1、草案2008 2015 年）中南控股集團有限公司二八年五月二十二日25第一部分環境分析1 、宏觀環境分析（ 1）國際環境基本穩定，在可以預見的將來為我國經濟的可持續發展創造了較好的外部條件。盡管國際上對于全球發展和中國發展的因素依然存在，中國周邊大國林立隱患沒有根本改變，臺灣問題尚未解決，日本尋求政治大國的進程影響著中國的發展，美國依然在國際秩序中占據主導地位，但是多極化作為國際發展的主線引導國際格局深入發展，為中國在國際政治、經濟、外交關系中贏得了有利條件。在經濟全球化趨勢中，中國抓住了良好的時機，抓住了發展的主線，取得了全球化發展的較高地位， 在某些領域取得了一定的控制權。同時中國緊緊抓住

2、區域經濟一體化趨勢，加快中日韓和東南亞經濟一體化進程，加強和歐盟的經濟聯系， 加強上海合作組織在經濟領域的合作，加強和非洲大陸的經濟關系。為中國經濟的發展創造外部經濟環境。正如國家“十一五”規劃所指出： “和平、發展、合作成為當今時代的潮流，世界政治力量對比有利于保持國際環境的總體穩定，經濟全球化趨勢深入發展，科技進步日新月異，生產要素流動和產業轉移加快，我國與世界經濟的相互聯系和影響日益加深，國內國際兩個市場、兩種資源相互補充，外部環境總體上對我國發展有利。”但是， 國際經濟環境復雜嚴峻，一是基于次貸危機對全球金融市場的劇烈沖擊，一級能源、大宗商品價格的高漲，全球經濟增長放緩，進入低迷狀態，

3、老牌的發達國家將重新洗牌。二是全球通脹壓力將居高不下。國際糧食、石油等初級產品價格持續上漲。世界范圍內的低利率政策，導致借貸成本過低，資金泛濫，形成全球的流動性過剩。三是發展不均衡現象突出。美國、歐洲、日本三大經濟體同時衰退的現象，將拖累整個世界經濟的增長，但以中國、俄羅斯、印度、巴西為首的“四大金磚”正在快速發展。（ 2）中國的政治穩定，宏觀經濟繼續保持良好上升的態勢。從國內環境來看，我國經濟繼續保持較高速度發展，十五期間，GDP 年度增長率達到9.5%，比世界平均水平高出5.5 個百分點。目前，中國國內生產總值居于世界第7 位，進出口貿易居于世界第3位。中國社會科學院公布的國際形勢黃皮書2

4、006 年全球政治與安全報告認為，中國的綜合國力已超過日本（第7 位） ，居世界第6位。預計今后十年我國經濟將持續以8%以上的速度增長。我國經濟社會發展已經進入新階段，主要表現為：第一，發展需求勁頭足，居民消費結構迅速提升，商品住房、小汽車、通訊、旅游已經成為“新四件” ， 居民消費支出總額倍增。第二是產業結構調整加快。國家在 “十一五”期間要重點抓好三件大事：一是加快發展先進制造業和高新技術產業；二是促進服務業加快發展；三是加強基礎產業設施建設。第三，加速城鎮化的進程。2003 年我國城鎮化占40.53%，預計 2010年達到 47% ， 2020 年達到 55% 。加速城鎮化的進程，不僅是

5、促進區域協調發展的重大戰略，同時是保持我國發展需求的勢頭一項長遠的舉措。但是， 中國經濟中也還存在著很多深層次的矛盾和問題，進入了復雜多變期，突出表現為：一是經濟發展失衡，結構性問題突出；二是耕地、淡水、能源和重要礦產資源相對不足，生態環境比較脆弱；三是科技自主創新能力不強，影響發展的體制機制障礙亟待解決；四是流動性過剩，資產價格上升過快，通脹壓力上升；五是投資和消費關系不協調，部分行業盲目擴張、產能過剩，經濟增長方式轉變緩慢，能源資源消耗過大，環境污染加劇，城鄉、區域發展差距和部分社會成員之間收入差距繼續擴大。由于中國經濟結構性矛盾突出，雖然政府的執政能力較以往有顯著的提升，但面對復雜的宏觀

