1、人力資源管理的復雜性當前，企業制度雖然日趨豐富， 但員工在工作中依然經常會無所適從；人力資源職能管理人員雖然終日忙于各項事務，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什么； 雖然對一個員工的考核羅列了幾十項指標，但他仍然感覺自己的工作沒有被合理的衡量實質上， 這時候企業已經患上了 “復雜管理綜合癥” ，其典型的特征就是為管理而管理，為考核而考核， 人力資源管理工作已經逐漸脫離了企業價值創造的初衷。當復雜的管理體系沒有產生正面效果，反而讓員工疲于應對的時候， 管理者們自然會希望管理能夠化繁為簡。“簡單管理”核心是要掌握原則、抓住關鍵，從企業管理實踐的演進來看，沒有哪個企業的人力資源管理一開始就

2、是復雜的，一開始總是簡單的， 都是掌握原則， 抓住關鍵問題解決關鍵問題的，如果不能很好的分析企業的人力資源管理如何變的復雜，而只是想著回到那種 “最初簡單而美好”的時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得一團亂麻，更加復雜，并可能陷入“復雜簡單再復雜再簡單的”的惡性循環。一、人力資源管理是如何變復雜的？對一個企業來說，人力資源管理主要就是人員的招聘、任用、培養、評價、激勵等方面， 當企業規模比較小， 員工結構比較簡單的時候， 人力資源管理比較重要的決策，基本都是由企業領導人直接負責的，這些時候的人力資源管理比較簡單和原則性的， 企業領導人擁有較高的權威性，而且這個階段， 企業的發展速度也比較快，

3、員工的升職空間比較大， 人力資源管理工作的爭議性也較小，權威高、空間大，管理自然比較順暢。隨著企業規模的擴大，企業人員的增加，經營狀況的穩定，企業的人力資源管理制度不斷的豐富和完善，人力資源管理工作日趨復雜，直至出現上面提到的“復雜管理綜合癥”。究其緣由，主要有以下三個方面的原因：1、很多管理人員熱衷制定制度，把制度當成爭奪利益，逃避責任的工具。不只是企業的領導人， 各級管理人員都熱衷于編訂制度。一方面，由于很多企業的制度管理不夠完善， 很多制度都是相關部門編訂， 企業領導人簽字批準就可以執行，很多部門于是開始編訂一些對本部門有利的制度，然后想方設法讓領導人簽字通過，然后便可“照章辦事”。造成

4、企業出現很多由不同部門制定，其內容相互沖突的制度， 造成很多扯皮現象； 另一方面， 企業經營過程中出現的實際問題五花八門， 制度縱然是寫的再具體， 也不可能都預見得到， 何況制度本身質量不高，在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是一句話“照章辦事”，不管結果如何，不管給企業造成什么樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責任都推卸掉。 正是基于這樣的原因， 各級管理人員推波助瀾， 加劇了企業的“復雜管理綜合癥”。2、希望在企業內部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統不斷修訂和改進。當企業規模比較小， 發展比較快的階段， 員工會為企業的發展前景所鼓舞，企業內部也有大量的職位空缺

5、，員工職位晉升的機會比較大，這時候員工大多不會太計較眼前利益的得失。可當企業的發展趨于穩定， 管理班子基本建立之后，員工在企業中能夠看到的發展空間開始變得有限，這時就不可避免的會越發斤斤計較， 相互攀比。為了減少員工的怨氣， 企業就開始重視讓大多數員工認可的分配機制， 對其進行不斷的修訂， 不斷的增加內容， 并寄希望于企業的績效考核能夠全面科學的評價企業人的工作，通過分配機制與員工績效的恰當對應提高員工公平感和滿意度。3、出于對風險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。一個企業的人力資源管理工作事關企業的生存與發展，對企業至關重要。 當企業規模不斷擴大， 企業領導人的時間和精力有限， 很多人力資源管

6、理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業領導人自然擔心企業出現 “任人唯親” 、“嫉才妒能” 、“拉幫結派” 、“敷衍了事” 等問題，因而就希望通過制度， 通過非常具體的條文來約束相關的人和事，來防止出現企業領導人擔心的問題發生。二、人力資源管理復雜化的死結在哪里？根據上文分析我們可以看到，企業出于防范風險， 提高員工滿意度， 各部門出于自身部門利益的考慮而導致了人力資源管理的復雜化。問題都是切實存在的，企業解決問題的初衷也是無可置疑的，管理人員維護部門利益的做法也是可以理解的。可是為什么企業在人力資源管理方面的制度不斷豐富，問題卻并沒有得到解決，反而不斷地產生新的問題呢？要看清這個問題，

