1、第四章 績效管理 選判類： 績效管理的總流程包括五個階段：準 備階段；實施階段；考評階 段；總結階段和應用開發階段。 績效管理的對 象是組織的全體成員。績效管理的參與者主要 涉及 以下五類人員： 1 考評者：涉及各層級管理人 員（主管）、人力資源 部專職人員； 2 被考評者被人：涉及全體員 工； 3 被考評者的同事： 涉及全體員工； 4 被考評者的下級：涉及全體 員工； 5 企業外部人員： 客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。 考 評人由哪些人組成取決于 3 個因素：被考評者 的考評類型，考 評的目的，考評指標和標準。 通常以該員工的 直接主管作為信息的主要來源。如果考評的目 的 是為了培訓

2、和開發人才，通過考評發現員工需 要彌補的技能缺陷，那 么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和 同事考評；對于專業技術人員的績效考評，可以召開由主管主持的，由被考評者即專業技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關 人員參與績效考評會議，不由直接主管進行；如果企業的人文環境良好（考評的目的是為了發掘人員潛力），員工個人的素養較高，同事之 間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結合，以上級主管考評為輔的 方法。在選擇確定績效考評方法時，應考慮以下三個 要素：管理成本，工作實用性，工作適用性。考評指標應具有代表性和典型性，考評指標的數量要少

3、而精，考 評標準要具體明確，易于考評者和被考評者理 解和掌握。 一般來說，在生產企業中，一線人 員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理或服務性工作的人員宜米用以行為或品質特征為導向的考評方法；大公司中，總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法，低層次的一般員 工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。 績效管理運行程序應考 慮的問題： 1 考評時間的確定。 2 工作程 序的確定。 績效考評的類型； 1 上級考評 60 70； 2 同級考評 10； 3 下 級考評 10； 4 自我考評 10； 5 外人考評。 績效考評的效標包括以下三類： 1 是特征性效 標， 2 是行為性

4、效標， 3 是結果性效標。 績效不僅包含著勞動者 勞動活動的結果，即凝結勞動，還包含著 潛在勞動和流動勞動。 為保證績效考評的公正 性的兩個系統： 1 公司員工績效評審系 統 2 公司員工申訴系統。 對考評表格的再檢驗包括： 1 考評指標相關性 檢驗； 2 考評標準 準確性檢驗； 3 考評表格的簡易程度檢驗。 考 評方法要在成本、適用性和實用性三個方面符 合要求。 績效管理的最終目標是為了促進企 業與員工的共同提高和發展。 在組織對考評 者的培訓時，一般以短期的業余培訓班為主， 由績效管理的專家或企業專職人員組織教學與培訓 活動。參加績效管理的 考評者人數越多越好。 面談的目的不同，所 采用的

5、面談方式也不同。 分析工作績效差距 的方法： 1 目標比較法（結果與計劃比）； 2 水平比較法（本期與上一期或去年同期比）； 3 橫向比較法（各部門 小組之間比）。 簡答及技能類： 設計考評方 法時依據以下幾個基本的原則： 1其成果產 出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的 考評 方法； 2考評者有機會有時間觀察下屬的需 要考評的行為時，采用行 為導向的考評方法； 3上述兩種情況都存 在，應采用兩類或其中某類考評方法； 4上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品 質特征導向的考評 方法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評 中心等方法。 績效管理的實施階段應注意的問 題： 1收集信息具體要求： 1

6、 所采集的材料 盡可能以文字的形式證明所有的行為，包括有 利和不利的記錄，說明是第一手資料還是第二手 資料； 2 詳細記錄事件發生的時間地點以及參 與者； 3 所采集的材料在描述員工的行為時， 應盡可能對行為過程、行 為的環境和行為的結果做出說明； 4 匯集并整 理原始記錄； 5 做好原始記錄的保密工作。 2績效溝通管理： 1 目標第一 2 計劃第二 3 監督第三 4 指導第四。 通常人們認為考評的 偏差主要來自以下原因： 1考評缺乏客觀性 和準確性； 2考評者不能堅持原則，隨心所 欲，親者寬，疏者嚴； 3觀察不全面，記憶力不好； 4行政程序 不合理、不完善； 5政治性考慮； 6信息 不對稱，

