1、第十七章：領(lǐng)導學習目的：1. 解釋管理者與領(lǐng)導者之間的差異2. 概述特質(zhì)理論的結(jié)論3. 描述管理方格論中的兩種基本領(lǐng)導風格4. 概述菲德勒的權(quán)變模型5. 解釋赫賽-布蘭查德的情境理論6. 概述路徑目標模型7. 解釋何時領(lǐng)導不十分重要8. 確認具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者的關(guān)鍵特征9. 對比事務型領(lǐng)導者與變革型領(lǐng)導者的不同10. 解釋領(lǐng)導風格中的性別差異第一節(jié) 管理者與領(lǐng)導者領(lǐng)導者【leader】擁有管理職權(quán)的人和能夠影響他人的人管理者（Managers）：組織中指揮其他人活動的人管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎賞和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導者可以是被任命的，也可

2、以是從一個群體里產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。第二節(jié) 特質(zhì)理論1. 特質(zhì)理論【trait theories】一類孤立地看待領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者的特征差異的理論2. 區(qū)分領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者的六項特質(zhì)進取心領(lǐng)導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神領(lǐng)導愿望領(lǐng)導者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任誠實與正直領(lǐng)導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導者需要具備足夠

3、的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策工作相關(guān)知識有效的領(lǐng)導者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義3.單純的的特質(zhì)對解釋領(lǐng)導來說并不充分，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)忽視了情境因素。第三節(jié) 行為理論行為理論【 behavioral theories】識別有效的和無效的管理者的行為差別的理論一 俄亥俄州立大學的研究研究者希望確認領(lǐng)導者行為的獨立維度，他們收集了大量下屬對領(lǐng)導行為的描述，最后歸納為兩大類：定規(guī)和關(guān)懷。1. 定規(guī)【initiating structure】領(lǐng)導者定義和構(gòu)造自己和下級的角色以

4、實現(xiàn)組織目標。它包括試圖設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標的行為。具有高定規(guī)特點的領(lǐng)導者會向小組成員分配具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調(diào)工作的最后期限。2. 關(guān)懷【consideration】 某個人的職務關(guān)系中具有相互信任，尊重下級的意見和感情的程度。高關(guān)懷的領(lǐng)導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。3. 研究發(fā)現(xiàn)，高-高型領(lǐng)導者【high-high leader】在定規(guī)和關(guān)懷方面都是高得分的領(lǐng)導者更能使下屬達到高績效和高滿意度。但是，當下屬從事常規(guī)任務時，高定規(guī)的特點導致了不滿。二 密歇根大學的研究密歇根大學確定領(lǐng)

5、導者的行為特點以及它們與工作績效的關(guān)系。他們也將領(lǐng)導行為劃分為兩個維度：1. 員工導向：員工導向的領(lǐng)導者被描述為重視人際關(guān)系，總是考慮下屬的需要，并承認人與人之間的不同。他們與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度相關(guān)。2. 生產(chǎn)導向：生產(chǎn)導向的領(lǐng)導者強調(diào)工作的技術(shù)或任務事項，主要關(guān)心的是群體任務的完成情況，并把群體成員看作是達到目標的工具。三 管理方格論布萊克和莫頓二人發(fā)展了領(lǐng)導風格的二維觀點，在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的基礎(chǔ)上提出了管理方格論。管理方格的縱軸表示管理者對員工的關(guān)心，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，這樣的每個軸劃分為9格，共有81小格，每小格代表一種管理方式，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最

6、高。盡管方格中有81種類型，但有五種最具代表性的類型：1.1貧乏型：領(lǐng)導者付出最小的努力完成工作9.1任務型：領(lǐng)導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和他們的士氣1.9鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務效率5.5中庸之道型：領(lǐng)導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣9.9團隊型：領(lǐng)導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務效率和工作士氣四 行為理論總結(jié)第四節(jié) 權(quán)變理論一 菲德勒的權(quán)變模型1. 菲德勒權(quán)變模型【Fiedler contingency model】一種領(lǐng)導理論，認為有效的群體取決于領(lǐng)導者與下級打交道的風格以及情境對領(lǐng)導者的影響和控制程度之間適當?shù)钠ヅ?. 最難共事者問卷

7、【least-preferred coworker(LPC)questionnaire】一種度量某人是任務導向的還是關(guān)系導向的調(diào)查問卷。菲德勒的LPC問卷· 快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂 · 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 · 拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納 · 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無益 · 不熱情1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 · 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 · 疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親密 · 冷漠 1 2 3 4

8、5 6 7 8 熱心 · 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 · 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意 · 無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 · 好爭 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 · 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫 · 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 · 郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開朗 · 開放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備菲德勒相信影響領(lǐng)導成功的關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導風格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風格而設(shè)計了最不喜歡同事（LPC）調(diào)

9、查問卷，問卷由 16組對應形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 18等級對他進行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務取向型。菲德勒運用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導風格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。3菲德勒列出了三項權(quán)變因素以確定決定領(lǐng)導者與情境進行匹配：1） 領(lǐng)導者一成員的關(guān)系。即領(lǐng)導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。2） 職位權(quán)利。

