及其職能部門與公司及其職能部門之間不應有上下級關系。控股股東及其下屬機構不得向公司及其下屬機構下達

55、任何有關公司經營的計劃和指令，也不得以其他任何形式影響公司經營管理的獨立性。控股股東及其下屬其他單位不應從事與公司相同或相近似的業務，并應采取有效措施避免同業競爭。9、控股股東、實際控制人及其他關聯方與公司發生的經營性資金往來中，應當嚴格限制占用公司資金。控股股東、實際控制人及其他關聯方不得要求公司為其墊支工資、福利、保險、廣告等費用、成本和其他支出。公司也不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東、實際控制人及其他關聯方使用：（1）有償或無償地拆借公司的資金給控股股東、實際控制人及其他關聯方使用；（2）通過銀行或非銀行金融機構向控股股東、實際控制人及其他關聯方提供委托貸款；（3）委托控股

56、股東、實際控制人及其他關聯方進行投資活動；（4）為控股股東、實際控制人及其他關聯方開具沒有真實交易背景的商業承兌匯票；（5）代控股股東、實際控制人及其他關聯方償還債務；（6）在沒有商品和勞務對價情況下以其他方式向控股股東、實際控制人及其他關聯方提供資金；（7）控股股東、實際控制人及其他關聯方不及時償還公司承擔對其的擔保責任而形成的債務；公司董事、監事和高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股東及其附屬企業占用。公司董事、高級管理人員協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產時，公司董事會應當視情節輕重對負有直接責任的高級管理人員給予警告、解聘處分，情節嚴重的依法移交司法機關追究刑事責任；對負有

57、直接責任的董事給予警告處分，對于負有嚴重責任的董事應當提請公司股東大會啟動罷免直至依法移交司法機關追究刑事責任的程序。公司董事會建立對大股東所持股份“占用即凍結”的機制，即發現控股股東侵占公司資產應立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現股權償還侵占資金。公司董事長作為“占用即凍結”機制的第一責任人，董事會秘書、財務負責人協助其做好“占用即凍結”工作。具體按照以下程序執行：（1）公司董事會秘書定期或不定期檢查公司與控股股東及其附屬企業的資金往來情況，核查是否有控股股東及其附屬企業占用公司資金的情況。（2）公司財務負責人在發現控股股東及其附屬企業占用公司資產的當日，應當立即以書面形式報告董

58、事長。報告內容包括但不限于占用股東名稱、占用資產名稱、占用資產位置、占用時間、涉及金額、擬要求清償期限等；如發現存在公司董事、監事及其他高級管理人員協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產情況的，財務負責人還應當在書面報告中寫明涉及董事、監事及其他高級管理人員姓名，協助或縱容簽署侵占行為的情節。（3）董事長在收到書面報告后，應敦促董事會秘書發出召開董事會會議通知，召開董事會審議要求控股股東、實際控制人及其關聯方清償的期限，涉及董事、監事及其他高級管理人員的處分決定、向相關司法部門申請辦理控股股東股份凍結等相關事宜，關聯董事應當對上述事項回避表決。對于負有嚴重責任的董事、監事或高級管理人員，董事會在審議相關處分決定后應提交公司股東大會審議。（4）董事會秘書根據董事會決議向控股股東及其他關聯方發送限期清償通知，執行對相關董事、監事或高級管理人員的處分決定，并做好相關信息披露工作；對于負有嚴重責任的董事、