1、2021/4/119.4多部門組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實施的保障2021/4/12 9.4.1 與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的合作式多部門結(jié)構(gòu) 9.4.2與相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu) 9.4.3與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的競爭部門結(jié)構(gòu)2021/4/13 在現(xiàn)在的企業(yè)中CEO和高層管理者擁有更大的職權(quán)，組織結(jié)構(gòu)也更集中化和層次化，但它們往往缺少相應(yīng)的橫向組織結(jié)構(gòu)用來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)。當(dāng)這些公司逐漸開始拓展其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，為讓企業(yè)能夠 有大長遠(yuǎn)的發(fā)展，并且能夠合理利用資源。 而且大部分民營企業(yè)經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)的原始積累期,正在進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè),不少企業(yè)都陷入發(fā)展的困惑之中。為了適應(yīng)在開放、公平

2、的競爭環(huán)境和更為廣闊的市場,企業(yè)必須選擇好合適自己多部門組織結(jié)構(gòu)來運作 。2021/4/14 公司層戰(zhàn)略的正式定義是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。公司層戰(zhàn)略的實質(zhì)就是使公司作為一個整體的實力超過它的各事業(yè)部實力單獨相加的總和。多元化戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略的一個基本類型，即最高層要為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合。采用多元化戰(zhàn)略的一個重要理由是：采用該種戰(zhàn)略的企業(yè)的經(jīng)理層具備獨特的管理能力，能同時管理多項業(yè)務(wù)，而且還可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。 2021/4/15 相關(guān)多元化（同心多元化）是指企業(yè)以一種主要產(chǎn)品為圓心、充分利用該產(chǎn)品在技術(shù)、市場上的優(yōu)勢和特長，不斷向

3、外擴(kuò)散，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，充實產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。是企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)，共同的市場和分銷渠道，共同的生產(chǎn)流程、共同的采購等。 如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。 2021/4/16 1、與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的合作式多部門結(jié)構(gòu) 企業(yè)要想要強(qiáng)調(diào)的職能都其中公司的總部，下面的各個產(chǎn)品部在接受公司總部領(lǐng)導(dǎo)的同時還在各個產(chǎn)品部之間達(dá)成信息的共享，以此獲得最大的市場利益，合作形式的組織結(jié)構(gòu)更多地強(qiáng)調(diào)的是一種企業(yè)文化的的共享。2021/4/17合作式多部門相關(guān)約束型多元化2021/4/18 廣西玉柴機(jī)器股份有限公

4、司玉林生產(chǎn)基地?fù)碛衅叽笊a(chǎn)廠 -鑄造廠、冷加工廠、發(fā)動機(jī)一廠、發(fā)動機(jī)二廠、發(fā)動機(jī)三廠、工藝裝備廠、動力廠，具備年產(chǎn)70多萬臺柴油發(fā)動機(jī)的能力。 2021/4/19 2011年，公司在面對行業(yè)競爭加劇、市場走勢持續(xù)低迷的情況下，全年累計實現(xiàn)銷售收入177.9億元，銷售發(fā)動機(jī)51萬臺，市場占有率穩(wěn)步提升。 公司的發(fā)動機(jī)年生產(chǎn)能力70多萬臺，實現(xiàn)年出口3萬臺，主要產(chǎn)品為車用、船用、工程機(jī)械用、農(nóng)業(yè)機(jī)械用、發(fā)電設(shè)備用等7大類22大系列的微、輕、中、重型柴油發(fā)動機(jī)和氣體發(fā)動機(jī)，功率覆蓋37880千瓦，全系列產(chǎn)品排放均達(dá)國以上排放標(biāo)準(zhǔn)，是中國柴油發(fā)動機(jī)產(chǎn)品譜系最完整的企業(yè)。玉柴機(jī)器以大功率、大扭矩、高可靠

5、、低油耗、低排放、適配性強(qiáng)的特點和完善便捷的服務(wù)，成為國內(nèi)主要商用車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械等首選的專業(yè)高效配套動力。2021/4/110 公司遵循“專業(yè)鑄造品牌、服務(wù)創(chuàng)造價值”的營銷理念，以顧客為中心、以市場為導(dǎo)向，圍繞顧客與市場建立完善的營銷服務(wù)體系，不斷完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、提高服務(wù)水平，開展個性化專項服務(wù)，提高顧客滿意度，提高顧客忠誠度，以技術(shù)營銷方式為顧客提供領(lǐng)先適用的產(chǎn)品；公司以“傾我所有、盡我所能、竭誠用戶、誠信天下”為服務(wù)宗旨 。2021/4/111 不同用途的發(fā)動機(jī)在研發(fā)、戰(zhàn)略的規(guī)劃、人才的調(diào)動安排、營銷、財務(wù)的管理都是有總部進(jìn)行！各個產(chǎn)品部門著力于進(jìn)行生產(chǎn)等各方面的活動。2021/4/

6、112 優(yōu)點：1、職能相對的集中，各部門之間的信息可以共享。 2、有利于總部做出快速、準(zhǔn)確的決策。 3、企業(yè)文化共享。 4、由于活動相關(guān)合并在一起，因此可以節(jié)約一定的成本。 缺點：各部門之間的職責(zé)不太明確，容易出現(xiàn)責(zé)任推卸。2021/4/113 2、與相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部形式多部門結(jié)構(gòu)。 多部門 結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部形式至少由三個層次組成，最高層是企業(yè)的總部，第二個層次組成是事業(yè)部，第三個層次是部門群。這種結(jié)構(gòu)通過對各類業(yè)務(wù)分部的協(xié)調(diào)喝對各個戰(zhàn)略不職責(zé)的明確規(guī)定而促進(jìn)戰(zhàn)略的實施。 公司總部員工對于事業(yè)部起顧問的作業(yè)，而不是像合作形式那樣直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略中去。事業(yè)部之間能力的共享是多部門

