1、摘要：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)謀求持續(xù)成長的一種重要戰(zhàn)略行為，其實施過程具有復(fù)雜性、不確定性、高風(fēng)險和一次性等典型項目特征。因此，其過程管理也就不能采用企業(yè)針對常規(guī)性經(jīng)營活動的職能式管理方式，而必須采用項目化管理。為此，文章在簡要回顧項目管理的發(fā)展歷程及其在企業(yè)管理中的應(yīng)用的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型特點，提出了對其過程實施項目化管理的一般流程。關(guān)鍵詞：項目管理 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 過程模型 流程 自 20 世紀(jì) 90 年代以來，隨著新經(jīng)濟浪潮和全球化浪潮的掀起和不斷擴散，競爭的不斷加劇，尤其是技術(shù)創(chuàng)新和擴散的速度正日趨加快，使得產(chǎn)品、技術(shù)的生命周期日漸縮短。 為實現(xiàn)持續(xù)生存和發(fā)展，越來越多的企

2、業(yè)要么主動或被動走上了變革、轉(zhuǎn)型之路（如：GE、IBM、諾基亞、格蘭仕、聯(lián)想、首鋼等）。 而在這場越演越烈的“變革、轉(zhuǎn)型旋風(fēng)”中，“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”日漸成為“主角”。 因此，如何科學(xué)、高效實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也就成了理論界和企業(yè)界廣泛關(guān)注的課題。由于企業(yè)實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型尤其是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一項涉及多個因素的復(fù)雜系統(tǒng)工程，為順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，企業(yè)必須加強對轉(zhuǎn)型過程的領(lǐng)導(dǎo)和管理。 而緣于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展歷程中實施的一種重大戰(zhàn)略行為，其不同于一般的企業(yè)經(jīng)營活動，具有典型的復(fù)雜性項目特征，因此，必須采取相應(yīng)的管理藝術(shù)和方法。 為此，本文引入項目管理理念和方法，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型特點，探討了企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程實施項

3、目化管理的一般流程。一、項目管理的發(fā)展及其在企業(yè)管理中的應(yīng)用概述 1 項目管理的發(fā)展歷程簡介。 盡管人類與各種項目打交道已經(jīng)有近二千多年的歷程，如：著名的埃及金字塔、中國的萬里長城等。 論文但是項目管理的突破性成就出現(xiàn)卻是在 20 世紀(jì) 50 年代，并首先在國防領(lǐng)域和基礎(chǔ)設(shè)施工程領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，并逐步拓展到企業(yè)、政府及社會其它組織的活動領(lǐng)域。 于 1965 年以歐洲國家為主成立的“國際項目管理協(xié)會”（IPMI）和 1969 年美國成立的的“項目管理協(xié)會”（PMI），極大地推動了項目管理理論和實踐的發(fā)展。 因此，可以說現(xiàn)代項目與項目管理的產(chǎn)生可以說是大型國防工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)發(fā)展的必

4、然結(jié)果，它是第二次世界大戰(zhàn)后期的產(chǎn)物，經(jīng)過近半個世紀(jì)的發(fā)展，到 20 世紀(jì) 90 年代逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)項目管理階段發(fā)展到較為完善的現(xiàn)代項目管理階段。進入 20 世紀(jì) 90 年代中后期以來，隨著國際、國內(nèi)形勢的發(fā)展，尤其是現(xiàn)代通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等新興技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟全球化浪潮及新經(jīng)濟浪潮的日漸掀起和擴散，項目的復(fù)雜性、動態(tài)性、跨區(qū)域化等特征日趨突出。 可以說，項目管理無論是理論和實踐上都呈現(xiàn)出來了一些新的特點和變化趨勢，即：項目管理的全球化發(fā)展、項目管理的多元化發(fā)展、項目管理的專業(yè)化發(fā)展和項目管理應(yīng)用領(lǐng)域日趨普遍化。2 項目管理在企業(yè)管理活動中的應(yīng)用及發(fā)展概述。企業(yè)中有組織的活動可分為兩種類型

5、，即項目和作業(yè)。 如上所述，項目管理作為一種管理理念和方法，是在第二次世界大戰(zhàn)后期才發(fā)展起來的，并逐漸形成管理學(xué)的一個重要分支。 項目管理最初主要是在航空、航天、國防和建筑工業(yè)被采用，20 世紀(jì) 70 年代初項目管理開始在大型企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中得到應(yīng)用并逐步推廣到質(zhì)量管理、市場營銷等領(lǐng)域。 到 20 世紀(jì) 70 年代后期和 20 世紀(jì) 80 年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善。 到了 20 世紀(jì) 80 年代，項目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。同時，自 20 世紀(jì)

