1、移動互聯網加快了產品的生命周期和迭代周期，簡簡單單的一個房多多App，僅僅通過MVP(最小可行化產品)的方式研發、升級、迭代，3年間實現2800億元流水，估值數10億元人民幣。緊跟趨勢誕生的房多多，完成房源買賣O2O平臺的搭建，一躍成為國內一流的互聯網房地產整合服務平臺。雕爺孟醒創辦的河貍家，被風投給出了10億元人民幣的估值。這款主打美甲O2O的應用，上線時間還不足8個月。河貍家的商業模式極其簡單：為美甲師提供平臺，然后美甲師為顧客提供上門美甲服務。目前，河貍家已吸引近千位美甲師進駐，日接單量近2000。河貍家來源于孟醒這樣的思考：O2O一定是“人走向服務”么?為什么不能“服務走向人”?所以他

2、們決定把“店”拆掉，解放手藝人。他認為，工業革命帶來了“組織化”，現在，移動互聯網正在展開一場“去組織化”的革命!走出飽腹狀態目前，京東市值已經超過352億美元，40歲的劉強東以530億元人民幣的財富位列胡潤百富榜第九名。劉強東的關鍵詞有很多，諸如火藥桶、掐架王、送貨仔等。一路走來，他從不忘一線，經常扮演送貨員，切身實際地與員工、顧客打成一片，共同體悟和創造。劉強東如打了雞血、如狼似虎的態度，讓京東始終在奮勇直追。再看馬云，這位中國首富“隱而不退”，還在不斷拓展新的疆域和版圖。也許，在某些人眼里，他是十足的“野心家”，從物聯網到互聯網金融，他都想一手遮天。不論是劉強東還是馬云，一個滋潤在愛情里

3、，一個滋潤在“首富”中，他們早已應該滿足。而讓他們繼續拓展、奔騰的應該是一種成就感。成就感會將勞累奔波等負能量自然而然化為烏有，繼續向前沖。微軟、諾基亞難道不想一直屹立于巔峰不敗嗎?他們的飽腹，更多地來自和時代脫節，早已跟不上新節奏、新口味、新需求。我們應該清楚地明白，大公司的飽腹感絕非來自自己不想動、不想吃，而是已經不知怎么動、不知怎么吃。所以如何打破飽腹狀態本身就是一個偽命題，而是應該發問如何調整方向，找到正確的人。這個時代，人就是商業模式。那如何選人，用人，管理人，筆者歸納了移動互聯網時代組織變革10條規則：1、只選對的人只選對的人意味著只選擇最優秀的人，只選緊跟趨勢的人。小米現在已經名

4、列全球第三手機通訊公司，雷軍就花了80%的時間在找對的人上。互聯網釘子戶公司奈飛也說，我們只和“成年人”一起做事。他們還說，你能給員工的最佳福利，是與優秀者一起工作。找認同公司的理念和文化，有能力積極融入團隊，同時還追隨趨勢力求革新的人才，就是對的人才。2、開啟你的合伙人時代小米、騰訊、阿里巴巴之所以相繼成長為市值超百億美元、千億美元的互聯網公司，今日回看，一個共同點就是，都擁有最牛逼的合伙人團隊。打造杰出的合伙制真不是平常功夫，應當算是一種絕學。可以想象雷軍當初為了這個合伙人的組合見了多少人，談了多少次，糾結了多少回。對所有創業者的挑戰，是在這個年代，愿不愿意去用合伙人團隊創業?如何選擇和放

5、棄合伙人的獲選人?一旦選擇之后，有沒有智慧去運營這個合伙人關系?3、管理者必然被領導者取代這個時代的領導者必須同時具備管理和執行的能力，我們可以稱之為“移動互聯網時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學中描述的光的特性，同時具有管理的波特性，和執行的粒子特性。4、組織架構超級扁平化傳統企業組織架構像朝鮮人民軍，創新企業組織架構像美國特種部隊，在Kakao Talk這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長(職能部門負責人或項目組組長)、組員三個級別，組織被壓到極扁。5、“管理”被降維化“管理和業務哪個更重要?”這根本就不應該是一個問題。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融于

