1、萬科發展歷程：多元化專業化精細化1984-1993 年：萬科發展戰略前10 年做“加法”( 多元化 )1984-1991 年：戰略混沌期1984 年萬科從經營辦公設備起家，87 年興辦工業， 88 年進入房地產， 90 年初步形成商貿、文化、房地產、文化傳播四大經營機構，到91 年確定綜合商社發展模式，表面上看來，萬科的業務不斷擴大，而事實上，萬科的多元化常常處在一種“痛并快樂著”的狀態。規模上的勝利可以掩蓋一切矛盾和弊病，但并不能解決根本問題。即跨行業又跨區域的過度多元化，使得萬科在達到每年10 億元的營業收入時，無論怎樣使勁，也無法繼續前進了。此時的萬科，在高速多元化擴張的背后，隱藏著不少

2、問題，甚至是致命的：1、所有項目規模都很小，市場占有率極低。2、面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴大規模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續小打小鬧。3、業務不穩定，企業短期贏利掩蓋了缺乏長期持續發展動力的隱患。1991-1993年：邊緣期，戰略初步形成，19881993 年萬科東一榔頭西一棒，凈利潤、凈資產收益率連年保持20%以上，但實際上業務并不穩定、沒有競爭力。19911993 年中國進入泡沫經濟時代。市場中充滿了對暴利的躁動，王石開始對萬科的發展開始重新戰略性的思考。1993 年，國家實行嚴厲的宏觀緊縮政策，萬科“攤大餅”式的業務結構

3、遭遇寒冰，不得不開始縮減戰線，實行“削藩”政策。1993 年 1 月，萬科上海務虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經營規模的方針，確立城市居民住宅為主導業務。萬科實際戰略調整包括：從多元化經營向專營房地產集中；從多品種經營向住宅集中；投放資源由12 個城市向北京、上海、深圳、天津集中。1994-2001 年：萬科發展戰略后10 年，做“減法”( 專業化 )“做戰略，必須學會取舍。 ”，雖然 1993 年萬科確立了以房地產為專業的發展思路，但由于經營思路仍然沒有完全擺脫跨地域和多元化的特點，房地產也有多元化的問題：酒店、寫字樓、住宅、 商場都有涉及，在全國各地的地產業務中鋪得很廣

4、。從1993 年至 2001 年，萬科堅定不移地推進自己的專業化目標，加速進程，加速瘦身。為了迅速做大房地產主業，王石帶領萬科開始做“減法” ：一：整體業務方面的收縮。退出與住宅無關的產業，從多元化經營向專營房地產集中。至 1995 年，房地產業務利潤所占比重增長到75%以上，實現了多業務經營向主營業務為主導的專業化經營的過渡；二：投資區域的集中。收縮住宅產業戰線，從13 個城市削減到深、滬、京、津四個城市，開始分期轉讓在全國的30 多家企業股份；三：提出以城市中檔住宅為主，減少房地產業產品的品種；四：資金的集中。在股權投資上從1994 年起，萬科把在全國30 多家企業持有的股份，開始分別轉讓

5、，將資金回收用于主業。經歷歷時10 年的“減法” ，萬科把最多時105 家企業減至目前30 多家，從涉足的18個行業， 減至 1 個，萬科終于走上了專業化發展房地產的道路。市場經濟必然由初級走向成熟，具體到每個行業，必然由浮躁走向規范，客戶需要的是專注，商家比拼的是“內功”。1、諾基亞戰略：從多元化轉向專業化。1992 年前后，是萬科多元化發展的鼎盛時期。由于萬科堅守規范化操作，堅持不行賄，所以在深圳拿地不是很順利，適逢全國開放，萬科開始內地多元化發展；1991 年 6 月萬科第一次增資擴股以及1993 年 4 月發行 B 股，籌集資金幾億元，作為上市公司，萬科也面對著股民要求業績的壓力。在1

6、992 年前后大約兩年的時間里，王石一改往日“座山虎”的形象，奔走在全國各地，跑遍了大半個中國，一是推廣股份制，二是找地。當時，萬科成立了股份制改造小組，到處動員人家改制上市。“樂此不疲的布道者”有兩點考慮：一是作為深圳市“老五家”之一，萬科認為股份制必須成全國之勢，才能成事；二是只要你愿意搞，萬科就免費提供方案，當然也愿意成為發起股東。前后，萬科共參股30 多家企業， 總投資 1.3億元。 北京最早上市的幾家企業，幾乎都有萬科的股份。這一時期，王石接觸的著名企業家有：杭州青春寶的馮根生，浙江萬向的魯冠球，合肥美菱的張巨聲，廣東健力寶的李經緯，甚至包括青島海爾的張瑞敏。專業化是萬科經過近十年調