6、70 年代后期以來，隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)實踐中的廣泛應(yīng)用，越來越多的企業(yè)也開始嘗試著把項目管理引入到企業(yè)戰(zhàn)略實施過程管理中來，并取得了顯著成效。 而自進入 20 世紀(jì) 80 年代后期以來，隨著各種“企業(yè)變革”浪潮（重組、再造、轉(zhuǎn)型等）的掀起和擴散，項目管理更受到廣泛關(guān)注和實踐。二、企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型含義及其過程模型 1 企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型含義及表象。企業(yè)作為一種有生命的有機組織和經(jīng)濟組織， 不同于一般的生命型組織，其追求的終極目標(biāo)應(yīng)為實現(xiàn)持續(xù)生存和不斷發(fā)展。 而由于任何產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)都具有相應(yīng)的生命周期，企業(yè)不可能一勞永逸地只依靠在某一固定領(lǐng)域經(jīng)營而實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，其必須依據(jù)環(huán)境的變化

7、尤其是突變以及自身的情況伺機實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以開辟新的發(fā)展平臺和成長空間。 也即是實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既是企業(yè)“自組織”特征的一種體現(xiàn)， 其動機不僅是要促使企業(yè)可實現(xiàn)持續(xù)生存和不斷發(fā)展， 還包括實現(xiàn)企業(yè)未來價值增值的最大化和謀求更快、更好的成長。 因此，可以說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既是企業(yè)成長歷程中的必經(jīng)“階段”，同時也是一段特殊的“過程”，如同于 4×100米接力賽的“交接棒”。 與被迫轉(zhuǎn)型不同，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型范疇，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容和主要目標(biāo)之一，也即是在企業(yè)總體戰(zhàn)略導(dǎo)向下通過企業(yè)經(jīng)營方向改變進而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長的一種重要戰(zhàn)略行為，具有主動性和一定前瞻性特征， 主要包含兩個方

8、面的內(nèi)容，即企業(yè)核心經(jīng)營領(lǐng)域和核心經(jīng)營地域的轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)為企業(yè)核心經(jīng)營業(yè)務(wù)的變更，如：格蘭仕由羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐生產(chǎn)，英特爾由存儲器轉(zhuǎn)向微處理器生產(chǎn)。2 企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程模型 。 由上述對企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的含義、本質(zhì)及表象的分析可知，企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，面臨著三個基本問題，即：（1）為什么要轉(zhuǎn)型？ （2）朝哪里轉(zhuǎn)？ （3）怎么轉(zhuǎn)？ 因此，作為一個理性企業(yè)都得遵循一定的規(guī)律并按照相應(yīng)程序?qū)嵤┺D(zhuǎn)型，也即是應(yīng)按照如圖 1 所示的流程進行。 具體來講，可劃分為以下幾個階段：（1）轉(zhuǎn)型機會識別階段 ：該階段主要是通過一套環(huán)境掃描系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境進行掃描，并結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略意圖尤其是

9、轉(zhuǎn)型意圖），以發(fā)掘可能的轉(zhuǎn)型機會。（2）轉(zhuǎn)型機會評估及決策階段 ：這是十分重要的一個階段，將直接決定企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。 若上一階段發(fā)掘到存在可能的轉(zhuǎn)型機會，則應(yīng)綜合內(nèi)、外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型意圖對每個可能的轉(zhuǎn)型機會進行綜合評估（含價值評估、可行性評估等），以選擇能夠促使企業(yè)未來價值增值最大化的轉(zhuǎn)型機會。（3）轉(zhuǎn)型機會利用和控制階段 ：這一階段對企業(yè)來說是難度最大且歷時最長的一個階段。 在上一階段完成后，企業(yè)首先應(yīng)制定并選擇相應(yīng)轉(zhuǎn)型方案，進而依據(jù)方案中已確定的轉(zhuǎn)型時機進行準(zhǔn)備和啟動，鑒于轉(zhuǎn)型具有較大程度的不可逆性，轉(zhuǎn)型一旦啟動，就應(yīng)該立即啟用“轉(zhuǎn)型過程控制系統(tǒng)”對實施情況進行實時監(jiān)控，并依據(jù)監(jiān)控

10、情況伺機進行調(diào)整，以確保轉(zhuǎn)型順利進行。（4）轉(zhuǎn)型成果評估及鞏固階段 ：這是轉(zhuǎn)型周期的最后一個階段，企業(yè)進入到一個相對穩(wěn)定時期，同時也是下一周期的前奏期。 企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一項涉及到多個層面的復(fù)雜系統(tǒng)工程，且具有較強的路徑依賴性，而鑒于企業(yè)組織慣例尤其是企業(yè)文化的特征，往往會使轉(zhuǎn)型前一些組織慣例及企業(yè)文化發(fā)生“回流”，從而影響企業(yè)新業(yè)務(wù)體系的正常運行。 為此，在那些顯性轉(zhuǎn)型目標(biāo)實現(xiàn)后，還得對那些隱性目標(biāo)進行測試，并采取相應(yīng)措施進行鞏固。另外，如圖 1 所示，圖中虛線框部分為轉(zhuǎn)型的“隱過程”，主要是體現(xiàn)在企業(yè)組織慣例、企業(yè)文化上的變化，且往往以人為載體表現(xiàn)出來（如：觀念、行為方式等）。 具

