1、 組織資源的協同機制與其效應分析容提要：通過對產生競爭優勢的資源特點的分析，本文認為，資源的“有價值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特點并不能保證產生持續的競爭優勢，進而提出組織協同能力是企業持續競爭優勢的重要來源之一，建立了組織資源的協同機制，并且分析了基于資源的組織協同的類型、特點和效用。 關鍵詞：競爭優勢;資源協同;能力;機制;效應分析一、引言近年來，隨著企業界與理論界越來越關注戰略聯盟的研究，反而忽視了對產生競爭優勢的企業部要素的根本作用的研究。根據基于資源的企業觀點，競爭優勢是建立在企業部資源基礎上的。Barney認為，企業“尋找持續競爭優勢的來源必須集中在企業資源的異質性和不

2、可流動性”，產生競爭優勢的資源必須具有4個特征：(1)有價值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“戰略性同等替代物”。但是，我們發現這些資源特征并不能確保組織的持續競爭優勢。(1)資源可能會變得沒有價值或價值減少。“當資源用來使企業形成或實施戰略從而提供它的效率和效益時是有價值的。”但是，資源只是在企業環境背景中才體現出價值。在傳統戰略框架中，資源使企業具有機會優勢并且減弱威脅。當環境發生變化，資源的價值將隨之增加或減小。例如，技術的發展將使某些資源作廢；營銷地理的變化將可能改變企業客戶資源的價值等。(2)資源可能變得不再稀缺。如果某些資源是競爭優勢的來源，那么所有企業都想得到并且能

3、夠得到它們(假使他們能夠在合理的成本條件下得到)，那么這些資源就不再稀缺，建立在這些資源之上的競爭優勢也就失去了。(3)資源可能被模仿或復制。Barney指出，有3個原因說明資源不能夠被模仿：一是因果模糊性資源與競爭優勢之間的關系不能被很好理解，二是資源依靠它過去的歷史狀況，三是資源是“復雜的社會現象”，如人際關系等。第一種情況，僅當關系清楚模仿就會發生。第二、三種情況，對這些資源的模仿是困難的。雖然模仿特殊資源是可能的，但是模仿包含無形因素的資源將是困難的。例如，對企業文化的模仿就是非常困難的。但是，即使資源沒有被完全模仿，這種模仿行為卻降低了資源價值。(4)可以發現可替代的資源。如果競爭者

4、發現成功企業擁有一種有價值的、稀缺且不可模仿的資源，他們將嘗試去發現這種資源的替代品。一旦他們做了，擁有這種資源的企業就會失去這種競爭優勢。例如，企業甲擁有一種技術專利產品具備上述必備的資源特征，作為競爭者的企業乙則會開發一種替代技術與之競爭，企業甲的資源將不再產生持續的競爭優勢。在無形資源方面，發現替代品有很大困難，但也不是不可能。 (5)資源會失去或變得不可利用。企業失去重要的有形戰略資源是不太可能的，但隨著使用這些資源會貶值或者由于某種原因而變得毫無價值。然而，無形資源并不經常貶值。但是如果沒有維護好，一些無形資源(如聲譽)也會失去價值，其他資源也將隨之失去。例如，企業一名關鍵員工可能與

5、工作在一個重要客戶的一個關鍵人員有特殊的關系。如果這名關鍵員工離開企業，那么企業擁有這個客戶的競爭優勢可能就丟失了。這種資源沒有減少價值(或不再稀缺、可模仿或替代)，卻不存在了。當然，如果這種資源被團隊所擁有(如管理團隊或銷售團隊)，那么失去關鍵員工資源將會減少價值。那么，什么樣的“資源”具備上述4個特點，如何獲得企業的持續競爭優勢?根據基于資源的觀點和基于動態能力的觀點，“資源選擇”和“能力構建”是企業獲取競爭優勢并創造經濟租金的兩種機制，但是資源選擇和能力構建之間的關系如何，他們是互補還是替代?Makadok(2001)指出，對這一問題的回答是理解企業如何配置其資源和能力的必要前提。為此，