7、主要還是企業的人力資源管理容易進入三個誤區：1、過分夸大制度的作用。很多企業有些論調過于夸大了制度的作用，認為只要有好的制度， 人不重要，換誰都可以； 認為只要制度合理就可以讓企業有序運轉，就可以提高企業的經濟效益；如果制度真有這么大的作用，企業何必在招聘上花費那么的成本， 反正誰來做都差不多。 實質上，企業的制度無論是在制定環節還是在執行環節都必然會存在一些問題，而且企業及其內外部環境總是處在動態變化當中，現實情況千變萬化，制度不可能凡事都考慮到、規定到，做到完美，做到非常切合實際。 而過于夸大制度作用的結果就是讓企業不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。 特別是人力資源管理，不同于企業的

8、生產工序，有著明確的標準和規程，人與人之間的差別很大，按照制度“一刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發部分員工的不滿情緒， 增加企業內部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復雜化。2、過分依仗經濟手段。經濟手段只是人力資源管理的手段之一，企業內部管理的手段有很多，比如文化的引導、情感的維系、現場的督導、工作的溝通、發展前途的激勵等等， 想把所有的人力資源管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經濟管理這一單一手段上，實質是把很多部門內部的、 日常管理中可以解決的問題，上升到企業層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的復雜度，增加了爭議，為了平息爭議而投入的資源進一步增加了企業的運營成本，而且爭

9、議也會影響到員工的積極性， 影響企業的經營效益。 正是其他管理手段的缺失， 讓企業和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩定， 影響到企業的凝聚力和向心力，增大了企業的運營風險。3、過于追求企業內部公平。公平更多是存在于人的主觀認識中，而不是客觀世界里的， 絕對的公平是不存在的。 企業不是法院， 法院的宗旨是要維護公平正義，但企業的宗旨是要創造價值，“效率優先、兼顧公平”應是企業的經營基本原則。過于去追求公平，反而會適得其反。現在，很多企業都有“過度考核”的趨勢，希望考核制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導致考核本身的工作量很大， 占用了大量的企業資源， 但結果卻是考核越細，

10、 員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結果反而越發脫離實際；同樣，在美好的薪酬理論，也會招致大多數員工的反對。經常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越會讓員工感覺不公平。三、如何破解死循環，實現簡單而有效的管理？上述企業人力資源管理的誤區每個企業在發展過程中都會遇到，要真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，就必須跳出從簡單到復雜，再從復雜到簡單，然后又從簡單到復雜的死循環。 要破解這種死循環，必須落實下面四方面的工作：1、培植企業核心文化。企業文化不是掛在墻上的標語，也不是領導掛在嘴邊的口號，而是企業員工共同認可的價值觀，是體現在企業用人理念、 管理制度中的核心原則。 很多企業設計

11、了華麗而富有激情的企業文化，實質上，企業文化關鍵是要“立正守中”。所謂“立正”是要確保企業文化是正面的、積極的，是與企業的核心利益相輔相成的：“守中”則是強調平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外企業文化代表了企業的核心價值觀和經營管理理念，體現了企業的規范要求， 要注意維護企業內部各方利益的平衡，這樣企業才能長期穩定發展。2、完善內部競爭機制。企業發展到一定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境，沒有干部“能上能下”的機制，老員工會把當期的所得當成一種剛性的福利， 不管其對企業效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益； 而新員工則會感覺自己職業生涯發展的空間有限，影響

12、工作的積極性和員工隊伍的穩定性。同時固化的管理人員也很容易出現拉幫結派等問題，必須讓所有的員工都有適當的危機感，有“危”有“機”才能保持員工隊伍的活力，才能企業更好發展，員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安于現狀，不可避免會去計較眼前利益， 哪怕只是蠅頭小利， 把簡單的問題復雜化， 從而降低員工的滿意度。3、清晰企業管理體系。不僅是人力資源管理體系，而是企業整體的管理體系都需要清晰化。 清晰化并非制度越簡單越好，有時候復雜也是一種簡單。比如麥當勞的烹飪手冊制訂的非常復雜、非常細致，但員工工作的時候感覺很簡單；相反很多中餐廳的烹飪手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，員工

13、工作起來反而感覺很復雜， 不好把握。要實現管理體系清晰化， 首先是要系統化、具體化，企業制度必須要統一歸口管理，必須符合企業的核心價值體系，任何新制度的出臺都必須經過嚴格的審核-評議 - 批準程序。企業管理體系非常重要的目的是控制風險， 首要是控制系統性風險， 通過管理制度體系， 將企業運營的系統性風險消除；其次要有層次性，層層管控，不能都是一下管到底，事無巨細，想抓的太多、太緊，反而什么都抓不好。企業運營的風險不可能徹底消除，只能是要有效控制。4、理順企業利益結構。企業的績效考核系統對應的主要是員工短期的、直接的經濟利益，而企業內部的利益關系，既包括當期利益，也包括遠期利益；既包括實際的經濟利益，也包括情感、感受、個人發展等方面的利益。理順企業內部的利益結構， 關鍵是要構筑清晰的企業內部利益關系框架，讓每個部門、 每個員工都清楚地了解他們要為企業、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其