11、體來講：觀念震蕩階段往往發(fā)生在企業(yè)轉(zhuǎn)型意圖形成及轉(zhuǎn)型機會識別、評估階段；沖突（含有目標(biāo)沖突、情感沖突、認(rèn)識沖突等）常貫穿于轉(zhuǎn)型全過程，尤其在轉(zhuǎn)型機會利用與控制階段體現(xiàn)得十分明顯，且對轉(zhuǎn)型過程影響較大；而一旦轉(zhuǎn)型目標(biāo)順利實現(xiàn)且轉(zhuǎn)型成果已得到較好鞏固，則“隱過程”先前的觀念震蕩、沖突得以協(xié)調(diào)解決并轉(zhuǎn)入穩(wěn)定階段。三、企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程實現(xiàn)項目化管理的一般流程和策略 1 企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程實施項目化管理的必要性。 從上面對企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵及其轉(zhuǎn)型過程模型等的分析可知，實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)發(fā)展過程中的一項重大變革活動，是一項涉及到許多因素且極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有風(fēng)險性、

12、不確定性、動態(tài)性、一次性、受約束性等特征，因此，是一類典型的復(fù)雜性項目。 為此，對于轉(zhuǎn)型過程，也就不能采用企業(yè)常規(guī)性管理方法來管理，必須采用項目管理的理念和方法。 下面筆者引入現(xiàn)代項目管理的基本理念和方法，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程的特點和企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐，提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程項目化管理的一般流程。2 企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程實施項目化管理的一般流程 。（1）項目組織 （ 項目確立 ）： 論文轉(zhuǎn)型機會識別 、 評估及決策。 如上所分析，企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不同于危機驅(qū)動下的被迫轉(zhuǎn)型（無須識別轉(zhuǎn)型機會），其具有主動性和一定前瞻性的特點，因此，首先要明確企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型和該不該轉(zhuǎn)型，進而明晰朝

13、哪里轉(zhuǎn)和怎么轉(zhuǎn)。 而這一系列過程也即是一個“項目識別和確立”的過程，為此，應(yīng)用項目管理思想和方法，在該階段應(yīng)重點對以下事項進行管理：首先是轉(zhuǎn)型機會識別（項目識別），主要通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行掃描和診斷，識別可能的轉(zhuǎn)型機會；進而對可能的轉(zhuǎn)型機會進行綜合評估和決策，也即是通過科學(xué)分析和決策判定該不該轉(zhuǎn)型以及朝哪里轉(zhuǎn)、進行多大程度的轉(zhuǎn)型（也即是轉(zhuǎn)型目標(biāo)），在此基礎(chǔ)上選擇對應(yīng)的轉(zhuǎn)型策略。（2）項目計劃：轉(zhuǎn)型實施計劃。 通過項目組織階段 ，也即已經(jīng)明確項目目標(biāo)和相應(yīng)轉(zhuǎn)型策略，從項目管理視角來講，項目背景、目標(biāo)、范圍等基本要素已經(jīng)明確，接下來就應(yīng)將轉(zhuǎn)型策略具體細(xì)化 （制定轉(zhuǎn)型實施計劃）。 如上所分析，企業(yè)

14、實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，而是需要經(jīng)歷一個涉及到企業(yè)核心業(yè)務(wù)變更、組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)和企業(yè)文化重塑等多個要素變化的較長時間過程，因此，如何在一定資源和時間約束下最大限度的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)是一項極為艱巨的系統(tǒng)工程。 為此，需要在該階段采用項目管理思想并利用系統(tǒng)方法對其實施過程進行科學(xué)規(guī)劃，以最大限度地降低實施過程的風(fēng)險， 指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)正確實施轉(zhuǎn)型。 在該階段主要解決以下問題：首先依據(jù)項目目標(biāo)、項目范圍、面臨的資源約束、實施方案等編制進度計劃，具體來講就是如何分階段去實現(xiàn)項目目標(biāo)，明晰各階段的工作重點和里程碑是什么；進而依據(jù)進度計劃編制相應(yīng)資源需求計劃，再此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。（3）項目啟動：準(zhǔn)備并啟動

