1、NTS RF TL 工作指導(dǎo)書目錄第1章 NTS RF TL 崗位職責(zé) 4第 2章 交付流程規(guī)范 42.1 NTS 專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目交付流程規(guī)范 42.1.1 目的與范圍 4第 3章 項(xiàng)目啟動階段 53.1 配合 PM 完成項(xiàng)目立項(xiàng)和任命 5第 4章 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 54.1 制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 64.2 分析項(xiàng)目驗(yàn)收風(fēng)險，制定對策 64.3 項(xiàng)目開工會 （內(nèi)部 ） 74.4 項(xiàng)目開工會 （外部 ） 7第 5章 項(xiàng)目執(zhí)行階段 85.1 建立與客戶的周例會制度 85.1.1 制度化 85.1.2 規(guī)范性 95.1.3 Action list 95.1.4 主渠道 95.2 內(nèi)部周例會和周報(bào)制度 105.

2、2.1 RF 團(tuán)隊(duì)周例會制度 105.2.2 RF 團(tuán)隊(duì)周報(bào)制度 105.3 制定項(xiàng)目交付技術(shù)方案，組織評審 105.4 監(jiān)控工程質(zhì)量，推動問題整改 115.5 跟蹤和解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中各類問題 115.6 加強(qiáng)合作方管理，提高過程質(zhì)量 125.6.1 低端分包 125.6.2 中高端分包 13第 6章 項(xiàng)目收尾階段 146.1 項(xiàng)目交付文檔上傳歸檔 14第 7章 工作參考 157.1 整體管理 157.1.1 項(xiàng)目過程中 TL 變動，如何完成交接 157.1.2 項(xiàng)目組成員離開，如何完成交接 167.1.3 如何完成向維護(hù)團(tuán)隊(duì)的交接 177.2 范圍管理 177.2.1 客戶沒有購買網(wǎng)優(yōu)服務(wù)

3、，以其他理由要求華為免費(fèi)投入資源解決 177.2.2 如何處理工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)和代維團(tuán)隊(duì)的工作界面問題 187.3 質(zhì)量管理 187.3.1 如何做好 VIP 區(qū)域和 VIP 用戶的保障，提高客戶滿意度 187.4 人力資源管理 197.4.1 如何確定項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位職責(zé) 197.5 溝通管理 227.5.1 如何推動客戶在驗(yàn)收報(bào)告上簽字 227.6 風(fēng)險管理 227.6.1 如何安排測試計(jì)劃，降低驗(yàn)收風(fēng)險 22第1章NTS RF TL崗位職責(zé)RL TL對服務(wù)交付實(shí)施的計(jì)劃、資源、風(fēng)險等各方面進(jìn)行管理，保證交付質(zhì)量和內(nèi) 外部客戶的滿意度。作為現(xiàn)場RF團(tuán)隊(duì)的Leader，RF TL還需對

4、團(tuán)隊(duì)組織氣氛、團(tuán)隊(duì)成員提高成長負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目組中，RF TL直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。有的專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目規(guī)模較小，且以RF類 服務(wù)產(chǎn)品交付為主，此時，有可能由RF TL兼任整個交付項(xiàng)目組的 PM。要勝任RF TL的崗位，應(yīng)具備以下能力：1. 規(guī)劃優(yōu)化技術(shù)基礎(chǔ)扎實(shí)，熟悉規(guī)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)流程2. 具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力3. 有全局觀，對風(fēng)險敏感，能夠分清問題的主次 如下圖所示：A/品質(zhì)戦于李擔(dān)責(zé)任、到一線拼1瓠 奉獻(xiàn)/技術(shù)/'L技術(shù)專家/問腹處理 問題的散感性利推動解決能力/ /協(xié)調(diào)艮好的組縱協(xié)調(diào)能力/溝通.策劃、總結(jié)Lk艮好的溝通丟達(dá)、策劃和總結(jié)概括能力a S S A . A iS Ai a . S

5、A a S S SA SA K第2章交付流程規(guī)范2.1 NTS專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目交付流程規(guī)范目的與范圍NTS專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目交付流程規(guī)范適用所有NTS交付項(xiàng)目。通過規(guī)范 NTS項(xiàng)目交付中的“ 12個交付活動”和“ 5個監(jiān)控點(diǎn)”，同時細(xì)化經(jīng)營和成本管理，以此來確保 NTS項(xiàng)目交付和NTS業(yè)務(wù)的正常持續(xù)運(yùn)作。fit?咐帝訶目'伺轉(zhuǎn)任土丈定耳目實(shí)睢ti朮才=*'.t£誰醉 畳？勺護(hù)K1 土帖 尺砒護(hù)砂6慣Hfif 蛋辱蘭品力«鳳玲弓廣理專準(zhǔn)4圖2-1NTS專業(yè)服務(wù)交付流程圖搏驗(yàn)評惦曲tb第3章項(xiàng)目啟動階段項(xiàng)目啟動階段主要任務(wù)是完成項(xiàng)目的立項(xiàng)以及任命，同時，作為承上啟下的階段

6、， 在項(xiàng)目啟動階段需要從售前網(wǎng)規(guī)獲取足夠的投標(biāo)信息，了解前因后果。這些信息記 錄了投標(biāo)階段的過程以及客戶的關(guān)注點(diǎn)、相互的爭執(zhí)點(diǎn)，將對后期的工作方式以及 重心產(chǎn)生較大影響。3.1配合PM完成項(xiàng)目立項(xiàng)和任命項(xiàng)目開始立項(xiàng)時，RF TL或許還沒有正式加入項(xiàng)目組。因此，項(xiàng)目立項(xiàng)和任命的工 作可以由地區(qū)部 PM或者RF TL完成。項(xiàng)目立項(xiàng)和任命主要有以下工作：項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位人員的任命 （含NTS TL）合同交底，投標(biāo)經(jīng)理將合同等相關(guān)信息傳遞給項(xiàng)目TL客戶特殊需求等信息收集第4章項(xiàng)目準(zhǔn)備階段項(xiàng)目準(zhǔn)備階段可以說是項(xiàng)目執(zhí)行過程中最重要的階段，是高效、成功交付的基礎(chǔ)。 在此階段，主要完成：項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、任務(wù)分解，