7、整的結果，也可以說是萬科運營戰略轉變的結果。成立之初，萬科曾涉足多個行業，雖然每個行業都能夠保證盈利，但每個行業都做得不大，到了萬科真正走向市場的時候，不可避免地受到主業不明的困擾。發展中的萬科很快認識到搞多元化雖然可以做到東方不亮西方亮，但多元化也直接導致資金、人力等各種資源無法集中，每一個行業都沒有穩固的根基，所擔風險巨大， 畢竟現代企業的標準是做強而不是做多。于是王石帶領萬科開始做減法，實行諾基亞戰略，走專業化道路。2、從綜合商社到專營房地產，萬科的諾基亞戰略執行分五個層面。從多元化經營向專營房地產集中。 1991 年：向綜合業務發展。萬科1991 年向綜合業務發展，跨地域的經營方式發展

8、迅速，到了 1993 年，共有五大類業務，五十五家聯營公司和附屬公司，遍布全國12 個主要城市。旗下業務如深圳怡寶食品飲料、萬科工業揚聲器制造、萬科供電服務、深圳國際企業服務、萬博精品制造等。這種大規模和多元化是當時企業的流行模式。重組企業業務。萬科開始重組業務，例如當時進出口業務占營業額七成，利潤卻低于三成，而占營業額0.5%的房地產，卻為萬科帶來二成利潤。在檢討發展方向后，決定逐漸收縮企業的規模，萬科持續出售手頭業務。把五個貿易公司并成一個，還轉讓供電廠、 印刷廠，回籠現金1.3 億元。 1996 年回師深圳之后，賣掉了所屬的幾家與房地產主業毫無關聯的企業。與別人賣企業不同的是，萬科的幾家

9、企業是在盈利狀態下被賣掉的。比如1997 年協議轉讓出去的揚聲器廠，生產的電話機喇叭占國內市場的40%，生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。轉讓怡寶蒸餾水， “怡寶蒸餾水” ，是萬科轉讓出去的另一個產品。“怡寶”的買和賣，完整地體現了萬科經營思路的前后變化。這個產品，是萬科1991 年買進的。當初， “怡寶”是搞碳酸飲料的。在 80 年代末碳酸飲料市場開始滑坡時，“怡寶” 在國內率先開發出了蒸餾水。當時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了“怡寶”51%的股份。萬科買下“怡

10、寶”時，它的產量非常小，只有 3000 噸，是碳酸飲料的一個副產品。萬科買后，第一，賣掉了碳酸飲料生產線；第二，從德國買進了蒸餾水生產設備。3 年的時間，萬科把“怡寶蒸餾水”培育成了 10 萬噸的產量，是國內最大的蒸餾水生產廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為適應整個集團發展的長遠需要，萬科還是把它賣了。轉讓萬佳百貨。 萬科真正完成收縮是在2001 年轉讓萬佳， 萬科轉出所持萬佳百貨72%股份， 增加凈利潤 17150 萬元。 深圳市萬佳百貨股份有限公司經過多年發展，已積累了良好的品牌、人力、運行體制等資源，并進入快速發展軌道，為了抓住市場機遇，增強競爭力，萬佳進一步在珠江三角洲增開新店。每家分

11、店開業所需資金約在3000 萬 5000 萬元之間，萬佳面臨大量的資金和資源的投入，資金供應不足成為萬佳迅速擴張的重要制約因素，而萬科沒有足夠資金支持萬佳的擴張。萬佳股份轉讓的受讓方萬科第一大股東中國華潤總公司是香港華潤集團的母公司。中國華潤總公司及其全資控股華潤( 集團 ) 有限公司 2000 年合并，總資產為人民幣 600 多億元，并擁有巨額的現金資產， 分銷是該集團支柱性業務之一。因此，華潤成為萬佳大股東后，使萬佳的擴張得到足夠的資金支持。轉讓的定價參照了目前國內上市公司IPO 發行的定價原則，以2000 年度經審計萬佳凈利潤3529 萬元為基準，以18 倍市盈率計算出萬佳市值為6352