6、我們提出建立在資源基礎上的組織協同作用將使企業“資源選擇”和“能力構建”能夠有機地進行組合。二、有關組織協同理論的發展20世紀60年代，隨著企業規模不斷擴大、業務不斷擴展，與多元化息息相關的協同效應就成為研究熱點。安索夫首次提出“協同”的概念，并且解釋了為什么企業整體價值可能大于各部分價值總和，確定了協同的經濟學含義。波特(1985)通過“價值鏈”方法研究了業務單元之間的關聯，為準確識別組織的協同機會奠定了基礎。到80年代末，強調部獨特能力的企業資源觀點的盛行，組織部業務單元之間的協同關系再次成為焦點，組織“動態能力”的提出又是為了適應動蕩性和經濟關聯性日益突出的環境。能力理論強調，以動態眼光

7、看待和建立不同業務單元之間可以共享的技術或能力是成功企業的主要戰略目標，企業在競爭中取得優勢的關鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并將他們應用到各種最終產品上。這些能力效用的發揮依賴一系列企業行為的整體協調性。進入90年代，協同管理研究從組織走向組織間的協同，例如，跨國、聯盟、合資或外包等經營模式中的協同管理，反映出環境的動態性特征。可以看到，對協同的研究在資源觀點中的重要性不但沒有削弱反而更加突出了，組織協同作用的研究并沒有隨著戰略研究的“鐘擺”而擺動。所謂“協同”通俗來講就是1+1=3，是“企業在業務單元間共享資源的活動”，通過協同所獲得的收益大于協同增加的成本，從而

8、形成企業的競爭優勢。協同包括對組織有形資源和無形資源的共享，例如，企業可以利用規模經濟，從不同業務單元生產設備、研究開發或其他服務等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實現協同效應，企業還可以通過專業技能或專有知識的共享或轉讓，使各業務單元在生產、營銷或其他領域獲得新的、更好的運作方法，也可以實行縱向一體化戰略，通過控制原材料供應或銷售渠道來獲取協同效應。另外，協同還是企業進行業務剝離、業務重心調整或企業重組等決策時所考慮的關鍵問題，與組織結構、協調機制、企業制度、管理程度和企業文化等都密切相關。三、組織資源的協同機制與效應1組織資源的協同類型企業的資源配置一直就是戰略管理領域關心的問題。我們

9、知道，資源分布在組織的不同層次，資源的協同機會就蘊含在設計、生產、營銷、交貨等生產經營的各種具體活動中。組織業務流程恰恰是集合了多種不同的生產技能和技術流來完成的。這種組織協同將構成組織的“核心能力”，形成持續的競爭優勢。如果只是從有形、無形資源的角度來泛泛地分析協同，會使組織很難發現真正有價值的協同機會，而從資源角度出發，以業務流程中的資源組合為基礎來劃分，就可以發現組織競爭優勢的真正來源。結合組織的有形、無形資源，我們從組織流程的角度劃分了以下5種主要的資源協同類型。(1)采購協同。涉與在不同業務的公共投入品的采購價格、質量和供貨服務等方面進行協同。(2)生產協同。主要指不同業務在零部件制

10、造、裝配、檢驗等方面形成協同。例如，某企業同時生產3種化工產品，通過協同運用樣本烘干、檢驗等工藝流程優化，提高了產品質量和數量，在國該行業中形成了長期的競爭優勢。另外，間接性的價值創造活動(如安裝、調試、維護的設施共享)也提供較好的協同機會。(3)營銷協同。指在聯合銷售、渠道共享、品牌共享、客戶關系共享等方面的協同，如某股份公司生產的變壓器業務和電線電纜業務通過區域市場、品牌與銷售等協同，形成了業的競爭優勢。(4)研發協同。包括相關技術和不相關技術的協同。例如本田的發動機技術既用于摩托也用于汽車等業務(相關技術的協同)；索尼的微型化技術就由眾多分散不相干的技術整合而成(不相關技術的協同)等。(

11、5)管理協同。主要指在不同業務之間的日常管理協同，包括在財務、法律、會計和人力資源等企業基礎設施和管理活動方面形成協同效應。例如，體現在財務和資本利用上的組織協同，各業務單元對資金的反周期和反季節需求使資金的有效利用成為可能。2組織資源的協同機制容提要：通過對產生競爭優勢的資源特點的分析，本文認為，資源的“有價值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特點并不能保證產生持續的競爭優勢，進而提出組織協同能力是企業持續競爭優勢的重要來源之一，建立了組織資源的協同機制，并且分析了基于資源的組織協同的類型、特點和效用。關鍵詞：競爭優勢;資源協同;能力;機制;效應分析一、引言近年來，隨著企業界與理論界越來