7、資料數據不準確，以及其他因素的影 響等等。應用考評結果的反饋：績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，通過面 談進行；面 談應以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指 正，特別是對那些不夠 自覺的員工。過于強烈的指責和批評特別是在 大庭廣眾之下的斥責， 對下屬的影響很大。應選擇有理、有利、有節 的面談策略。 公司員工績效評審系統的功能 是： 1監督各個部門的領導者有效地組織員 工的績效考評工作； 2針對績效考評中存在 的主要問題進行專題研究，提出具體的 對策； 3對員工考評結果進行必要的復審復 查，確保考評結果的公平 性和公正性； 4對存在嚴重爭議的考評結果 進行調查甄別，防止誘發不必要 的沖突。

8、 在績效管理總結階段，各個單位的主管應當履 行的重要職責： 1召開月度或季度績效管理 總結會：此總結會應該以員工為中 心。在總結會議上，主管的態度應當具有鮮明 的建設性、支持性和指 導性，注重分析成功的經驗，總結失敗的教 訓，幫助員工找出改進其 績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調整 以及績效得分的情況。 2召開年度績效管理 總結會：目的是把年度績效考評的結果以 及該結果將被使用的情況告知員工。在總結階 段要完成的工作是： 1 各個考評人完成考評工 作，形成考評結果的分析報告 2 針對績效診斷 所揭示出來的各種涉及企業組織現存在的問 題，寫出具體詳盡的分析報告； 3 制定出下一期企 業全員培

9、訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升 遷與補充調整計劃； 4 匯總各個方面的意見， 對企業績效管理體系、管理制度、績效 考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出 調整和修改的具體計劃。 績效診斷的主要內 容： 1對企業績效管理制度的診斷 2對企業績效管理體系的 診斷 3對績效考評指標和標準體系的診斷4對考評者全面全過 程的診斷 5對被考評者全面全過程的診斷 6對企業組織的診斷。 績效管理的應用開發 階段： 1考評者績效管理能力的開發：人力 資源部應定期組織專題培 訓或研討會，組織考評者圍繞績效管理中遇到 的各種問題進行培訓和 討論，采取有效的措施和方法，不斷增加各級 主管的績效管理意識和 管理技能

10、。 2被考評者職業技能的開； 3績效管理的系統開發：準備階段為系統的運 行提供了保障，實施和考評階段檢測了系統的可行性和有效 性，總結階段找出問題提 出對策，應用開發階段進行必要的修改調整進 行深層次的開發。 4企業組織的績效開發： 在這個階段上各個部門主管應當根據 本期績效考評的結果和績效改進計劃，從本部 門全局出發，針對現存 問題按照重要程度逐一解決。 對考評者進行培 訓，包括以下內容： 1企業績效管理制度的 內容和要求； 2績效管理的基本理論和基本 方法； 3績效考評指標和標準的設計原理； 4績 效管理的程序，步驟以及貫徹實施的要點； 5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 6如何建立

11、有效的績效管理運行體系。 績效 管理制度的貫徹： 必須采取 “抓住兩頭，吃透 中間 ”的策略。具體辦法： 1 獲得高層領導的 全面支持； 2 贏得一般員工的理解和認同； 3 尋求中間各層管理人員的全心投入。 績效面談 的準備工作： 1擬定面談計劃：明確面談的 主題，預先告知被考評者面談的 時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資 料。考評者和被考評者都要有充分的準備。考評者應在面談的前 1 2 周，以文字通知的形 式預先告知被考評者，同時，考評者還必須以 口頭的形式，將上述要 求親自通知的每個被評估者，再一次做出確 認。 2收集各種與績效相關的信息資料。績效面談的種類：按照具體內容區分，有四種

12、： 1 績效計劃面談：初期 2 績效指導面談：過程 中 3 績效考評面談： 末期 4 績效總結面談：完成后。 績效反饋的基 本要求： 1有效的信息反饋應具有針對性； 2有效的信息反饋應具有真實性：讓參與者再 復述一下所傳輸 信息的內容，看看與考評者最初的看法是否一 致； 3有效的信息反饋應具有及時性； 4有效的信息反饋應具有主動性； 5有效的 信息反饋應具有能動性： 1 反饋信息時因人而 異；2提 高員工參與的自覺性； 3 有效的信息反饋應集 中于重要的關鍵事項；4 有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。 行為導向型主觀考評方法： 1排列法 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的 一中