10、即領(lǐng)導者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。 3） 任務結(jié)構(gòu)。指工作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。 菲德勒模型利用上面三個權(quán)變變量來評估情境。領(lǐng)導者與成員關(guān)系或好或差，任務結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導者都可以從中找到自己的位置。 4. 菲德勒模型指出，當個體的 LPC分數(shù)與三項權(quán)變因素的評估分數(shù)相匹配時，則會達到最佳的領(lǐng)導效果。他得出結(jié)論：任務取向的領(lǐng)導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。

11、也就是說，當面對I、11、 Ill、Vll、Vlll類型的情境時，任務取向的領(lǐng)導者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。5. 菲德勒認為領(lǐng)導風格是與生俱來的你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領(lǐng)導者的有效性實際上只有兩條途徑：你可以替換領(lǐng)導者以適應環(huán)境；改變情境以適應領(lǐng)導者6. 菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數(shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。二 赫賽-布蘭查德的情境理論1. 情境領(lǐng)導理論【situational leader

12、ship they】一種集中于追隨者的成熟程度的權(quán)變領(lǐng)導理論2. 成熟度【maturity】人們承擔起指導自己的行為的能力和意愿。它包括兩項要素：1） 工作成熟度：包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓，擁有足夠的知識和能力，經(jīng)驗豐富，能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。2） 心理成熟度：指一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內(nèi)部動機的激勵。3. 領(lǐng)導行為的兩個維度與菲德勒的分析方法基本相同：任務行為和關(guān)系行為。他們認為每一個維度都有低有高，從而組合成以下4種具體的領(lǐng)導風格：1） 指示（高任務低關(guān)系）。

13、領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬該干什么，怎么干以及何時去干2） 推銷（高任務高關(guān)系）。領(lǐng)導者同時提供指導性的行為與支持性的行為3） 參與（低任務高關(guān)系）。領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的角色是提供便利條件與溝通4） 授權(quán)（低任務低關(guān)系）。領(lǐng)導者提供極少的指導或支持。4. 情境領(lǐng)導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為M1“沒能力，沒意愿并不安”； 第二階段為M2“沒能力，有意愿或自信”； 第三階段為M3“有能力，沒意愿或不安”； 第四階段為M4“有能力，有意愿并自信”。 相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導應采取四種不同的領(lǐng)導風格。當員工在第一階段時，領(lǐng)導者要采取“指示式”來引導并

14、指示員工；當員工在第二階段時，領(lǐng)導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段時，領(lǐng)導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段，領(lǐng)導者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和考察的工作。三 路徑目標理論1. 該理論認為，領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。“路徑目標”的概念來自于這種信念，即有效領(lǐng)導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。2. 按照路徑目標理論，領(lǐng)導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將

15、這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導者行為的激勵作用在于：1） 它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起2） 它提供了有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵3. 豪斯確定了四種領(lǐng)導行為：1） 指導型領(lǐng)導(Directive Leadership)：領(lǐng)導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。2） 支持型領(lǐng)導(Supportive Leadership)：領(lǐng)導者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫

16、助。3） 參與型領(lǐng)導(Participative Leadership)：領(lǐng)導者邀請下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去4） 成就取向型領(lǐng)導(Achievement-Oriented Leadership)：領(lǐng)導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。成就導向性領(lǐng)導者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領(lǐng)導方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導活動結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導方式的恰當配合。4. 路徑目標理論提出了兩

17、類情境作為領(lǐng)導行為與結(jié)果之間關(guān)系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個性特點中的一部分(控制點、經(jīng)驗和感知能力)。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了作為補充所要求的領(lǐng)導行為類型，而下屬個性特點決定了對環(huán)境和領(lǐng)導者行為作出何種解釋。1） 相比具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務來說，任務不明或壓力過大時，指導型領(lǐng)導導致了更高的滿意度2） 當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領(lǐng)導導致了員工高績效和滿意度3） 對知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導性領(lǐng)導可能被視為多余4） 組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導者越應表現(xiàn)出支持行為，降低指導行為。5） 控制點

18、為內(nèi)部的下屬，對指導型風格更為滿意6） 當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領(lǐng)導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。結(jié)論：當領(lǐng)導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足時，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響；當環(huán)境結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導者行為相比重復多余或領(lǐng)導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。四 領(lǐng)導者參與模型（1973弗洛姆和耶頓）1. 領(lǐng)導者參與模型【leader-participation model】一種領(lǐng)導理論，它提供了一組規(guī)則，以確定在不同的情境下參與決策制定的形式和數(shù)量。2. 該模型認為對于某種情境而言，5種領(lǐng)導行為中的任何一種都是可行的。它們是：獨裁I(AI)，獨裁II(AII)，磋商I

19、(CI)，磋商II(CII)和群體決策II(GII)，具體描述如下：1） AI：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策。 2） AII：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策。在從下屬那里獲得信息時，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中下屬的任務是向你提供必要信息而不是提出或評估可行性解決方案3） CI：你與有關(guān)的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響4） CII：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響5） GII：你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，并試圖獲得一