12、越關注戰略聯盟的研究，反而忽視了對產生競爭優勢的企業部要素的根本作用的研究。根據基于資源的企業觀點，競爭優勢是建立在企業部資源基礎上的。Barney認為，企業“尋找持續競爭優勢的來源必須集中在企業資源的異質性和不可流動性”，產生競爭優勢的資源必須具有4個特征：(1)有價值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“戰略性同等替代物”。但是，我們發現這些資源特征并不能確保組織的持續競爭優勢。(1)資源可能會變得沒有價值或價值減少。“當資源用來使企業形成或實施戰略從而提供它的效率和效益時是有價值的。”但是，資源只是在企業環境背景中才體現出價值。在傳統戰略框架中，資源使企業具有機會優勢并且減弱威

13、脅。當環境發生變化，資源的價值將隨之增加或減小。例如，技術的發展將使某些資源作廢；營銷地理的變化將可能改變企業客戶資源的價值等。(2)資源可能變得不再稀缺。如果某些資源是競爭優勢的來源，那么所有企業都想得到并且能夠得到它們(假使他們能夠在合理的成本條件下得到)，那么這些資源就不再稀缺，建立在這些資源之上的競爭優勢也就失去了。(3)資源可能被模仿或復制。Barney指出，有3個原因說明資源不能夠被模仿：一是因果模糊性資源與競爭優勢之間的關系不能被很好理解，二是資源依靠它過去的歷史狀況，三是資源是“復雜的社會現象”，如人際關系等。第一種情況，僅當關系清楚模仿就會發生。第二、三種情況，對這些資源的模

14、仿是困難的。雖然模仿特殊資源是可能的，但是模仿包含無形因素的資源將是困難的。例如，對企業文化的模仿就是非常困難的。但是，即使資源沒有被完全模仿，這種模仿行為卻降低了資源價值。(4)可以發現可替代的資源。如果競爭者發現成功企業擁有一種有價值的、稀缺且不可模仿的資源，他們將嘗試去發現這種資源的替代品。一旦他們做了，擁有這種資源的企業就會失去這種競爭優勢。例如，企業甲擁有一種技術專利產品具備上述必備的資源特征，作為競爭者的企業乙則會開發一種替代技術與之競爭，企業甲的資源將不再產生持續的競爭優勢。在無形資源方面，發現替代品有很大困難，但也不是不可能。 (5)資源會失去或變得不可利用。企業失去重要的有形

15、戰略資源是不太可能的，但隨著使用這些資源會貶值或者由于某種原因而變得毫無價值。然而，無形資源并不經常貶值。但是如果沒有維護好，一些無形資源(如聲譽)也會失去價值，其他資源也將隨之失去。例如，企業一名關鍵員工可能與工作在一個重要客戶的一個關鍵人員有特殊的關系。如果這名關鍵員工離開企業，那么企業擁有這個客戶的競爭優勢可能就丟失了。這種資源沒有減少價值(或不再稀缺、可模仿或替代)，卻不存在了。當然，如果這種資源被團隊所擁有(如管理團隊或銷售團隊)，那么失去關鍵員工資源將會減少價值。那么，什么樣的“資源”具備上述4個特點，如何獲得企業的持續競爭優勢?根據基于資源的觀點和基于動態能力的觀點，“資源選擇”

16、和“能力構建”是企業獲取競爭優勢并創造經濟租金的兩種機制，但是資源選擇和能力構建之間的關系如何，他們是互補還是替代?Makadok(2001)指出，對這一問題的回答是理解企業如何配置其資源和能力的必要前提。為此，我們提出建立在資源基礎上的組織協同作用將使企業“資源選擇”和“能力構建”能夠有機地進行組合。二、有關組織協同理論的發展20世紀60年代，隨著企業規模不斷擴大、業務不斷擴展，與多元化息息相關的協同效應就成為研究熱點。安索夫首次提出“協同”的概念，并且解釋了為什么企業整體價值可能大于各部分價值總和，確定了協同的經濟學含義。波特(1985)通過“價值鏈”方法研究了業務單元之間的關聯，為準確識