6、經濟局面時，還有所力不從心，缺乏經驗。因此，在解決結構性矛盾過程中，往往是政策多變、政出多門，形成了中國宏觀經濟復雜多變的局面。2、行業環境分析（ 1）行業發展的基本面沒有發生根本性改變，房地產行業仍然處于高速發展期。一是中國經濟快速發展、居民消費水平不斷提高，這為房地產業的發展提供了基本面的保證。改革開放三十年來，中國在經濟與社會發展等各方面取得了舉世矚目的成就。實踐證明，中國的開放政策不會變， 中國同國際上的經濟交往將更加頻繁。推動國民經濟持續發展，是中國政府的首要任務。經濟的高速發展帶來了居民消費水平的不斷提高。根據測算， “十一五”期間我國經濟將步入由人均 GDP2000 美元向 30

7、00 美元邁進的階段。人均 GDP3000 美元在經濟學上是個具有重要意義的數字，它表明居民對服務性需求有一個快速增長，經濟保持高速增長，產業結構升級加快。相應地，居民對于住宅的要求也越來越高，要求住宅位置更好、面積更大、配套更完善、環境更舒適，需求層次的升級是房地產市場可持續發展的內在動因。二是城市化進程為房地產業的發展提供了剛性需求保證。城市化進程是處于重化工業階段的中國必須經歷的過程，中國的城市化進程已經成為全球經濟發展的兩大引擎之一。預計到2010 年，我國城市化水平將達到47，我國的城鎮人口將達到6.37 億人，按平均每人26 平方米建筑面積推算，在“ 十一五 ” 期間要增加住房建筑

8、面積40.54 億平方米；如果原有舊住宅每年按4%的比例拆遷重建,5 年合計 20%, 總面積為27.35 億平方米；兩者合計，“ 十一五 ” 時期需要新建住宅67.89 億平方米。如果按商品住宅占商品房面積的85推算， 5 年中城鎮需要竣工商品房79.87 億平方米。同時， 由于自 1999年至 2004 年，全國商業地產開發投資額保持了以高增長率穩步上升的態勢， 平均年增長率約為30%。 加入 WTO 后， 由于跨國公司的大量涌入， 也大大促進了商業樓面和寫字樓市場的完善和發展，商業地產市場供需關系也逐漸趨于活躍。根據專家預測，我國城市化進程將持續至 2030 年，所以在今后相當長的一段時

9、間內，房地產業將繼續處于支柱產業的地位。城市化進程帶來了房地產市場的剛性需求，能夠支撐在10-20 年內房地產市場的可持續發展。三是區域的廣闊性、市場的階梯性為房地產企業發展提供了可以有效調節風險的發展空間。中國地域遼闊，經濟發展很不均衡，東部沿海經濟發展水平較高，中西部地區經濟發展水平偏低且不均衡，不同地區房價差距巨大，這就使得在局部一線城市如深圳、廣州、杭州出現房地產過熱，價格、銷量出現波動或下降的同時，還有足夠的二三線城市的房地產市場發展不飽和，有大量的市場機會。四是在現有體制下，房產依舊是優秀的投資產品，老百姓投資房產的積極性不會有大的改變。在中短期內經濟體制、金融體制不會發生大的變化

10、，企業、老百姓投資渠道有限的局面不會改變，房產相比較而言，具有較好的保值增值性，仍然是一個優秀的投資渠道，這就決定了各方面投資房地產的積極性不會得到大的改變。因此，不論從市場經濟因素，還是從政治因素分析，建筑、房地產業都將長期保持增長與發展的態勢。（ 2）行業運行態勢發生明顯變化。一是從正常層面看，宏觀調控成為常態。關注民生已經成為政府工作的重點，住房是關系到民生最重要的方面。由于房地產行業過熱，房價持續攀升，國家對房地產行業實施了一系列宏觀調控措施，嚴控土地、嚴控信貸、加大保障性住房建設等成為宏觀調控的主要手段，宏觀調控已經成為行業的常態。但宏觀調控的目的是為了穩定房價，而不是打壓房地產市場