15、轉(zhuǎn)型。 經(jīng)過前面兩個階段 ，已經(jīng)基本明晰了項目目標(biāo)及其實施規(guī)劃， 但正如前面所述，企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)發(fā)展過程中的一種重大戰(zhàn)略行動，將涉及到企業(yè)的方方面面，盡管前期診斷、規(guī)劃等工作做得很好， 但若選擇了錯誤的轉(zhuǎn)型實施時機，將嚴(yán)重影響轉(zhuǎn)型目標(biāo)的順利實現(xiàn)甚至是完全失敗。 因此，如何正確選擇轉(zhuǎn)型實施時機是企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一項極為重要的工作。 為此，在項目實施規(guī)劃工作完成后，還得依據(jù)企業(yè)所處內(nèi)外情況尤其是各利益相關(guān)者對企業(yè)擬將實施的轉(zhuǎn)型活動的態(tài)度等，在基于轉(zhuǎn)型阻力最小化和實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成效最大化的標(biāo)準(zhǔn)下，選擇轉(zhuǎn)型時機并啟動轉(zhuǎn)型。（4）項目實施：轉(zhuǎn)型實施及過程監(jiān)控。 項目一旦啟動 ，除非遇到

16、意外情況且企業(yè)不可控制，就應(yīng)該讓其持續(xù)進行直到最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)一項重大的變革活動，具有較大程度的不可逆性，一旦轉(zhuǎn)型中途終止或失敗， 將給企業(yè)造成重大損失甚至?xí)屍髽I(yè)全面走向衰亡。 因此，轉(zhuǎn)型實施過程的管理也就尤為重要。 在該階段，必須依據(jù)實施規(guī)劃科學(xué)推進轉(zhuǎn)型并監(jiān)控內(nèi)、外環(huán)境的變化和轉(zhuǎn)型實施效果，采用權(quán)變管理思想伺機對轉(zhuǎn)型實施計劃進行調(diào)整，以最大限度降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險，使轉(zhuǎn)型過程平滑進行。（5）項目后評價：轉(zhuǎn)型后評估及成果鞏固。 企業(yè)成長具有較強的路徑依賴性，對于企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這樣重大的變革活動，將在很大程度上影響甚至改變企業(yè)先前的成長路徑。 因此，同其它項目活動一樣，經(jīng)過

17、了前面四個階段，也需要對企業(yè)實施戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型活動的成效進行綜合評估和評價，同時還涉及到轉(zhuǎn)型成果鞏固管理等問題。 在該階段，一方面是全面檢測轉(zhuǎn)型目標(biāo)是否實現(xiàn)以及轉(zhuǎn)型的綜合成效，同時企業(yè)轉(zhuǎn)型過程也是一個學(xué)習(xí)過程，因此，應(yīng)對轉(zhuǎn)型實施過程所經(jīng)歷的重大事件進行分析并加以提升，以積累經(jīng)驗和教訓(xùn)并逐步轉(zhuǎn)換為企業(yè)知識。 另外，企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不是一次性事件，而是企業(yè)成長歷程中需多次經(jīng)歷的一個“特殊過程”，加之企業(yè)有些要素具有一定可逆性，每一次轉(zhuǎn)型的結(jié)束也可能是下一次轉(zhuǎn)型周期孕育的起點，為此，還需要對轉(zhuǎn)型成果進行鞏固以確保企業(yè)在一定時間段內(nèi)保持一個相對穩(wěn)定的發(fā)展期。四、結(jié)束語 項目管理的精髓就在于

18、對相應(yīng)項目按照系統(tǒng)思想實現(xiàn)對項目生命周期全過程的科學(xué)化管理。 而企業(yè)實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一項涉及到企業(yè)各個層面的復(fù)雜系統(tǒng)工程，也是一類典型的復(fù)雜項目。 因此，為降低其實施風(fēng)險以最大限度地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)， 引入項目管理理念和方法，對其過程實施項目化管理也就十分必要。 本文筆者在參與重慶某股份有限公司實施戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的咨詢項目中，采用上述理念和流程，設(shè)計了一套相應(yīng)實施方案，企業(yè)實施結(jié)果證實了該方案的科學(xué)性和可行性。參考文獻：1. 叮祥海，唐任仲.企業(yè)信息化項目實施過程管理研實.科研管理，2003，（5）.2. 邢以群，鄭心怡.一種新的多項目管理模式濟超導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式探討.軟科學(xué)，2003，（4）.3. 劉莉.論現(xiàn)代項目管理的四大轉(zhuǎn)變.深圳大學(xué)學(xué)報（社科版），2003,（1）.4. 劉國靖，孫林巖. 試論項目推動型的知識企業(yè)發(fā)展.生產(chǎn)力研究，2004,（2）.5. 程鐵信，霍吉棟，劉源張.項目管理發(fā)展評述.管理評論，2004,（2）.6.（美）派特里克·E·康納,琳達·K