20、致的解決辦法。3. 12項權(quán)變因素如下：(1)QR質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要? (2)CR承諾要求：下屬對這一決策的承諾有多重要： (3)LI領(lǐng)導者的信息：你是否擁有充分的信息做出高質(zhì)量的決策? (4)ST問題結(jié)構(gòu)：問題是否結(jié)構(gòu)清晰? (5)CP承諾的可能性：如果是你自己做決策，下屬是否一定會對該決策做出承諾 (6)GC目標一致性：解決問題所達成的目標是否一定會對該決策作出承諾？ (7)CO下屬的沖突：下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突? (8)SI下屬的信息：下屬是否擁有充分的信息進行高質(zhì)量的決策? (9)TC時間限制：是否有相當緊張的時間約束限制了下屬的能力? (10)CP下屬

21、的分布范圍：把分散在各地的下屬召集在一起的代價是否太高? (11)MT動機一時間：在最短的時間內(nèi)做出決策對你來說有多重要? (12)MD動機一發(fā)展：為下屬的發(fā)展提供最大的機會對你來說有多重要?4.五 有時領(lǐng)導是不相干的按照權(quán)變的觀點，我們可以斷定：認為領(lǐng)導風格在任何情境下都有效的看法可能不準確。領(lǐng)導并不總是重要的：1. 當下屬的特點是有經(jīng)驗、受過培訓，或有獨立需要時，則代替了領(lǐng)導的效果2. 當工作十分明確、規(guī)范或自身滿足個體時，對領(lǐng)導的需求也大大減少3. 某些組織的特點，如明確正式的目標，嚴格的規(guī)章和程序，或高內(nèi)聚力的工作群體，都可以代替正式的領(lǐng)導活動。第五節(jié) 領(lǐng)導的最新觀點一 領(lǐng)導的歸因理論

22、領(lǐng)導的歸因理論( attribution theory of leadership)一種觀點，認為領(lǐng)導只是人們對其他個體進行的歸因。運用歸因理論的框架，研究者發(fā)現(xiàn)，人們傾向于把領(lǐng)導者描述為具體的這樣一些特質(zhì)：智慧、隨和的個性、很強的語言表達能力、進取心、理解力和勤奮等。不論情境如何，人們都傾向于高高型領(lǐng)導者知覺為最佳。二 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導理論1. 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導【 charismatic leadership】當領(lǐng)導者風行某種行為準則時，表現(xiàn)出的超凡領(lǐng)導能力或使追隨者做出崇高貢獻的能力。它是歸因理論的擴展。2. 有關(guān)有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者個性特點研究：1） 羅伯特·豪斯確定了三要素：極高的

23、自信支配力對自己信仰的堅定信念2） 瓦倫·本里斯：遠見和目標意識能清晰表述這一目標，使下屬明確理解對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心地投入了解自己的實力并以此作為資本3） 杰·康格和魯賓德拉·卡農(nóng)格（最新最全面的分析）：都有一個他們希望達到的理想目標為此目標能夠全身心的投入和奉獻反傳統(tǒng)非常固執(zhí)而自信被認為是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。4） 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者的關(guān)鍵特點總結(jié) 自信 對自己的判斷和能力有充分的信心 遠見 他們有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更好。理想目標與現(xiàn)狀相差越大，下屬越有可能認為領(lǐng)導者有遠見卓識 清楚表述目標的能力 他們能夠明確地陳

24、述目標，以使他人都能明白。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然后，他可以成為一種激勵力量。 對目標的堅定信念 他們被認為具有強烈奉獻精神，愿意從事高冒險的工作，承受高代價。為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲。 不循規(guī)蹈矩的行為 他們的行為被認為是新穎，反傳統(tǒng)的，反規(guī)范的。當獲得成功時，這些行為令下屬驚愕而崇敬 作為變革的代言人出現(xiàn) 被認為是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士 環(huán)境敏感性 他們能夠?qū)π枰M行變革的環(huán)境制約和資源進行切實可行的評估。3. 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者對下屬的影響：1） 越來越多的研究表明，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者與下屬的高績效和高滿意度之間存在顯著的相關(guān)性。為有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者工作的員工，會因為受到激勵而付出更多的努力，而且，由于他們喜歡自己的領(lǐng)導，也表現(xiàn)出更高的滿意度。2） 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者對于員工達到高績效水平來說并不是必需的，當下屬任務中包含的觀念性要素時，它最為恰當。這可以解釋為什么有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者更多地存在于政治、宗教中，或在一個引入重要新產(chǎn)品或面臨生存危機的企業(yè)中出現(xiàn)。三 事務型領(lǐng)導者與變革型領(lǐng)導者1. 事務型領(lǐng)導【transactional leaders】這樣的領(lǐng)導者，他們通過闡明角色和任務要求的方式設(shè)立目標，引導和激勵追隨者2. 變革型領(lǐng)導【tra