17、別組織的協同機會奠定了基礎。到80年代末，強調部獨特能力的企業資源觀點的盛行，組織部業務單元之間的協同關系再次成為焦點，組織“動態能力”的提出又是為了適應動蕩性和經濟關聯性日益突出的環境。能力理論強調，以動態眼光看待和建立不同業務單元之間可以共享的技術或能力是成功企業的主要戰略目標，企業在競爭中取得優勢的關鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并將他們應用到各種最終產品上。這些能力效用的發揮依賴一系列企業行為的整體協調性。進入90年代，協同管理研究從組織走向組織間的協同，例如，跨國、聯盟、合資或外包等經營模式中的協同管理，反映出環境的動態性特征。可以看到，對協同的研究在資源觀

18、點中的重要性不但沒有削弱反而更加突出了，組織協同作用的研究并沒有隨著戰略研究的“鐘擺”而擺動。所謂“協同”通俗來講就是1+1=3，是“企業在業務單元間共享資源的活動”，通過協同所獲得的收益大于協同增加的成本，從而形成企業的競爭優勢。協同包括對組織有形資源和無形資源的共享，例如，企業可以利用規模經濟，從不同業務單元生產設備、研究開發或其他服務等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實現協同效應，企業還可以通過專業技能或專有知識的共享或轉讓，使各業務單元在生產、營銷或其他領域獲得新的、更好的運作方法，也可以實行縱向一體化戰略，通過控制原材料供應或銷售渠道來獲取協同效應。另外，協同還是企業進行業務剝離

19、、業務重心調整或企業重組等決策時所考慮的關鍵問題，與組織結構、協調機制、企業制度、管理程度和企業文化等都密切相關。三、組織資源的協同機制與效應1組織資源的協同類型企業的資源配置一直就是戰略管理領域關心的問題。我們知道，資源分布在組織的不同層次，資源的協同機會就蘊含在設計、生產、營銷、交貨等生產經營的各種具體活動中。組織業務流程恰恰是集合了多種不同的生產技能和技術流來完成的。這種組織協同將構成組織的“核心能力”，形成持續的競爭優勢。如果只是從有形、無形資源的角度來泛泛地分析協同，會使組織很難發現真正有價值的協同機會，而從資源角度出發，以業務流程中的資源組合為基礎來劃分，就可以發現組織競爭優勢的真

20、正來源。結合組織的有形、無形資源，我們從組織流程的角度劃分了以下5種主要的資源協同類型。(1)采購協同。涉與在不同業務的公共投入品的采購價格、質量和供貨服務等方面進行協同。(2)生產協同。主要指不同業務在零部件制造、裝配、檢驗等方面形成協同。例如，某企業同時生產3種化工產品，通過協同運用樣本烘干、檢驗等工藝流程優化，提高了產品質量和數量，在國該行業中形成了長期的競爭優勢。另外，間接性的價值創造活動(如安裝、調試、維護的設施共享)也提供較好的協同機會。(3)營銷協同。指在聯合銷售、渠道共享、品牌共享、客戶關系共享等方面的協同，如某股份公司生產的變壓器業務和電線電纜業務通過區域市場、品牌與銷售等協

21、同，形成了業的競爭優勢。(4)研發協同。包括相關技術和不相關技術的協同。例如本田的發動機技術既用于摩托也用于汽車等業務(相關技術的協同)；索尼的微型化技術就由眾多分散不相干的技術整合而成(不相關技術的協同)等。(5)管理協同。主要指在不同業務之間的日常管理協同，包括在財務、法律、會計和人力資源等企業基礎設施和管理活動方面形成協同效應。例如，體現在財務和資本利用上的組織協同，各業務單元對資金的反周期和反季節需求使資金的有效利用成為可能。2組織資源的協同機制對于上述資源的協同可以通過如圖1所示的資源協同機制發揮作用。組織協同機制主要由3部分構成：戰略導向、協同能力和資源配置。(1)戰略導向為企業發