11、，只會對短期市場進行調整，并不影響產業的長期發展趨勢。二是從行業結構分析，房地產業內整合速度加快，房地產業內企業個體分化因競爭加劇而日益明顯，中國房地產業正處于向規模化、品牌化、規范運作的轉型時期。三是從產品結構分析，普通商品住宅仍然占據主流地位，價格也將保持上漲態勢；經濟型住宅開發成為政府鼓勵、支持的重點；二手房市場將持續保持蓬勃發展的勢頭；而商鋪的發展則視城市經濟發展速度而呈現較大差異。所以今后投資者的注意力將進一步轉移到開發商業地產上來，發展空間更多地是將從大城市轉向中小城市。四是從競爭手段分析，依靠資金驅動、土地驅動的粗放式發展階段已經過去，全方位的資源整合能力、環境競爭、品牌競爭、資

12、金鏈整合能力日益成為競爭的新的主要手段。3、房地產業SWOT 分析機會（O）威脅（T）1、經濟高速發展，居民收入不斷 提高，具有較強的購房需求。2、城鎮化建設的推進，保證房地 產市場的剛性需求。3、區域經濟發展的不平衡，中西 部和二三線城市的房地產市場具 有巨大的商機。4、由于市場不斷規范，存在大量 有地無錢的小開發商。5、國家鼓勵建設經濟適用房、廉 租房、兩限房和拆遷安置房，也 有較大的商機。1、宏觀經濟進入復雜多變期，政策多變影響著企業的安全運行。2、宏觀調控成為常態，對短期市場進行調整。3、土地成本變高，資金成為眾多房地產的發展瓶頸。4、市場競爭更加激烈，市場集中度越來越高行業整合時代來

13、臨。5、全方位的資源整合能力、環境競爭、品牌競爭、資金鏈整合能力日益成為競爭的新的主要手段。6、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。7、房地產開發人才資源有限。優勢（S）劣勢（W）1、控股集團的資金支持； 2、具有一定的大盤開發經驗； 3、具有一定的土地儲備； 4、具有一定的政府關系； 5、具有總承包施工和房地產開發 聯合運作的優勢，可以聯合競爭 公共事業工程與土地打包出讓項 目。1、土地儲備有限； 2、融資渠道和手段缺乏； 3、專業房地產開發團隊資

14、源缺 乏； 4、拿地方式依賴市場關系； 5、缺乏規范化、標準化的作業方 式和管理流程 6、人力資源隊伍有待優化。第二部分總體戰略目標1 、中南房地產的定位1.1 、企業愿景：我們的愿景是：無論在何時，無論在何地，我們都將以不懈的創新和持續的努力，通過我們的產品和服務，用心為最廣大的普通老百姓營造一個更加和諧的居住社會，創造一種更加美好的生活方式，力爭使中南地產成為全國一流的社區生活創造者，成為全國最受歡迎、最具影響力的房產開發商之一。中南地產不僅僅是建房子，而是要為客戶創造一種美好的生活方式，我們不僅賣房子本身，而且還要賣生活。在市場經濟條件下，任何一個企業要想永續生存、永續發展，必須要持續的

15、關注、研究和滿足客戶的需求。隨著中國房地產行業的不斷規范和成熟，房地產行業正逐步由賣方市場向買方市場過渡，房地產企業之間的競爭更加激烈， 只有品質較優、設計合理、功能實用、環境較好、物業服務較好、配套較好、房價適當的產品才能受到歡迎，客戶才是我們的衣食父母。失去了客戶，再好的發展模式、經營模式都會成為無源之水、無本之木。因此，中南房地產必須首先樹立“客戶至上”的理念，必須改變以往的“以企業為中心”為“以客戶為中心”的經營、管理模式，一切發展方針、經營方針、管理方針，都不能違背這個理念，一切行為都要圍繞這個理念開展。1.2 、企業口號：基于上述愿景，我們的口號是：中南地產，用心創造美好生活。2、