7、資源計(jì)劃制定和獲取，交付和驗(yàn) 收階段的風(fēng)險識別、解決等。4.1 制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃NTS 的實(shí)施計(jì)劃是基于項(xiàng)目主計(jì)劃制定的，在制定 NTS 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃前，先要對 項(xiàng)目主計(jì)劃進(jìn)行評審、反饋或直接參與制定。以避免引起由于項(xiàng)目主計(jì)劃制定的不 合理，導(dǎo)致NTS服務(wù)實(shí)施過程中出現(xiàn)重大風(fēng)險。 對于項(xiàng)目主計(jì)劃的內(nèi)容有以下幾點(diǎn) 需要注意的：(1) 預(yù)留給網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的時間是否合理。如 Network Tuning Service ，一般需要 4 周 的時間。需要避免由于設(shè)備安裝延遲，壓縮優(yōu)化時間的情況出現(xiàn)。(2) 工程安裝計(jì)劃是否符合 NTS 按照 Cluster 設(shè)定的安裝順序。4.2 分析項(xiàng)目驗(yàn)收風(fēng)險，制定對

8、策NTS 項(xiàng)目常見風(fēng)險類別包括：資源風(fēng)險 (人力和工具資源 )時間風(fēng)險 市場及客戶關(guān)系風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險 其中資源風(fēng)險在資源計(jì)劃中考慮，時間風(fēng)險在項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃合理評估中進(jìn)行分析， 項(xiàng)目的驗(yàn)收風(fēng)險分析主要是市場及客戶關(guān)系風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險，具體的來說就是評估 客戶關(guān)系、合同質(zhì)量和驗(yàn)收 KPI 的難度等。1. 市場及客戶關(guān)系風(fēng)險 市場及客戶關(guān)系在項(xiàng)目中主要體現(xiàn)在客戶引導(dǎo)能力和客戶需求管理方面。在項(xiàng)目初 期的評估，主要從周邊了解以及市場預(yù)約客戶高層情況等判斷；項(xiàng)目執(zhí)行過程中， 主要從市場能否拒絕客戶的額外、過度需求，市場能否有效引導(dǎo)客戶進(jìn)行收費(fèi)服務(wù) 等方面進(jìn)行評估。如果在客戶關(guān)系方面存在風(fēng)險， 作為 NTS

9、來說只能盡量將運(yùn)作和技術(shù)層面的工作做 踏實(shí)，提升客戶對 NTS 工作的滿意度，避免成為客戶投訴的焦點(diǎn)。2. 技術(shù)風(fēng)險從最終驗(yàn)收角度看，技術(shù)風(fēng)險主要是合同質(zhì)量和驗(yàn)收 KPI 的難度，有以下內(nèi)容：工作界面是否清晰、交付件是否明確 驗(yàn)收范圍、方法和評判標(biāo)準(zhǔn)是否清晰 產(chǎn)品版本是否存在風(fēng)險是否存在過承諾 (特別是突破公司銷售禁止條款的承諾 )如果合同中工作界面等不清晰，將會直接影響到任務(wù)的分解和后續(xù)資源計(jì)劃，有可 能導(dǎo)致大量的無效工作投入。 需要聯(lián)合客戶經(jīng)理和行銷產(chǎn)品經(jīng)理， 同客戶盡快明確。 如果驗(yàn)收范圍、 方法和評判標(biāo)準(zhǔn)不清晰， 就無法實(shí)現(xiàn)契約化交付。 這是一把雙刃劍， 在客戶關(guān)系良好的背景下，可能會

10、降低我們驗(yàn)收的難度，但多數(shù)情況下，模糊的驗(yàn) 收范圍、方法和評判標(biāo)準(zhǔn)，將導(dǎo)致我們?yōu)樘岣咚^的客戶滿意度不得不巨額投入。 因此，需要聯(lián)合客戶和行銷產(chǎn)品經(jīng)理盡快明確驗(yàn)收范圍、方法和評判標(biāo)準(zhǔn)。 如果產(chǎn)品存在版本風(fēng)險，比如首個商用局等，需要聯(lián)合機(jī)關(guān) NTS PMO 、技術(shù)支持 一起推動研發(fā)維護(hù)部等成立定向工作組，組織專人到一線支持。 如果合同有過承諾的情況，過承諾問題需要及時反饋 TL ?？偠灾?xiàng)目驗(yàn)收風(fēng)險分析和對策需要做到清晰、明確，避免工作和責(zé)任界面模 糊化，建議使用風(fēng)險管理表來明確風(fēng)險責(zé)任人、完成時間等。4.3 項(xiàng)目開工會 （內(nèi)部 ）NTS 內(nèi)部的項(xiàng)目開工會是在 TL 的項(xiàng)目策劃報(bào)告 （包括前

11、面提到的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、 資 源計(jì)劃、合作分包策略、項(xiàng)目驗(yàn)收風(fēng)險分析等內(nèi)容 ） 的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論和評審。 項(xiàng)目開工會由一線 NTS TL 發(fā)起 。如果涉及的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、新技術(shù)應(yīng)用較多，可 單獨(dú)組織技術(shù)方案的評審會。技術(shù)方案的評審會也由NTS TL發(fā)起，TS作為技術(shù)方案的負(fù)責(zé)人主要講解， 必要時可邀請研發(fā)網(wǎng)規(guī)解決方案部和其他相關(guān)部門如性能部、 解決方案測試部等。會議必須形成會議紀(jì)要，明確在會議中發(fā)現(xiàn)的問題、解決方案等，必須明確問題的 優(yōu)先級、責(zé)任人、完成時間等。問題的跟蹤需要納入項(xiàng)目的問題跟蹤表，并作為下 次項(xiàng)目分析會的輸入材料之一。4.4 項(xiàng)目開工會 （外部 ）在項(xiàng)目啟動以后， PM 會與客戶

12、一起組織召開項(xiàng)目開工會，主要目的是宣告項(xiàng)目正 式開始，介紹項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)，雙方參與人員及相互間的接口關(guān)系。RF TL 在參與項(xiàng)目開工會前，應(yīng)根據(jù)開工會的議程，準(zhǔn)備好相關(guān)材料，一般有：1. 自我介紹的材料2. RF team 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵成員介紹第5章 項(xiàng)目執(zhí)行階段5.1 建立與客戶的周例會制度在項(xiàng)目交付中， 與客戶之間建立一種互信合作的關(guān)系， 對項(xiàng)目的順利交付非常重要。 過往經(jīng)驗(yàn)表明，絕大多數(shù)客戶不滿都是由于不了解、不信任而產(chǎn)生的。為了避免溝通障礙，提高溝通效率，在項(xiàng)目交付階段，與客戶之間建立周例會制度 是十分有必要的。 RF TL 應(yīng)在項(xiàng)目啟動后的兩周內(nèi)，與客戶對口部門約定周例會制 度，將