7、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的重要特征。2021/4/114 所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等 寶潔的企業(yè)理念：“眾志成城，創(chuàng)造未來！ 寶潔旗下產(chǎn)品： 美容時尚：OLAY、 SK-II、伊奈美、 潘婷、 飄柔、 海飛絲、 沙宣、 伊卡璐、威娜、 舒膚佳、 卡玫爾。 健康：吉列、 博朗、 護(hù)舒寶、 朵朵 、佳潔士、 歐樂-B 、幫寶適。 家居：汰漬、 蘭諾、 金霸王、 碧浪、 品客 。 彩妝：安娜蘇、封面女郎 香水：艾斯卡達(dá)、登喜路、朗萬 、保羅史密斯。 2021/4/115 寶潔通過采用能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的、高速變化的外部

8、環(huán)境，通過清晰的產(chǎn)品采取的組織結(jié)構(gòu)是清晰的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，又稱“M”形結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)進(jìn)行部門的劃分和組合，是一中分權(quán)的組織形式。采用這種結(jié)構(gòu)形式的組織，可以針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心等來組織事業(yè)部。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下出現(xiàn)的。它的主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理對部門績效全面負(fù)責(zé)。 2021/4/116 優(yōu)點：任和聯(lián)系環(huán)節(jié)及時滿足顧客的需求。各部門因具有統(tǒng)一的目標(biāo)而

9、便于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮，又因為具有經(jīng)營上的自主權(quán)從而能調(diào)動各部門的積極性和主動性。各部門分權(quán)決策有利于總部高層管理人員擺脫日常行政事務(wù)的負(fù)擔(dān)，集中力量來研究和制定公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，也有利于培養(yǎng)具有整體觀的高層經(jīng)理人員。有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心承擔(dān)利潤責(zé)任，有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績：同一部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)多元化要求。組織之間協(xié)同工作使得寶潔可以在全球范圍內(nèi)發(fā)揮其能力，并深刻理解不同國家和地區(qū)的消費者與顧客的需求。 2021/4/117缺點：有一定的獨立

10、權(quán)利，高層管理人員有時會難以控制所有分部；對總部的職能部門，例如事業(yè)部、財務(wù)部等需要更多的具有全面管理才能的人才，這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部獨品分部往往不會善加利用，造成總部一些資源的浪費。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的活動和資源配置重復(fù)，容易失去職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降。各事業(yè)部之間人員調(diào)動和技術(shù)交流不夠順暢，各部門常常是從本部門利益出發(fā)，容易滋長本位主義和分散主義。由于這種結(jié)構(gòu)不是按職能專業(yè)來分配，因此失去了技術(shù)專門化帶來的深度競爭力。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的活動和資源配置重復(fù)，容易失去職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降。各事業(yè)部之間人員調(diào)動和技術(shù)

11、交流不夠順暢，各部門常常是從本部門利益出發(fā)，容易滋長本位主義和分散主義。由于這種結(jié)構(gòu)不是按職能專業(yè)來分配，因此失去了技術(shù)專門化帶來的深度競爭力。2021/4/1183.與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的競爭部門結(jié)構(gòu) 非相關(guān)多元化又稱離心多元化。是多元化戰(zhàn)略的一種。它是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。使用原因：1：企業(yè)希望尋找高利潤的市場機(jī)會 2：現(xiàn)有產(chǎn)品與市場存在缺陷 3：企業(yè)的某個部門過于薄弱 4：從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處 5：可避免與壟斷有關(guān)的限制 6

12、：能更容易的獲得資金 7：管理層的偏好和所受培訓(xùn) 2021/4/119 優(yōu)點：分散風(fēng)險、獲得高利潤的機(jī)會、從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)中撤離、能更容易的從資本市場中獲得融資、在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點 、充分利用資源 、獲得資金或其他財務(wù)利潤，如累計稅項虧損 、運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽相對輕松的進(jìn)入新市場 。 缺點：集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的。某項業(yè)務(wù)的失敗會連累其他業(yè)務(wù) 。2021/4/120 競爭形式：強(qiáng)調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實行 控制的組織結(jié)構(gòu)。 運用競爭結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般都是組織內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)完全不相同，因而不用在共享企業(yè)的一些競爭優(yōu)勢。2021/4/121 百事可樂飲料業(yè)務(wù)原

13、創(chuàng)于1898年 。今天，百事品牌是飲料品牌系列的一部分，包括碳酸軟飲料、果汁和果汁飲料、即飲茶和咖啡飲料、等滲壓運動飲料、瓶裝水和強(qiáng)化水。2021/4/122 百事可樂公司最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，進(jìn)入多元化經(jīng)營的高峰。 為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和

14、肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現(xiàn)公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(tuán)(PBG)分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營銷。 2021/4/123 百事公司于2007年宣布對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國際集團(tuán)組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國際集團(tuán)(PI)，以使公司能夠繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長勢頭，并更加充分地發(fā)揮高級領(lǐng)導(dǎo)人員的才能。 2021/4/124 前期使用的組織結(jié)構(gòu)是：多部門組織結(jié)構(gòu)中的母子公司結(jié)構(gòu)。 可以看出快餐業(yè)從公司分離的出來形成獨立的部門。現(xiàn)在的肯德基和必勝客各自的經(jīng)營和競爭。在快餐業(yè)都做到很大的規(guī)模。各個劃分出來的部門也都得到很好的發(fā)展。2021/4/125與公司層戰(zhàn)略匹配個組織結(jié)構(gòu)的比較經(jīng)營戰(zhàn)經(jīng)營戰(zhàn)略略相關(guān)約相關(guān)約束型