12、2 萬元人民幣，萬科及其附屬公司持有萬佳72%股權，合交易金額45735.84萬元人民幣。據了解，近年國內商業零售和貿易類上市公司IPO 發行的市盈率約在18 倍到23 倍之間。深萬科相關數據顯示，本次轉讓使萬科2001 年度凈利潤增加17150萬元。至此，萬科徹底退出了與房地產無關的行業，歷經多年的專業化戰略調整已全部完成，開始進入專業化的快速發展軌道。2002 年之后：萬科發展戰略下10 年：做 “乘法” ( 精細化精細化精細化精細化) ，萬科在完成“專業化”調整之后，從2000 年開始第二輪擴張戰略，由“專業化向“精細化”轉型。 從過去的 “點線”戰略 ( 指在重要交通干線沿線選擇開發住

13、宅的城市) ，調整到現在的“點線片” 戰略 ( 指在中心城市向周圍200 公里半徑拓展市場 ) 以珠三角、 長三角、環渤海三大城市圈和幾個內陸核心城市為重點發展區域，先后在16 個城市進行項目開發，力求在一個特定的區域內實現各種資源的集約化經營，形成“全國性思維， 本土化運作”的開發格局。在推行“區域化”的同時，產品還要從“專業化”過渡到“精細化”，從單純追求開發量和結算面積的粗放式經營，轉到注重品質和利潤貢獻率的集約化、精細化經營。今后產品的主要部件要在總部設計好，通過住宅工業化帶動效益規模化。這種通過高度的專業化創造自己的核心競爭力，通過擴大區域化創造規模效益的發展戰略，奠定了下 10 年

14、的“乘法”基礎。在過去20 年的發展中，萬科完成了從業務多元化到業務專業化的調整，這是萬科的第一次專業化。在未來 10 年，萬科將自己定位于精細化所謂精細化，就是在我們專注的住宅領域做到更專業、更優秀、更卓越，這是萬科的第二次專業化。在新的十年中，不僅要專業化，還要精細化，對這個目標，萬科是非常明確的。萬科下一步的關注點是在住宅產業生產工廠化方面。經過二十余年的發展，中國的住宅市場已經從最初的萌芽階段逐步走向了相對成熟的階段。個人購房逐漸成為主流，市場渴望大量優質住宅的供應以滿足日益增長的改善居住品質的需求。然而，現場加工生產的建造方式無法在大批量的情況下保證高質量的要求。住宅生產工廠化是對傳

15、統方式的徹底變革和創新，住宅產業化是一個不可回避的方向。萬科從開發理念、開發規模開發數量和產品設計諸方面都已經奠定了向住宅生產工廠化發展的基礎。通過把住宅模塊化和標準化制造，萬科能大幅降低住宅的開發制造成本，提高建設效率，從技術層面配合萬科在規模上的“大躍進”戰略。從加法到減法， 從多元化到專業化的回歸， 使資源得以集中， 在房地產業務上也形成了規模優勢，恢復了核心主業，獲得了持續競爭力，最終成就了萬科二十多年的持續增長的傳奇鐘子期聽懂了俞伯牙的琴音“巍巍乎若高山，蕩蕩乎若流水”,俞伯牙視其為知音。鐘子期死后，面對江邊一抔黃土，俞伯牙發出“此曲終兮不復彈，三尺瑤琴為君死”的感慨，摔琴而去，從此

16、，高山流水，知音難覓。紅樓里，寶釵與黛玉皆愛寶玉，寶釵看重功名，常拿一些倫理綱常來壓制他的不羈與頑劣，黛玉卻從未提及這些，因她懂得他的心性，她說“你既為我之知己，自然我亦是你之知己”,造化弄人，木石前緣雖是虛空一場，卻懷金悼玉，夢縈千古，今日讀來依然蕩氣回腸！不是所有的相遇都可以相知，不是所有的相知都可以永恒。生命里，我們只愿結交那些心性相宜的人，統一的語言，相同的志趣，將彼此的心靈拉近，一份懂得，不言不語，卻在默契里滋生。懂得，是兩顆心的對望，潛生一種心靈感應，不發一言，便可知會。一聲懂得，沒有千言萬語，卻可以令人眸中含淚，心中蘊暖。這世間太多人情薄涼，你是否覺得，有一個真正懂你的人，是一種幸福與慰藉呢？茫茫人海，你不孤單，