22、展確定了方向，市場需求則是顧客需求價值的體現，企業通過不斷發現其戰略導向和市場需求的差距，為組織協同機制的發揮提供一個動態的指向基礎。(2)通過組織協同能力的作用可以實現組織資源的協同。組織的協同能力的容包含了協同機會識別、價值展望以與交流與溝通。協同機會識別，就是尋求組織中哪些地方可能產生協同。通過分析企業業務行為共享如何影響競爭優勢的價值鏈與其拓展等多種方法，可以識別資源(有形、無形關聯)的協同機會。同時，尋求協同的機會不僅要充分發現現有資源之間的協同，也可以通過努力發掘現有資源的新用途與開發新的資源來獲得。當然，識別協同機會要同時考慮協同價值展望與可能的成本之間的關系。僅僅對某項資源的價

23、值進行判斷是沒有意義的，而對資源使用的協同價值的判斷才能更好地了解組織資源的價值。對資源協同價值的展望、識別與判斷(也包括通過恰當的手段獲得該資源)，將決定組織資源的整合、配置的選擇和實施。組織通過建立組織部與與其他組織的協作和交易關系而創造價值構成了組織的“價值網絡”。這種協作和交易使組織的不同投入資源以更加有效的方式組合在一起。交流與溝通則是組織價值網絡的協作和交易的關鍵。資源價值展望和協同機會識別是通過在企業外(部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的相互溝通，從而使協同與其價值能被清晰地理解、認同和接受，并轉化為企業員工自覺的行為。(3)糟糕的實施與管理協調可能直接影響組織協同的

24、實現。資源整合與配置不僅實現組織的有關價值增值活動，而且為相關的主體創造價值。因此，資源整合與配置的方式將直接影響組織的協同效應和資源所創造的價值。通過建立上述組織協同能力對組織資源進行有效的整合、配置，將會得到良好的組織協同效應和績效。3組織資源組合的協同效應企業的采購、生產、營銷、研發與管理等方面通過組織資源協同機制(圖1)產生如圖2所示的協同效應。 (1)規模經濟效應。由協同的定義使人們首先想到的是規模經濟效應。這種由規模經濟帶來的協同效應與企業具體生產過程密切聯系，所獲得的規模效應通常可以直接觀察到。企業通過對生產(或采購)過程的協調管理，發揮資源的組織協同效應，就可以在技術水平和要素

25、組合比例不變的條件下，通過擴大規模降低單位產品的平均生產(或采購)成本。發生規模經濟效應的主要是有形資源層面上的采購協同和生產協同。(2)圍經濟效應。圍經濟更能夠反映出組織協同效應的實質，即通過不同業務之間的協調管理，企業以更低成本、更快速度地發揮已有的資源優勢，并建立新的競爭優勢。圍經濟與規模經濟既相互聯系又有所區別。如果增加投入，企業能夠減少單位成本，則存在著規模經濟，如果隨著企業生產活動多樣化增加而減少成本，則存在著圍經濟。通常組織用平均成本來定義規模經濟，而用相對總成本來定義圍經濟，也就是說，當組織多業務同時進行的總成本小于單個業務各自分別進行的成本之總和，圍經濟效應主要體現在營銷協同

26、(如在更大市場中或多業務之間分攤廣告費用和形成品牌效應)、采購協同(批量采購所形成的價格、質量與對供應商的談判方面的競爭優勢)和研發協同(如研發成果在多業務之間的外溢現象)上。(3)學習效應。組織協同效應中最為關鍵的是學習效應。所謂學習效應是指因組織過去的經驗而導致單位成本減少以與組織新的協同的產生。與規模經濟效應(大量生產以降低單位成本)和圍經濟效應(業務圍擴大而降低成本)不同，組織資源協同的產生需要通過組織部廣泛而深入的相互溝通和協調，組織協同能力的發揮必然伴隨著正式和非正式的組織學習。知識的溝通和共享形成了組織協同的學習效應。例如，組織的業務組合BCG矩陣就很好地體現了組織協同的學習效應。通過現金流產晶、問題產品和明星產品等業務之間的協同與學習確保穩定的現金流來為其他經營活動提供財務上的支持，從而在市場上獲得持續的成本優勢。同樣，通過組織的知識溝通和共享也會發現并創造新的組織資源的協同機會。組織部價值網絡的形成，使組織部不同資源之間通過學習和交易建立起有效的協作組合方式。交流與溝通則是這種協作中學習和交易的關鍵。學習效應是協同效應的核心，不僅為組織協同提供堅實的基礎，而且產生新的協同機