16、戰略目標2.1 、產值目標2010 年實現銷售收入75 億元， 2008 年至 2010 年的年均復合增長率達到19%； 2015 年實現銷售收入200 億元， 2010 年至 2015年的年均復合增長率達到21.7%； 2020 年實現銷售收入400 億元，2015 年至 2020 年的年均復合增長率達到14.87%。2.2 、行業地位：2015 年，中南房地產要力進入江蘇省房地產企業前5 強，全國房地產企業前30 強；成為江蘇省10 大房地產品牌企業，全國30 大房地產品牌企業。3、經營方針（ 1 ）堅持“四兩撥千斤”的經營思路。（ 2）堅持“砸鍋賣鐵搞投資”。（ 3）以軟投資為主，硬投資

17、為輔。（ 4）吃弱聯強。（ 5）重點發展滬寧線、山東半島、津京沿線的二三線城市和全國百強縣前50 位的縣級城市，逐步發展中西部地區省會城市和有發展潛力的二三線城市，重點向中西部武漢、長沙、成都、重慶等區域中心城市發展，兼顧觀念保守、思想落后的地區為主要發展區域。（ 6）堅持以城郊、城鄉結合部的大盤項目為主。（ 7）滾動投資、滾動開發、滾動銷售、分期交付。（ 8）建立走規模經濟的發展道路。（ 9）建立大眾化住宅的拿地方針，在土地獲取、產品定位、戶型設計等方面均要以大眾化住宅為原則。（ 10 ） 建 立可仿制、可復制、可克隆和開創性相結合的發展道路（ 11 ）堅持低開高走和低價格與高品質有機結合的

18、發展路。（ 12 ） 加大資本經營的力度，推進企業上市，建立獨立的融資體系，走資本經營和產品經營相結合的道路。（ 13 ）適度發展政府經濟適用房、兩限房和拆遷安置房項目。（ 14 ） 把握更好的投資思路，在市場火爆期適度投資，在市場疲軟期加大投資。4、總體發展思路在本規劃期內，中南房地產的總體發展思路是 “五化” ， 即： 標準化生產、專業化管理、資本化經營、合作化開發、品牌化發展。標準化生產：中南地產要實現規劃期內的戰略目標，必須迅速進行規模擴張。連鎖式、可復制式是最為安全、快速的擴張模式。但前提是必須要建立一整套完善的產品標準。因此， 標準化生產是實現本規劃期內戰略目標的重要手段，重點是要

19、培育成熟產品線，通過快速復制達到規模化，從而實現有質量增長的戰略目標。一是要中南地產產品目錄。集團公司營銷管理部負責研究制定市場細分和客戶細分標準， 根據市場需求和客戶需要，決定是否升級房型、部品， 提供房型、部品升級信息，集團公司研發中心根據不同的市場和客戶需求，制定不同的樓層平面、標準配置、可選配置、社區環境、戶型、立面、結構、 結構部品、裝飾性部品等建設標準，每種平面至少對應6 種立面風格， 裝飾性部品至少確保8 種可選風格，力爭通過2 年的時間，使公司下轄各項目只做規劃，不做產品設計。同時產品研發中心要確保每年各新增2 種立面風格和裝飾性部品風格，避免由于創新不足導致產品落后。二是要建

20、立產品設計和設計管理標準。三是要建立施工管理手冊。四是要建立物業服務標準和操作手冊。專業化管理：專業化能力是當前中南房地產最缺乏的核心能力之一。 專業能力缺失的最突出表現為公司缺乏項目開發能力，最直接的表現是人員素質不高，開發的產品在質量、品質上均不如人意。雖然公司在商業模式、經營模式、生產模式上具有獨到的核心競爭力，但再好的模式，如果沒有好的品質，也會缺乏持久的生命力。因此，打造專業化管理能力是中南地產在本規劃期內的工作重點。一是要讓專業的人做專業的事，專業的事由專業的人做。二是要加大專業人才的引進力度，改善人力資源結構，特別是要注重人員引進的質量。三是要加大員工的培訓和教育，建立內部知識積