13、時間、參與人員等確定下來。周例會制度要起到好的效果，需要注意以下幾點(diǎn)：(1) 制度化：一周一次，雙方都有固定參與人員(2) 規(guī)范性：會前發(fā)會議通知；會后整理 minutes 和 action list(3) Action list ：以 action list 作為會上所有結(jié)論的載體，做好持續(xù)跟蹤(4) 主渠道：引導(dǎo)客戶將問題放到例會上討論，減少事件性匯報(bào)交流 下面就分這幾方面展開說明。5.1.1 制度化1. 時間例會一般以周為周期。 雙方應(yīng)約定好固定的會議時間，便于提前做好日程安排，避免時間沖突。 如果項(xiàng)目組還有更高級別的例會， RF 的周例會最好安排在前一天， 便于就項(xiàng)目組例 會上將要討論

14、的議題提前達(dá)成一致的意見。周例會制度一旦確定，就要一直堅(jiān)持。 RF TL 要為每周的例會做好充分準(zhǔn)備，不能 因?yàn)闆]有重要的問題需要討論就隨意取消，可以安排action list review 和進(jìn)展匯報(bào)作為固定的例會議題。2. 與會人員固定與會人員：華為方： RF TL 和 RF 團(tuán)隊(duì)內(nèi)各職能組的負(fù)責(zé)人 客戶方：網(wǎng)優(yōu)部門主管和技術(shù)骨干、區(qū)域負(fù)責(zé)人可邀請參加的與會人員：華為方：服務(wù)經(jīng)理、 PM 客戶方：客戶網(wǎng)優(yōu)部門的上級主管，一般是：副總、CTO 、GPM 等5.1.2 規(guī)范性TL 應(yīng)該在每次例會召開前一天，征求客戶意見，確定并發(fā)送會議議程(meetingagenda) 給所有與會人。 錯誤 !

15、未找到引用源。 給出了一個 meeting agenda 的樣例。 在會議結(jié)束后， TL 應(yīng)該完成會議紀(jì)要 (meeting minutes) ，發(fā)送與會人確認(rèn)，同時 抄送項(xiàng)目組內(nèi)相關(guān)人員 (如：PM、其他職能組TL、客戶CTO等)。錯誤!未找到引 用源。 給出了一個 meeting minutes 的樣例。除了會議紀(jì)要，對于會上形成的決議和遺留問題，還應(yīng)整理形成任務(wù)跟蹤項(xiàng)(actionitem) 的形式，放到任務(wù)跟蹤表 (action list) 中跟蹤落實(shí)。關(guān)于 action list 的價值和使 用，放在 5.1.3 中介紹。5.1.3 Action list前面講到， 每周的例會， 除

16、了整理 meeting minutes ，還應(yīng)該將形成的決議和遺留問 題更新到 action list 中進(jìn)行跟蹤落實(shí)。雖然 meeting minutes 中也有會議結(jié)論和待跟 蹤事項(xiàng)，但實(shí)際項(xiàng)目中，不少事項(xiàng)需要比較長的時間才能落實(shí)，為了避免這些待跟 蹤事項(xiàng)丟失，把它們匯總到 action list 中是推薦的做法。實(shí)際上，在雙方接受這種 形式以后，用 action list 取代例會的 meeting minutes 也是完全可行的。在 錯誤 !未找到引用源。 中給出了 action list 的樣例，可以看到，每一個 action item 都有編號，責(zé)任人和完成時間。在整個項(xiàng)目執(zhí)行的過

17、程中， action list 應(yīng)該作為 RF 團(tuán)隊(duì)與客戶之間任務(wù)跟蹤的唯一依據(jù)，不僅僅是例會，其它形式的溝通產(chǎn)生的待跟 蹤事項(xiàng)，雙方確認(rèn)后，也都應(yīng)加入這個 action list 。在每次例會中，應(yīng)將第一個議題固定設(shè)置為action list 的 review ，最后一個議題固定設(shè)置為本次會議形成結(jié)論的 summary 和更新后 action list 的確認(rèn)。通過以上安排，明確了 action list 對雙方的約束力，可以使客戶養(yǎng)成按時完成各項(xiàng) 配合工作，提高項(xiàng)目運(yùn)作效率。當(dāng)然， action list 中責(zé)任人為我方的項(xiàng)目，我們也應(yīng) 該高度重視，說到做到，按期完成。5.1.4 主渠道有

18、的客戶習(xí)慣事件觸發(fā)地把 TL 拉過去要求匯報(bào)進(jìn)展，或者抱怨、反映問題，這會 占用 TL 大量寶貴時間。 TL 應(yīng)有意識地引導(dǎo)客戶，把這些問題放到例會上討論，這 樣做對客戶來說也是有明顯的好處的，因?yàn)橹饕南嚓P(guān)人都可以參加，問題能夠得 到澄清，形成的結(jié)論也能更好地得到跟蹤落實(shí)?？蛻粜纬闪藢⒅芾龝鳛殡p方溝通的主渠道以后，可以大大提高雙方溝通的效率和 質(zhì)量，對項(xiàng)目運(yùn)作有很大的好處。5.2 內(nèi)部周例會和周報(bào)制度5.2.1 RF 團(tuán)隊(duì)周例會制度RF TL 是 RF 團(tuán)隊(duì)的 leader ，做好內(nèi)部的溝通也同樣重要， RF TL 應(yīng)在 RF 團(tuán)隊(duì)人 員到位，組織結(jié)構(gòu)明確后，建立內(nèi)部的周例會制度。RF 團(tuán)