13、綜合比較的方法。通常由上級主管根據員工工作的整 體表現按照優劣順序依 次排列。 優點：簡單易行，花費時間少，減少 誤差。缺點：具有一定的局限性，不能比較不同部門 的員工，個人業績 相近時難以進行排列，員工無法得到反饋。 2選擇排列法 在所有員工中先挑出最好的員 工，然后挑出最差的，把他們作為 第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑 選出最好和最差的，分 別排列在第二名和倒數第二名，依次類推。可 以將此方法擴展到自我 考評、同級考評和下級考評等其他考評方式 中。 3成對比較法 成對比較法也叫配對比較 法，兩兩比較法。在涉及的人員范圍不 大數目不多的情況下宜采用此方法。 4強制 分布法 強制分布

14、法也稱硬性分布法。 優點： 避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生， 克服平均主義。 缺點：當員工的能力分布呈偏態時就不適 用該方法。強制分布法 只能將員工分為有限的幾種，難以具體比較， 也不能在診斷工作問題 時提供準確可行的信息。 行為導向型客觀考評 方法1關鍵事件法 有效的工作行為導致了成功， 無效的工作導致失敗，這些有效或 無效的工作行為就是 “關鍵事件 ”。 關鍵事件法 對事不對人，以事實為依據，考核者不僅要注 重對行 為本身的評價，還要考慮行為的情境。關鍵事 件法考察的是個體特定 的行為，而不是他的品質和個性特征。采用本 方法有較大的時間跨度。 優點：為考評者提供 了客觀的事實依據；

15、考評內容不是短期表現 而是一年內的整體表現；以事實為依據動態記 錄。 缺點：費時費力；能作定性分析不能做定 量分析；不能區分行為 的重要性程度；不能在員工之間進行比較。 2行為錨定等級評價法：其工作步驟是： 1 進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其 主管人員作出明確簡潔的描述； 2 建立績效管理評價的等級， 一般分為 5 9 級，將關鍵事件歸 并為若干績效指標，并給出確切定義； 3 由另 一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它 們歸入最合 適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終 位置，并確定出績效考評指標體系；4 審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第 二組人員將績效指 標中包含的重要

16、事件有優到差，從高到低進行 排列； 5 建立行為錨定法的考評體系。它的缺 點是設計復雜，實施費用 高，費事費力。優點是對員工的績效考評更加 準確。 優點：非常精確。 缺點：實施的費用 高，費時費力。 3行為觀察法 本方法根據某 一工作行為發生頻率或次數多少來對被評定者 打分。 優點：可以量化，可以進行對比，能夠區 分工作行為的重要程度。 缺點：費時費力，完 全從行為發生的頻率考核員工，會使考核者和員工雙方忽略了行為的結果。 4加權選擇 量表法 其具體的形式是用一系列的形容性語句 分別列在量表中，作為考評者的評定依據。 加權選擇量表法的具體設計 方法：1 通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位

17、人員有效或無效行 為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2 對每一個行為項目進行多等級（ 913 級）評 判，合并同類項， 刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3 求出各個 保留項目評判分的加權分的加權平均數，將其 作為該項目等級分值。 優點：打分容易，核算簡單， 便于反饋。 缺點：適用的范圍小。 結果導向 型評價方法： 1目標管理法 目標管理法的基 本步驟：（選） 1 戰略目標設定：由組織的最 高層開始； 2 組織規劃目標：目標 不宜過多，應做到可量化可測量，且長期與短 期并存。目標由管理層 和員工共同參與制定。設立目標的同時，還應 制定達到目標的詳細步驟和時間框架； 3 實施控制。 優點： 結果易于 觀察，很少出現評價失誤，適合對員工提出建 議，進行反饋和輔導。提高員工的積極性增強 了責任心和事業心。 缺點：沒有在不同部門不同員工之間設立統一 的目標，難以在各 員工和不同部門間進行橫向比較，不能為以后 的晉升決策提供依據。 2績效標準法 績效標 準法通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的 指標要具 體、合理、明確，要