21、累體系和傳遞體系。資本化經營：房地產是一個資金密集型行業。擁有強大的資金能力， 決定了房企獲取其他生產要素的能力尤其是土地的能力。目前房企所需資金主要是靠銀行貸款解決，普遍存在著自有資金不足的問題。而隨著宏觀調控的常態化，政府將繼續采取更從緊的貨幣政策，甚至還可能多次加息，使得銀行貸款的難度加大。而且，還可能取消期房預售或期房預售制度，嚴格預售資金管理。這意味著，雖然銀行仍是主要融資渠道，但房企被迫尋求新的融資方式與渠道，融資將趨向多元化，全球化。房企將加快房地產證券化，創新金融產品，通過上市、信托、基金、出售股份、收購、兼并乃至與外資企業合作等途徑進入資本市場，以拓寬企業籌資渠道。能否實現資

22、金渠道多元化，以及與資本市場對接的能力決定了是并購別人還是被別人并購的關鍵因素。因此，中南地產要想在新一輪競爭中勝出，必須走資本化經營道路，實現多元化、多渠道融資。合作化開發：房企本質上是“系統集成商”， 是將土地、資金、設計、工程、物業管理、環境等多種資源有機組合，通過策劃、營銷等手段最大限度地實現市場價值，因而， 房企的主要特點是資金密集型（也稱作“投資管理型”） 、資源整合型企業，對資源的整合能力是房企的主要競爭力之一。因此，房企要善于合作，善于整合資源，特別是要善于整合外部資源，要善于選擇優秀的合作者建立戰略合作伙伴關系。 總體來說，外部資源分為：政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資

23、者（包括股東）資源、供方資源和客戶資源等六個方面。提升資源整合能力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構筑全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈和戰略合作伙伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。 一是要將供應鏈管理作為房企資源管理的主要工作之一，在日常工作中需要投入大量的時間、精力等。 供應鏈管理不僅僅是物資的供應，凡是跟我方合作的，為我們提供產品的均在供應鏈管理之類，如設計單位、施工單位、營銷代理單位等。二是客戶資源是任何企業生存的根基，在新的市場形勢下，要重點關注客戶資源，認真調查、研究客戶需求，盡可能滿足客戶合理需要。品牌化發展：隨著市場競爭

24、的不斷深化，房企之間的競爭將由關系導向、資金導向、成本導向、策劃導向向品牌形象導向過渡，這已被其他行業以及房地產行業的領先企業所證實。品牌形象力是房地產企業的最基本競爭力之一，一般包括企業品牌力和產品品牌力。其中企業品牌力主要包括品牌認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業；同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈，因此房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。在本規劃期內，中南地產要將品牌建設作為一個重要職能戰略來抓，重點要在以下幾個方面著手：一是認真分析和把握房地產的產業環境，通過SWOT 分

25、析，盡快制定適宜的品牌規劃；二是確定本企業的長遠發展目標及可操作的企業文化建設方案。三是建立一套完整、合理、高水準的CIS。四是確定品牌檔次與目標客戶群的關系。五是做好產品，確保產品質量和品質，按期交付。六是建立客戶關系管理系統。七是進行品牌深度管理，培植品牌文化，提升品牌優勢。第三部分業務戰略1、投資戰略(1) 通過采用全面滾動發展和資本經營相結合的方式，充分有效經營社會資源，用足國家、地方的有關政策，在熟悉和具有資源的地區，采取“陣地戰”、 “攻堅戰”與“運動戰”相結合的開發戰術，不斷尋找新的開發途徑。利用目前房地產行業從不規范逐步過渡到規范的時機，加快發展速度，迅速壯大公司規模、實力。(