19、隊(duì)的例會要堅(jiān)持每周都開，傳遞從“項(xiàng)目組例會”以及“同客戶的網(wǎng)規(guī)例會” 中獲取的有效信息，這里的有效信息主要包括：網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)目標(biāo)新增或變更、進(jìn)度要 求等。除此之外，還需要在 RF 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成個人計(jì)劃制定、經(jīng)驗(yàn)共享、問題答復(fù) 等。RF 團(tuán)隊(duì)的周例會建議安排在“同客戶的周例會”和“項(xiàng)目組例會”之后進(jìn)行，以便 重要信息 （需求，意見，問題，解決方案等 ） 及時傳遞。在 RF 團(tuán)隊(duì)周例會中，對團(tuán)隊(duì)成員提出的問題要及時反饋，給與相應(yīng)的幫助或者解 釋；在個人計(jì)劃制定過程中，要讓團(tuán)隊(duì)成員知曉自己近期的明確目標(biāo)；任務(wù)不緊急 的時候，可以在 RF 團(tuán)隊(duì)周例會上，組織大家進(jìn)行問題討論和技能傳遞，方便不同 工作任務(wù)的

20、同事之間的交流，以及加深團(tuán)隊(duì)成員對當(dāng)前項(xiàng)目問題的了解程度。 在多數(shù)項(xiàng)目中有合作方的加入，需要注意信息安全問題，涉及公司產(chǎn)品和華為內(nèi)部 問題的討論，可以放在周例會的后半段，合作方人員退場后進(jìn)行。5.2.2 RF 團(tuán)隊(duì)周報(bào)制度項(xiàng)目周報(bào)主要是描述當(dāng)前工作進(jìn)展情況、存在問題等，以及項(xiàng)目的歷史記錄。是項(xiàng) 目分析會以及前后方溝通的基礎(chǔ)材料，項(xiàng)目周報(bào)的主送對象是項(xiàng)目組全體成員以及 所在項(xiàng)目組的 PD 、TD 等相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，抄送對象是 NTS 機(jī)關(guān)、系統(tǒng)部、產(chǎn)品行銷、 TSD 、NRO 等相關(guān)人員。項(xiàng)目周報(bào)的發(fā)送對象并不是越多越好，在項(xiàng)目成立之前就 應(yīng)該規(guī)劃好給哪些人員發(fā)送，否則可能會造成不必要的麻煩。項(xiàng)目周報(bào)

21、的發(fā)送絕對不應(yīng)該只是將附件粘貼在郵件中，而需要將主要內(nèi)容描述在郵 件正文中，給與相關(guān)人員足夠的提示，讓讀者能很快找到本次周報(bào)的重點(diǎn)所在。在附錄 錯誤 !未找到引用源。 中提供了一個項(xiàng)目周報(bào)的樣例，可供參考。5.3 制定項(xiàng)目交付技術(shù)方案，組織評審TL 是技術(shù)管理崗位，應(yīng)對項(xiàng)目交付技術(shù)方案的制定負(fù)責(zé)。作為 TL ，在制定項(xiàng)目技術(shù)方案前，應(yīng)獲取以下信息作為參考：工作范圍 (SoW: Scope of Work) 責(zé)任矩陣 (Responsible Matrix) 交付件 (deliverables)客戶對本專業(yè)服務(wù)的期望5.4 監(jiān)控工程質(zhì)量，推動問題整改對于與工程服務(wù)捆綁的 RF 專業(yè)服務(wù)，工程質(zhì)量

22、，特別是天饋安裝質(zhì)量，對 RF 交 付至關(guān)重要。工程質(zhì)量環(huán)節(jié)的遺留問題，會給處于后端的 RF 交付帶來時間、資源 的大量消耗，交付質(zhì)量也得不到保證，在這方面，前人有深刻的教訓(xùn)。在工程質(zhì)量監(jiān)控管理方面， RF TL 應(yīng)主動出擊，做到以下幾點(diǎn)：(1) 要在項(xiàng)目組內(nèi)做好宣傳教育工作： 在項(xiàng)目組內(nèi)部強(qiáng)調(diào)工程安裝， 特別是天饋安 裝正確的重要性， RF TL 應(yīng)推動在項(xiàng)目組內(nèi) PM 、基站側(cè)、合作方側(cè)達(dá)成共識 (比如專職 QA 、罰款措施等 ) ，以會議紀(jì)要等書面形式保留記錄。(2) 要想辦法讓交付團(tuán)隊(duì)中的各個 team 都來承諾各自工序的質(zhì)量 (如：天饋接反 率 ) ，引導(dǎo)整個項(xiàng)目組對工程質(zhì)量的重視度

23、。(3) 關(guān)注工程質(zhì)量保證的基本工作得到實(shí)施： 如工程安裝的合作方入場前的上崗培訓(xùn) ( 重點(diǎn)關(guān)注是否會測量方位角和下傾角，是否規(guī)范了天饋色環(huán)使用標(biāo)準(zhǔn)等) 。每一種站型要做示范站安裝， 形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 督促項(xiàng)目組采用有一定資質(zhì)的 合作方。(4) 項(xiàng)目組的 QA 資源往往有限且主要關(guān)注走線的規(guī)范性、 接地次數(shù)等純工程問題，而不太關(guān)注天饋安裝質(zhì)量問題 (方位角下傾角安裝不準(zhǔn)確、饋線接反、面板連 線等) ，RF 團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目初期可以主動安排資源，對初期站點(diǎn)進(jìn)行100 的質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)典型問題， 用數(shù)據(jù)說明， 推動解決， 通過這一過程實(shí)現(xiàn)質(zhì)量可控。 工程質(zhì)量受控之后，可以改為 20% 抽查。(5) 在工

24、程實(shí)施階段， 要求項(xiàng)目組配置專用整改資源。 這樣做可以避免工程實(shí)施搶 占資源，導(dǎo)致整改工作遲遲無法開展。(6) 在項(xiàng)目組內(nèi)部形成問題回溯、問責(zé)機(jī)制，由于工程安裝質(zhì)量問題(比例過高如超過 20%) 導(dǎo)致 NTS 重測或者額外投入的，需要相關(guān)部門作出內(nèi)部罰款或賠 償。(7) 如果工程安裝是在客戶界面的， 特別注意要在早期階段向客戶傳遞質(zhì)量控制的流程方法、合作方的管理要求，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題要及時通報(bào)并要求整改。5.5 跟蹤和解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中各類問題TL 的工作頭緒比較多，項(xiàng)目交付過程中各類問題都要跟蹤和推動，維護(hù)一個完整的 問題跟蹤表，把項(xiàng)目中各類問題統(tǒng)一管理，是良好的工作習(xí)慣，可以避免問題丟失，

