1、薪金下中層雇員的職業生涯管理案例1：小Z，某醫學院臨床醫學專業本科畢業，1999年從醫院辭職跳槽到某著名跨國醫藥公司做醫藥銷售，1年半后任銷售主管，職權逐漸擴大，不久任區域銷售主管，至今任區域銷售主管2年多，現在月收入7500元。但是小Z認為自己的能力高于現在的收入和職位，因此對現在的工作不是很滿意。最近，小Z心神不寧，原來有獵頭公司正式打 給他，為另外一家同樣著名的跨國醫藥公司尋找高級主管。面對優厚的條件，小Z開始準備再次跳槽。 案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運的還有其他幾名同事，都是公司的中層雇員。無獨有偶，另一著名軟件公司的四個經理人員，包括技術高工、市場管

2、理人員也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說他們的考核不及格，但是據說一個實質的原因是因為中層的薪水普遍較高。 案例分析： 案例1中，小Z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一家公司是一個相當大的損失。小Z的不滿不僅因為工資收入，更多是因為個人開展空間的制約。如果公司對其進行適宜的職業生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優秀人才，留住客戶，最終實現中層和公司的雙贏。 案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見識、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題。可以說公

3、司這么做是很失策的。同時被辭退人員還要面臨再次選擇職業的措手不及。公司的決策導致了彼此的雙輸。 一、中層雇員在組織中的重要作用 中層管理人員，就是在層級制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個群體，可能享有工程經理、單位主管、地區經理、部門經理的頭銜，負責一個部門或一項關鍵業務，他們在公司中有不可替代的重要作用。 首先中層雇員是組織中的創意者。他們比高層更熟悉日常經營活動、顧客和員工，因此能更準確地了解問題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠和大局性的思考，從而更能夠找到解決問題和增長利潤的方法。 其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉站，處于樞紐位置。大多數中層

4、管理人員是從基層做起的，長時間建立起來的關系網廣泛而深厚。非正式的關系網絡，使得中層容易了解員工的想法，能進行有效的溝通。 再次，中層雇員是組織中的撫慰者。高層與員工比擬疏遠，并且更關注于外部的情況，所以通常無法與員工進行心理溝通。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內容的談話，從而在心理上團結員工，鼓舞士氣。 最后，中層雇員還是組織中的協調者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的撫慰者，這決定了中層作為組織中的協調者的地位。中層出面對各方利益進行協調，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。 二、中層雇員的心理預

5、期和組織的選擇 中層雇員有其特定的心理預期。根據馬斯洛的需求學說，在前一種需要得到滿足的前提下，人會渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、平安、社交能力的需要已經根本得到實現，現在更注重的是尊重和自我實現的需要。相比基層雇員，他們現在更渴望的并不是純粹的金錢收入，而是職業生涯的開展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的開展空間等待中層去爭取。但同時中層雇員已經意識到時間的珍貴，開始思考在自己的職業生涯中還有多少未竟之業，并真正開始有意識、有方案、有能力地進行自我職業生涯規劃和管理。 另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結構趨向扁平化，為中層雇員提供的向上開展的時機變得很少

6、；二是中層雇員雖然沒有進入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運營本錢。在這種背景下，一方面是中層雇員對組織不滿，如案例1中的小Z；另一方面是組織出于本錢考慮，對中層進行裁員，如案例2中的公司。但是無論何種情況，最后導致中層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一個很大的損失。 既然中層雇員最看重的并不是純粹的金錢，而組織卻主要因為薪金的問題對中層雇員進行裁員，可以說組織有很大的失誤。在薪金控制下，組織如何對中層雇員進行職業生涯管理以實現彼此雙贏成為一個值得探討的話題。 三、具體措施 1，增加精神鼓勵和內鼓勵 這是最省錢的一種方法。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經

7、到達了一個較高的水平，他們現在更渴望的是一種對他們能力和才華的成認，以及對他們職業生涯的成認和鼓勵。對他們更多地進行精神鼓勵和內鼓勵，比方公司內部的一些榮譽獎勵或是核心層經常與之進行正式或是非正式溝通。這些都能使得他們對公司產生更強的歸屬感和榮譽感，從而對自己的職業選擇和開展堅決信心。 2，放權參與 這也是一種很省錢的方法。中層雇員現在的主要職業生涯目標在于獲得更多的成就感，和進入公司決策層的渴望。將原只專屬于高層的一些決策權力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強了他們的參與感，使得他們有種滿足感和自我提升感。另一方面，對公司而言，在沒有增加任何本錢的前提下，將任務分散化處理，提高了高

8、層的效率，同時也為從中層中選拔高層做了一些探索和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。 3，擴大注重綜合能力的培訓如MBA在福利中的比重 現在越來越多的企業將培訓福利化，但是不同的雇員，培訓在他們福利中的比重應該是不一樣的。基層雇員更注重的是一些現實的和可見的收入，同時處于經驗積累期，對系統的培訓的需求不是很大。高層雇員經過長期的跌打滾爬，整個綜合能力已經得到大大的提升，對他們進行注重綜合能力的培訓邊際效果甚微。只有中層管理人員，他們的經驗已經積累，但是整個綜合能力還有待加強。而且，主觀上對職業成功的追求也讓他們渴望自身整體素質的提高。調整他們的福利結構，突出這些培訓的地位，公司沒有付出多少代價，但是滿足了中層的心理和現實需要，使得他們感到自己受到重視，看到職業前景。 4，實行“下海制 “下海制是由三九集團首創的。每一個中層雇員在他的崗位上都有一個任期年限，不能一直呆下去。尤其是部長，三九集團明確規定其任期為三年，任期滿后，如果集團元其他安排，他必須“下海，即離開總部，去尋找適宜的企業，利用“三九品牌和資金對其進行股權式兼并，使其成為三九集團的二級子公司，并擔任該公司的總經理。 其他公司也完全可以借鑒三九的“下海制