26、2)戰線與有效管理相結合，有效管理與項目規模相結合，有限資源、資本與思路運作相結合，以用好的思路、有限資源運作有增值空間的大項目為原則。（3）以主力項目帶動區域市場發展，以主力項目積累資金、人才，形成多個以主力項目為中心的區域群。（4）在市場火爆期要適度投資，防范風險；在市場疲軟期要加大投資，抓住機遇，逆市上揚。2、業務戰略（ 1 ）房地產市開發項目要定位于規模化的中高檔“住宅地產”， 以確保品質，形成“中南住宅”特色，擴大影響，提高盈利水平。（ 2）適當加大寫字樓、商業設施方面的“商業地產”投資力度，努力形成自有物業資產，進一步提高獲利水平和抗風險能力。（ 3）運用南通CBD 與體育中心整體

27、打包項目經驗。采用將房地產與公用事業整體打包的項目，在政府保障回收的地產項目中經營，充分看準體育與健身新興產業等“體育地產”運營模式。（ 4）可探索與地產商合作，在可控制風險的前提下變墊資為投資，運做超大型項目。（ 5）通過合資、合作等方式大力發展物業管理業務，提升服務與管理水平，形成品牌優勢，在做好住宅物業的同時，努力占據大型樓宇、酒店、商場、辦公樓等物業管理的高端市場。3.3、 市場區域定位以南通地區、南京地區、天津地區為主，海南地區、北京地區為輔，積極發展滬寧線、京津線、山東半島地區等市場，在穩固南通市場后，著力加強南京、江陰、常州、無錫和青島地區大、中型項目的開發。其中， 滬寧線著重在

28、沿江50 公里范圍以內，集中在南京、常州、鎮江、 無錫、 蘇州、 揚州、 泰州、 南通等地區；山東半島集中在青島、煙臺、濟南沿線地區。同時，利用國家對天津的政策，高度重視京津區域，積極在京津沿線尋求發展突破口，抓住國家建設中西部和區域協調發展的機遇，重視并積極拓展武漢、長沙和成都、重慶等新的區域經濟中心市場。3.4、 開發項目定位(1)項目規模要求：建筑面積以50 萬平方米以上為主，20 萬平方米以上為輔。(2)區位要求：優先考慮新老城區的結合部位，是城市規劃中未來的重點發展區位，未來交通較為便利，增值潛力較大。(3)土地總價在10 億元以上為主，3億元以上為輔，樓面價控制在每平方米1000

29、元左右，樓面每平方米利潤空間以1000 元以上為主， 500 元以上為輔。(4)對于超大型項目，在能夠尋找到合作伙伴的前提下考慮承接。(5)重點考慮類似于南通項目性質的房地產開發與公路、市政、體育設施、行政中心、劇院、碼頭、地鐵、學校等公益事業整體打包項目。(6)尋求以土建為主要投入的合作項目，在無政策、法律風險，要在我公司控大股前提下積極開拓。(7)項目盡量要能實現滾動式投資開發，能達到四兩撥千斤的目的。3.5、 項目開發思路項目規劃思路。一要充分市場調研，認清市場實質；二要完全吃透政府各項政策、相關指標和要求；三要根據周邊產品特征實行符合目標消費群體需求的差異化產品定位。分期開發思路。一要

30、根據市場接受程度優先開發需求量大的業態；二要根據需求量確定開發量；三要滾動投資、滾動開工、滾動銷售，避免因為開發規模與市場需求不協調帶來的矛盾。整個項目的產品定位、規劃設計、品質定位思路。既要充分利用項目本身所具備的環境優勢來推動銷售，又要提升自身在建筑設計、工程建設、園林景觀、營銷推廣等方面的品質，創造銷售空間，提高項目效益。整合社會資源思路。各個分公司都必須進一步加大開拓力度，和國土、 規劃、 稅務、 建設等各個部門建立良好關系，搞好開發貸款，充分利用政府政策資源，在容積率指標、前期手續辦理、土地款、規費繳納等各個方面爭取最有利的條件，采用分期繳納各項稅、費款項，分期開發建設。第四部分職能