25、 降低風(fēng)險。項(xiàng)目中需跟蹤處理的問題可以分為運(yùn)作類問題和技術(shù)問題兩大類: 運(yùn)作類問題：包括計(jì)劃類問題、資源類問題、客戶需求類問題等(2) 技術(shù)類問題：包括產(chǎn)品類問題、工具類問題等在 錯誤!未找到引用源。中給出了一個項(xiàng)目問題跟蹤表的樣例。一般要求TL作為項(xiàng)目問題跟蹤表的更新責(zé)任人，以確保 TL 了解所有這些問題的進(jìn) 展。在一些規(guī)模較大的項(xiàng)目中，可以將技術(shù)類問題分列出來，由TS負(fù)責(zé)狀態(tài)的維護(hù)更新。5.6加強(qiáng)合作方管理，提高過程質(zhì)量引入合作方是可以有效降低交付成本，在近幾年的RF項(xiàng)目中，交付資源合作比例有越來越高的趨勢，合作方所承擔(dān)的工作界面也從原來的路測、勘測低端分包，擴(kuò) 展到以站點(diǎn)、區(qū)域?yàn)閱挝坏闹?/p>

26、高端分包。合作方管理的好壞，直接影響到交付成本 和質(zhì)量，需要RF TL在項(xiàng)目執(zhí)行階段作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作加以關(guān)注。本節(jié)區(qū)分不同的分包方式，談一談合作方管理中TL的職責(zé)和工作要點(diǎn)。低端分包在一些RF項(xiàng)目中，將RF交付中路測、勘測等基本模塊分包出去，合作方只對投 入的資源數(shù)量、質(zhì)量、完成的工作量、工作模塊輸出質(zhì)量負(fù)責(zé)，而不對最終項(xiàng)目KPI是否達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。這種分包方式我們一般稱為低端分包。在低端分包的項(xiàng)目中，合作方以路測隊(duì)、勘測隊(duì)的角色出現(xiàn)在項(xiàng)目中，他們的工作 一般由TL或者Region-TL來安排。也有的項(xiàng)目中，為了提高資源利用率，將這些 隊(duì)伍集中起來作為各個區(qū)域共享的資源池，專設(shè)一個合作方接口

27、人1，所有需求匯總到這個接口人處統(tǒng)籌安排，制定計(jì)劃。對于低端分包的管理，有以下幾點(diǎn)需要注意：(1) 對投入資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查：低端分包中，合作方降低自身成本的最有效措施就是盡量減少投入資源數(shù)量，以及提供價格便宜的生手。作為TL，在低端分包的合同中，應(yīng)將資源數(shù)量、質(zhì)量的最低標(biāo)準(zhǔn)明確說明，并附加罰則，以便執(zhí)行階段的管理。合作方資源到位以后，可以通過面試、試用等方式，確 認(rèn)其人員質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。(2) 提供明確的交付件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)：低端分包的工作模塊通常沒有太高的技術(shù)含量，對于這些模塊，我們應(yīng)提供明確的交付件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格把關(guān)。1這個接口人可以由合作方提供，稱為coordinat

28、or(3) 提前到位， 培訓(xùn)演練： 合作方人員在開展工作前， 需要先熟悉華為的模塊工序、 交付件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工具， 這個現(xiàn)場培訓(xùn)演練一般需要一到兩周的時間。 在分包 合同中應(yīng)明確說明各類資源的到位時間，并附加罰則。(4) 制定效率基線，不斷提升： 對于每一個隊(duì)伍每天能夠完成的工作量， TL 應(yīng)有 準(zhǔn)確的估計(jì)。在項(xiàng)目的計(jì)劃制定中，應(yīng)從實(shí)際的效率基線出發(fā)。項(xiàng)目初期，允 許效率基線低于工時基線， 但應(yīng)制定提升計(jì)劃， 盡快達(dá)到并超過工時基線要求。(5) 控制人員流動： 有的項(xiàng)目中會出現(xiàn)合作方人員流動比例過大， 導(dǎo)致產(chǎn)出效率和 質(zhì)量長期無法穩(wěn)定的情況。 針對這一問題， 建議在合同中對人員流動的規(guī)則增 加說

29、明：替換人員應(yīng)提前到位，通過交接期的試用，確認(rèn)輸出可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后 方可完成替換等。對于低端分包，最常見的問題是當(dāng)項(xiàng)目超期時，合作方提出extra charge 的要求，導(dǎo)致合作成本超出預(yù)算。為了規(guī)避這一風(fēng)險， CEG 在進(jìn)行合同招標(biāo)時，會傾向于按 站點(diǎn)報(bào)價的方式，但這也提高了合作方的報(bào)價 (增加了風(fēng)險因素 )，對控制成本不利。 在華為的一些搬遷項(xiàng)目中，有按人天報(bào)價，或者明確限定單站平均測試次數(shù)，從而 降低合作成本的成功案例。不過，對于新建網(wǎng)項(xiàng)目，工程超期的幾率很高，這樣做 需要十分謹(jǐn)慎。大部份項(xiàng)目在進(jìn)行低端分包時，會選擇多于一家的合作對象，按報(bào)價高低劃分不同 份額。應(yīng)該在合同中增加條款，說明當(dāng)

30、所提供的資源數(shù)量、質(zhì)量，或者交付件達(dá)不 到標(biāo)準(zhǔn)時，華為有權(quán)調(diào)整份額甚至引入新的合作方。這樣可以加強(qiáng)合同條款的約束 力，便于執(zhí)行階段的管理。5.6.2 中高端分包所謂中高端分包，是指可以直接對應(yīng)到承諾給客戶的交付件分包出去，合作方的驗(yàn) 收與客戶給華為的驗(yàn)收直接掛鉤的分包方式。在中高端分包中，合作方需要提供不同崗位的人員組成項(xiàng)目組來完成交付，通常還 會配置管理人員。華為在這類項(xiàng)目中投入會比較少，主要是 TL 和熟悉產(chǎn)品的 SE ， 通過與合作方的 manager 來實(shí)施管理。由于華為項(xiàng)目普遍存在的超標(biāo)、超界面承諾，這一合作方式的成功運(yùn)作高度依賴 TL 與合作方的溝通情況，相對低端分包來說難度要大不