31、戰略1 、組織戰略組織戰略的重點是研究組織管控模式，一般分為：戰略管控、財務管控和業務管控三種類型。根據上述戰略目標、戰略思路和核心競爭力的培育，按照扁平化、集約化的管理方針，本規劃期內的組織戰略針對不同的情況分別采用兩種組織模式：（ 1） 20 個項目以內時，實行集團公司-項目公司二級管理模式。二級管理模式主要實行業務管控。所謂業務管控就是總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源進行集中控制和管理， 追求企業經營活動的統一和優化為目標。總部大多直接管理各種生產經營活動。按照微笑曲線的原則，集團公司重點抓前端的拓展和研發環節，以及后端的售后服務環節，中間的工程建設和銷售環節由項目公

32、司操作。具體而言，集團公司和項目公司在業務權限上的主要分工如下：一是在新項目的拓展環節，總公司主要是負責項目決策把關和資源分配， 更多的是對關鍵點的把控，例如根據信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，項目公司主要負責信息收集、項目跟蹤、 制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。二是在產品研發和設計環節，為確保標準化建設的推進和產品風格的一致，培育企業的核心競爭力，集團公司負責產品設計的評審、研究和決策，項目公司主要負責與設計院的聯絡，并參與設計評審過程。三是工程管理環節，項目公司具體負責工程施工的組織、質量控制、進度控

33、制和成本控制，集團公司通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營，特別是對于成本控制，對于超出一定范圍的指標，總部要把控審批權限。四是在營銷環節，由于銷售是最靠近市場的環節，因而操作權宜下放。集團公司主要負責市場研究、客戶細分的方法和策略，并通過項目公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。同時，為保證集團公司的現金流，集團公司還要把控銷售底價和進度的審定。五是在財務環節，實行垂直制管理。流失在人事條線， 集團公司負責各項人事政策的制定和項目公司副總經理以上人員的人事管理，其余權限下放給項目公司。（ 2）超過20 個項目時，實行集團公司-區域公司-項目公司三級管理模式。在

34、三級管理模式中，集團公司對區域公司實行戰略管控和財務管控相結合的管理模式，區域公司對項目公司實行業務管控。戰略管控是指集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。財務管控是指集團公司作為投資決策中心， 以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核為主。區域公司的組建原則是：在項目較為集中的區域，選擇一家管理較為成熟的項目公司改組為區域公司。對區域公司的放權程度，要根據區域公司的管理能力和成熟度逐步下放，也就是說：雖然原則上集團公司對區域公司實行戰略管控和財務管控，但在區域公司還不成熟時，集團公司還將保留一定的業務管控權限，具體權限劃分因時因地因人

35、而異。2、人力資源戰略人力資源是企業戰略資源中的第一重要的資源，尤其是專業化人才。中南地產要保持長盛不衰，必須造就一支高素質的、忠誠的專業化人才隊伍。中南地產的人力資源建設原則是：一是專業化，讓專業的人做專業的事。無論是在設計、工程、營銷等業務操作條線，還是在人力資源、財務等管理支持條線，都必須以專業化為建設原則，確保專業的人做專業的事，做專業的事情都必須是專業出身的人，要努力建立一支滿足企業戰略發展目標的專業化操盤隊伍。二是一頭獅子帶領一群綿羊的原則。各個條線的帶頭人，都必須是一頭獅子，必須具有豐富的專業知識和管理經驗，尤其是集團公司副總經理以上的帶頭人，如總經理、首席財務官、首席設計師、首

36、席人力資源官等，要是專家型人才， 要有豐富的工作經驗和閱歷，要在本行業內具有一定的影響力。中南地產的人才隊伍建立途徑有：培、引、挖三者相結合。 “培”是指通過內部培訓和培養的方式，提升內部現有員工的專業素質，并從中選拔優秀的人才擔任重要職務。培訓的方式包括：崗位培訓、參觀學習、專業培訓、定向培養和鼓勵自學成才等方式。 “引”是指從市場上引進各類專業型人才，重點是中層干部和普通管理人員。 “挖”是指針對高級管理等重要崗位，公司內部又欠缺的，從行業內先進企業中有針對性的高薪挖人才，為我所用。中南地產的人力資源隊伍建設重點是：根據總體戰略目標和組織戰略， 本規劃期內的人才建設重點是項目的操盤手和集團