31、少。對于采用中高端分包界面 的項(xiàng)目， TL 應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1) 熟悉合同，利用合同條款去管理 ：TL 應(yīng)仔細(xì)研讀分包合同，熟練掌握合同中 可應(yīng)用于合作方管理的條款。如果 TL 從項(xiàng)目開始時參與了合作分包，應(yīng)在合 同中加入盡可能多對我們將來管理合作方有利的條款： 如項(xiàng)目執(zhí)行過程中有權(quán) 要求更換人員、交付件以華為審核通過為準(zhǔn)等。(2) 建立與合作方的周例會制度 ：為了對合作方所分包工作內(nèi)容的進(jìn)展、質(zhì)量、風(fēng) 險等進(jìn)行監(jiān)控，與合作方之間建立例行溝通制度是必不可少的。(3) 增加過程輸出的質(zhì)量要求 ：為了對過程質(zhì)量進(jìn)行控制， 除了最終給客戶的交付 件，還應(yīng)該對交付基本過程和過程輸出進(jìn)行約定， 并做好

32、這些過程輸出的把關(guān)， 以及時發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險。(4) 對合作方的需求、投訴等通過正規(guī)途徑 (傳真、會議紀(jì)要、信件等 ) 發(fā)送 ：為 了保留對交付過程進(jìn)行回溯的權(quán)利， 對合作方的重要需求、 投訴應(yīng)以正規(guī)的途 徑發(fā)送。(5) 對投入資源的中高端部分， 應(yīng)堅(jiān)持面試確認(rèn) ：這一點(diǎn)在合同中也應(yīng)提前做好約 定，因?yàn)檫@些中高端資源，直接影響到最終的交付質(zhì)量。此外，面試的過程， 與前面提到在合同中預(yù)留華為要求更換人員的權(quán)利一起， 都有助于加強(qiáng)華為方 TL 對這些中高端資源的影響力。當(dāng)然，在項(xiàng)目交付過程中由于各種原因需要 進(jìn)行人員替換時， 替換人員同樣必須經(jīng)過面試確認(rèn)， 并通過現(xiàn)場交接期考察后 方可正式上崗。(6

33、) 信息安全 ：中高端合作方在項(xiàng)目中會接觸到比較多的項(xiàng)目內(nèi)部信息， 需要將項(xiàng) 目中的信息安全要求作為工作制度明確下來， 制定相應(yīng)罰則， 避免敏感信息泄 漏帶來不必要的麻煩和損失。第6章 項(xiàng)目收尾階段6.1 項(xiàng)目交付文檔上傳歸檔NTS RF TL 依照項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告模板，完成 NTS 項(xiàng)目總結(jié)，對項(xiàng)目質(zhì)量、實(shí)施管理、 技術(shù)問題、客戶體驗(yàn)等各方面進(jìn)行總結(jié)。 NTS 項(xiàng)目交付過程中的所有文檔要求在代 表處的服務(wù)器存檔，同時要求根據(jù)產(chǎn)品屬性歸檔到機(jī)關(guān)相應(yīng)服務(wù)器上。1. 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告模板RF TL 在項(xiàng)目驗(yàn)收完成后 (建議兩周內(nèi) ) 輸出項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。在項(xiàng)目總結(jié)時要關(guān)注實(shí)際交付過程與原計(jì)劃的比較，要涵蓋以

34、下要素：(1) 進(jìn)度：計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度的比較；(2) 資源：計(jì)劃資源和實(shí)際投入資源的比較；(3) 質(zhì)量：包括項(xiàng)目交付質(zhì)量，輸出件的規(guī)范性，交付動作規(guī)范性等方面；(4) 滿意度：關(guān)注客戶評估的滿意度；(5) 風(fēng)險：以項(xiàng)目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的風(fēng)險 LOG 為基礎(chǔ) ,對風(fēng)險進(jìn)行歸類和對具體的 關(guān)鍵風(fēng)險本身進(jìn)行分析；(6) 人員培養(yǎng)： 總結(jié)在項(xiàng)目實(shí)施過程中對交付人員技能以及其他素質(zhì)的提升有哪些 有效途徑；(7) 經(jīng)驗(yàn)和建議：總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)并對以后 NTS 項(xiàng)目交付提出合理化建議第7章 工作參考這部分內(nèi)容以 Q&A 的形式， 介紹項(xiàng)目運(yùn)作過程中常見問題的對策、 處理思路和一些 技巧性的經(jīng)驗(yàn)。這些問題

35、按 PMP 九大知識領(lǐng)域進(jìn)行分類。7.1 整體管理7.1.1 項(xiàng)目過程中 TL 變動，如何完成交接(1) 如果在項(xiàng)目中 TL 發(fā)生變動，新 RF TL 必須熟悉此項(xiàng)目的 RF 交付流程，一定 要把各項(xiàng)與 RF 相關(guān)的工作內(nèi)容傳遞給新 TL(2) 要把RF業(yè)務(wù)人員接口關(guān)系和責(zé)任矩陣給新 TL傳遞清楚，最好要帶新TL 一認(rèn)識業(yè)務(wù)相關(guān)人員，如合作方的溝通和分工介紹；客戶領(lǐng)導(dǎo)和與RF 相關(guān)部門人員的介紹和溝通； 與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組其他成員的溝通， 與機(jī)關(guān)支持部門接 口人的介紹與溝通等(3) 交接時長根據(jù)項(xiàng)目大小與重要性確定， 一般要求不少于 1 個月， 交接期間郵件 同時抄送給原 TL ，工作開展以新

36、 TL 為主，原 TL 協(xié)助(4) 原 TL 要負(fù)責(zé)寫好工作交接報(bào)告，報(bào)告中要包括： 項(xiàng)目背景 客戶、項(xiàng)目組、 RF 團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的介紹 工程進(jìn)展 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 已經(jīng)完成的工作 ( 包括完成的時間點(diǎn) ) 待完成的工作 項(xiàng)目中存在的風(fēng)險點(diǎn)(5) 項(xiàng)目文檔的交接，包括： 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目周、日報(bào) 項(xiàng)目交付文檔 問題跟蹤表 工程參數(shù)表 各類報(bào)告 案例 工程里程碑 以前的重要會議紀(jì)要 以前的技術(shù)通知等(6) 工具、車輛管理的交接等其他事物7.1.2 項(xiàng)目組成員離開，如何完成交接(1) 人員輪換或離開最好提前一個月做好計(jì)劃， 保證關(guān)鍵崗位 1至 2周的工作交接 時間。 對于一些與客戶存在接口關(guān)系的替換人員，

37、需要提前告知和安撫相關(guān)客 戶； 同時盡量避免大量人員在同一時間輪換， 特別要避免中方員工的簽證在相 近時間到期而造成大量人員同時替換。對于骨干人員，根據(jù)地區(qū)部預(yù)算，可溝 通將關(guān)系下到地區(qū)部，保證項(xiàng)目組 RF 人員的穩(wěn)定性；(2) 離開項(xiàng)目組的成員要把自己當(dāng)前承擔(dān)的工作、 進(jìn)展、 待跟蹤事宜寫成交接報(bào)告 發(fā)送給工作交接人和項(xiàng)目組所有成員。 這樣可以讓項(xiàng)目組和交接人對該成員的 工作情況一目了然， 同時也方便交接人員了解到自己的工作任務(wù)， 從而迅速的 融入到項(xiàng)目組；(3) 與交接人員的溝通。 離開項(xiàng)目組的成員最好有 1-2 天與交接人員面談或電話溝 通的時間，這樣可以很好地幫助交接人員了解項(xiàng)目情況；

38、(4) 項(xiàng)目文件，特別是項(xiàng)目中自制的模版、小工具的共享。在項(xiàng)目中往往有一些重 復(fù)的工作， 我們往往會制作些小工具來避免這種重復(fù)工作， 這是項(xiàng)目中經(jīng)驗(yàn)的 積累結(jié)晶，共享這些模版和小工具可以提高不少工作效率；(5) 項(xiàng)目文檔的歸檔。 離開項(xiàng)目組的成員應(yīng)該把自己負(fù)責(zé)的、 未及時歸檔的文件進(jìn) 行歸檔，避免項(xiàng)目文檔的缺失；(6) 離開人員要及時完成項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告與案例的寫作與歸檔；(7) 離開人員要及時歸還工具給項(xiàng)目組。7.1.3 如何完成向維護(hù)團(tuán)隊(duì)的交接維護(hù)轉(zhuǎn)移是由網(wǎng)絡(luò)建設(shè)階段向網(wǎng)絡(luò)維護(hù)階段轉(zhuǎn)移的一個步驟，目的是把網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工 作由工程人員平穩(wěn)地轉(zhuǎn)交給網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員承擔(dān)，一般而言網(wǎng)絡(luò)驗(yàn)收或商用后，工程 人員

39、就要為維護(hù)轉(zhuǎn)移作必要的準(zhǔn)備，維護(hù)轉(zhuǎn)移結(jié)束的時間點(diǎn)要依據(jù)合同要求。 進(jìn)入運(yùn)行維護(hù)階段后，網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)方式有 2 種，即：客戶維護(hù)和代維維護(hù) 2 種。 由于在工程維護(hù)期結(jié)束后， 將網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作移交給客戶承擔(dān)， 這種情況比較簡單， 因此本節(jié)不做闡述。一般向維護(hù)團(tuán)隊(duì)交接工作，需要包括以下內(nèi)容：(1) 現(xiàn)網(wǎng)信息 (包括：工程參數(shù)總表、網(wǎng)絡(luò)參數(shù)配置表、網(wǎng)絡(luò)性能數(shù)據(jù)、客戶投訴、 歷史的工程優(yōu)化文檔、 VIP 區(qū)域信息等 ) ，以便維護(hù)團(tuán)隊(duì)了解當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模 和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量情況；(2) 代維合同條款的理解： 交接雙方都要通讀代維項(xiàng)目服務(wù)合同信息， 熟讀網(wǎng)規(guī)網(wǎng) 優(yōu)部分內(nèi)容，明確交付目標(biāo)以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；(3) 維護(hù)團(tuán)隊(duì)

40、要依據(jù)合同要求確定項(xiàng)目組成員以及人員的技術(shù)要求， 依據(jù)合同要求 配置儀器設(shè)備。依據(jù)合同要求制定項(xiàng)目目標(biāo)、界面、責(zé)任矩陣、驗(yàn)收等內(nèi)容；(4) 日常優(yōu)化工作的交接，包括 日常 KPI 監(jiān)控外部干擾監(jiān)控與分析、告警分析、話統(tǒng)分析 日常優(yōu)化 小區(qū)網(wǎng)絡(luò)參數(shù)數(shù)據(jù)庫分析、外部干擾清除記錄、用戶投訴信息分析、 VIP 及熱 點(diǎn)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量監(jiān)控與分析、路測數(shù)據(jù)收集、路測分析、 CQT 測試、針對網(wǎng) 絡(luò)問題的優(yōu)化調(diào)整執(zhí)行記錄、優(yōu)化結(jié)果確認(rèn)、站點(diǎn)定期勘查及信息確認(rèn)；(5) 文檔的交接，包括日常網(wǎng)優(yōu)計(jì)劃、 RF 工程參數(shù)數(shù)據(jù)庫維護(hù)、網(wǎng)絡(luò) 調(diào)整申請單、審核網(wǎng)絡(luò)問題調(diào)整申請單、網(wǎng)絡(luò)參數(shù)調(diào)整記錄備案、 網(wǎng)絡(luò)調(diào)整操作備案、簇

41、優(yōu)化報(bào)告、 KPI 日報(bào)/周報(bào) /月報(bào)、維護(hù) 優(yōu)化日 /周 /月報(bào)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)優(yōu)化報(bào)告、網(wǎng)絡(luò)可持續(xù)發(fā)展調(diào)整建議等；(6) 客戶接口人的介紹和溝通。7.2 范圍管理7.2.1 客戶沒有購買網(wǎng)優(yōu)服務(wù)，以其他理由要求華為免費(fèi)投入資源解決客戶沒有購買網(wǎng)優(yōu)服務(wù)，但是以網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量問題或產(chǎn)品問題為由要求華為免費(fèi)投入資 源解決，這種情況下如何處理？(1) 首先明確網(wǎng)優(yōu)服務(wù)屬于專業(yè)服務(wù)范疇， 必須在有合同的基礎(chǔ)上才能投入相應(yīng)資 源。(2) 對于這種沒有購買網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)服務(wù)的項(xiàng)目， 在項(xiàng)目開始之初要識別出來， 加強(qiáng)客 戶引導(dǎo)，明確工程網(wǎng)優(yōu)的價值和交付內(nèi)容( SOW )。如果客戶執(zhí)意不購買， 要明確我司契約化交付，降低客戶