37、公司研發中心、 項目公司設計管理部的設計管理人才，以及房地產集團首席人力資源官。 這部分人才必須是專業出身，必須要有很強的專業知識和專業素養。中南地產的人力資源建設目標是：建立好四支隊伍：一是一支有戰略眼光，能駕馭全局，為企業領航帶隊的CEO 隊伍；二是一支思想活躍、功底雄厚、觀念創新、時刻追蹤前沿技術、能把握并不斷豐富企業核心技術的專業技術人員隊伍；三是一支兢兢業業，善于應用現代經營管理手段的管理人員隊伍；四是一支好學上進、刻苦努力的員工隊伍。人力資源建設在確保“培得出、 引得進”的同時， 還要確保“留得住”，要“用感情留人、用事業留人、用待遇留人”。 一是要對重點人才要高薪任用； 二是要建

38、立符合市場的日常管理體制和機制；三是要給予一定的相應的事業平臺；四是要有包容精神，允許有個性的人才存在。3、財務戰略（ 1 ）投資戰略投資方向：本戰略規劃期內的投資方向以住宅項目為主，不投入純辦公樓或純商業項目。其中，第一投資方向是軟投資項目，如公共事業項目與土地打包項目，出讓項目；第二投資方向為城郊結合部、城鄉結合部的大盤項目；第三投資方向是小規模的硬投資項目。投資限額：土地總價在10 億元以上為主，3 億元以上為輔，樓面價控制在每平方米1000 元左右。一次性付款不超過20 億元。投資收益率：樓面每平方米利潤空間以1000 元以上為主，500元以上為輔。（ 2）籌資戰略：實行多元化融資，建

39、立房地產獨立的融資平臺，擺脫對控股集團融資平臺和渠道的依賴。主要融資方式有：證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。國際融資：主要是各類國外基金合作，打開國際融資渠道。自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。（ 3）財務管理穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。戰略財務：要從戰略高度開展財務管理

40、工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重要提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。4、品牌戰略當今房地產市場，競爭的焦點已經不再單純地表現為某一個方面如價格、 質量、 環境等， 而是集中地表現為品質之間的競爭、品牌之間的抗衡。中南地產要實現規劃期內的戰略目標，品牌建設已經刻不容緩。（ 1）明確品牌的類別品牌一般分為企業品牌和產品品牌。企業品牌是以該企業作為品牌建設和宣傳推廣的主體，如聯想、萬科等都是企業品牌；產品品牌是以該企業的某一類產品作為品牌建設和宣傳推廣的主體，其主要特征是客戶知道這

41、個產品而不知道這個產品是哪家企業生產的，如星河灣就是產品品牌，很多人知道星河灣這個產品，但不知道星河灣的開發商，再如名牌汽車、名牌化妝品、名牌手表等。中南房地產集團的品牌建設以企業品牌建設為主，兼顧產品品牌，其中產品品牌以“中南世紀城（CLD） ”為建設主體。（ 2）夯實品牌建設的基礎。品牌建設是一個系統工程，它涉及到企業的技術系統、生產系統、服務系統和管理系統，需要從技術、生產、服務、管理等諸多方面入手，最終匯集為品牌優勢。一是在技術方面，要強化技術創新和研發力度，不斷研究和推出領先市場的高品位、高品質的產品，形成鮮明的中南特色。二是在生產方面，要確保工程優質，按時交付，特別是針對現有項目工程質量、景觀質量不理想的現狀，參照制造業的成功做法，在各項目公司設立專職的質量工程師，專門負責工程、景觀質量的檢查、整改、驗收和材料質量的檢驗，并完善相關的工作流程和制度