42、期望值，從前端規(guī)避此問題(3) 如果客戶以產(chǎn)品類的問題為由提出讓華為投入網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)資源解決的要求， 客戶 應(yīng)有足夠的證據(jù)說明其懷疑的理由。 然后我們以此通過內(nèi)部的費(fèi)用結(jié)算來確定 成本歸屬。(4) 如果代表處出于戰(zhàn)略和客戶關(guān)系方面的考慮，要求 NTS 提供網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)服務(wù)， 也應(yīng)通過內(nèi)部費(fèi)用結(jié)算的方式確定 NTS 收入來源，以保障 NTS 的經(jīng)營指標(biāo)。7.2.2 如何處理工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)和代維團(tuán)隊(duì)的工作界面問題在很多項(xiàng)目 ,工程實(shí)施和代維服務(wù)都是由華為交付 ,如何處理工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)和代維團(tuán) 隊(duì)的工作界面問題？(1) 站點(diǎn)移交：由工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)、代維團(tuán)隊(duì)、客戶三方制定明確的站點(diǎn)移交清單， 輸出單站驗(yàn)證報(bào)告等。對

43、 NTS 而言，需要關(guān)注前期報(bào)告清單(規(guī)劃報(bào)告、仿 真報(bào)告、工參表、勘測報(bào)告、路測報(bào)告、優(yōu)化報(bào)告等)，硬件質(zhì)量問題(駐波 比、天饋安裝質(zhì)量、天線是否接反等)。(2) 人員復(fù)用： 工程實(shí)施組和代維組不少骨干和工程師都是復(fù)用。 在不影響客戶滿 意度的情況下， 是可以允許的， 但要確保兩個團(tuán)隊(duì)的各個模塊有專職人員負(fù)責(zé)， 避免責(zé)任不清晰。 如客戶對人員復(fù)用表示明確反對， 在客戶機(jī)房人員盡量確保 專職，只負(fù)責(zé)代維事宜。(3) 站點(diǎn)質(zhì)量問題： 在站點(diǎn)移交初期， 不少工程實(shí)施項(xiàng)目為了盡快的交站確認(rèn)收入， 不少有質(zhì)量問題的站點(diǎn)也要移交給代維團(tuán)隊(duì)， 這樣站點(diǎn)質(zhì)量問題經(jīng)常會在兩個 團(tuán)隊(duì)之間糾纏。可以讓雙方 PM

44、溝通達(dá)成一致，交站后的 1-3 月內(nèi)質(zhì)量問題由 工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)處理解決。7.3 質(zhì)量管理7.3.1 如何做好 VIP 區(qū)域和 VIP 用戶的保障，提高客戶滿意度主要從 VIP 優(yōu)化和投訴處理兩方面著手去提高滿意度。1. VIP 優(yōu)化VIP 區(qū)域要與客戶一起確定。 對 VIP 區(qū)域要重點(diǎn)測試和優(yōu)化， 輸出詳細(xì)的分析報(bào)告， 對于網(wǎng)絡(luò)覆蓋空洞以及可能引起的問題提前提出建議和預(yù)警。對于 VIP 用戶的常用路線和常去的場所，如上下班路線、常吃飯鍛煉的場所，要定 期摸底測試和優(yōu)化。如有覆蓋缺陷、傳輸配置不足等客觀因素，要主動提出建議。2. 投訴處理VIP 投訴是個雙刃劍，投訴處理的好，通過在投訴中與 VIP

45、 客戶的溝通樹立威信和 服務(wù)的品牌 （平時可能很少有與 VIP 客戶接觸的機(jī)會 ） ，對整個項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收都大 有好處。相反，處理的不好、不及時，會導(dǎo)致問題像滾雪球一樣多起來。因此， TL 要積極面對 VIP 投訴，化被動為主動。VIP 投訴對客戶 RF 主管也是壓力很大，及時完美的處理了 VIP 投訴實(shí)際上就是幫 助了客戶 RF 主管，同樣也對驗(yàn)收有利。對于 VIP 投訴要成立專門的處理隊(duì)伍，安排優(yōu)勢力量投入。在客戶允許的前提下， 可以對 VIP 進(jìn)行信令跟蹤， 方便分析； 也可以通過 PCHR 的過濾出 VIP 客戶的駐留 小區(qū)信息，從而獲得 VIP 經(jīng)?；顒拥膮^(qū)域和推斷出路線，對這些路線

46、和區(qū)域進(jìn)行保 障。投訴處理的重點(diǎn)包括兩方面，處理結(jié)果和處理過程，很多時候處理過程更為重要。 過程關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)在：響應(yīng)投訴的及時性；對投訴處理的投入和重視程度；及時向客戶匯報(bào)進(jìn)展； 處理投訴的態(tài)度。投訴處理結(jié)果要與投訴人溝通、或者向客戶解釋，可以對每個 VIP 投訴處理完成后 寫分析報(bào)告提交給客戶。7.4 人力資源管理7.4.1 如何確定項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位職責(zé)NTS 項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)同 PMP 中的職能式組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu) 不太相同。在 NTS 項(xiàng)目操作過程中，一般可以分為三類：1. 區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)。在各區(qū)域單獨(dú)劃分各類角色 （如RF區(qū)域TL、區(qū)域SE等），相當(dāng)于成立若干個獨(dú)立 的小項(xiàng)目組。這種組織結(jié)構(gòu)對于資源的消耗較大，效率較低，區(qū)域之間的共性問題 也無法得到及時共享和傳遞。因此，在當(dāng)前 NTS 的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)基本不再采用了。2.按功能劃分的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)按功能劃分的組織結(jié)構(gòu)，是按照不同的崗位責(zé)任進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的劃分。采用功能型 的組織結(jié)構(gòu)一般是規(guī)模較小的項(xiàng)目，分布的區(qū)域也不大，可以比較容易的進(jìn)行團(tuán)隊(duì) 內(nèi)的