6、外部溝通，把所有的管理、文化、價值觀、視覺，都融于一件事：做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領、激勵和衡量一切事務的方向標。于是通常意義上的“管理”，消失了!6、去他X的小米是怎么做的?去KPI，去銷售傭金，去績效評估，只有兩個本質目標：用戶是否為新產品尖叫?用戶是否愿意推薦給朋友?同時小米的管理層超級扁平化。合伙人都是“項目組負責人”，三個級別，不管多大腕都是工程師。這股“去他x的”的組織變革之風同樣蔓延到國企。新的東方衛視中心成立了三中心三部門，進行扁平化管理，150多個中層干部最后只保留了50個左右。管理團隊徹底重組，原來頻道的總監、副總監只有兩個出路：離退休還剩3年的，全部不再擔任管理崗

7、位;剩下的讓他們以獨立制作人的身份和外部人員一起參加競聘。7、迷戀“精英小團隊”成立四年來，韓國版微信Kakao Talk共開發和推廣了52款智能手機服務，但最終由一支四人團隊完成了Kakao Talk開發，用時僅為兩個月。WhatsApp創始人說：“打造一個偉大的公司，你只需要55個人就夠了。”8、不要讓沉沒成本束縛你交往了五年的女友執意分手，還需要繼續努力嗎?一定要在自助餐廳吃回成本嗎?什么是人力資源管理當中的沉沒成本?在團隊建設方面，一樣有沉沒成本的問題，那些讓你失望的個別表現和離隊的人就是沉沒成本，那些默默奮斗一直追隨的就是你的未來所在。坦然對待沉默成本，牢牢把握機會。9、要么杰作，要

8、么狗屎喬布斯40%時間在用罵街的方式激發員工天賦。蘋果之所以成為今天的蘋果，少不了喬布斯暴君般拍桌子不講道理式的刺激。如果沒有人在背后推一把，使你去逼迫自己，你永遠不會知道自己的潛力。黎萬強從雷軍那接下小米手機米1的營銷重任后，他做了一個3000萬元的營銷計劃。但這個方案被雷軍廢了，“阿黎，你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣?”在零預算的逼迫下，黎萬強開發了“論壇+微博”的營銷方式。結果?你懂的!從喬布斯到雷軍，他們營造“狼子野心”和“過于吝嗇”的感覺，無非就是要向合伙人、向同事注入饑餓感。因為他們知道，只有饑餓感能最大限度地激發創造的熱情，實現奇跡的誕生。10、還需要匠人精神

9、一個70多歲的老人從頭開始創業做“褚橙”，不僅要預測未來的產品，還要對員工的工作進行指導、控制生產流程等。盡管經營方面，褚時健面臨的難題也很多，“我一生都不怕難，就是要不喪氣，要有希望。”在王石看來，褚時健身上體現了中國企業家的一種更難能可貴的精神，“匠人精神”!王石認為，匠人就是用專業精神專注地將事情做到極致的人。無匠人，不變革。尋找永不滿足的荷爾蒙美國耶魯大學醫學院Sabrina Dian教授表示，甲狀腺荷爾蒙會提升產能粒腺體在神經里的數目，是誘發饑餓感的關鍵。可見，人體中的饑餓感也并非與生俱來，它同樣需要外力去激發和調節。在企業中，在整個組織架構上，該如何打破飽腹公司反應遲緩、失去危機感

10、的問題?我們首先是需要找到自己的“甲狀腺荷爾蒙”。這種甲狀腺荷爾蒙，是創始人的“永不言敗”，是相應的激勵和獎勵機制，更是消費者的“永不滿足”。1、以激勵機制促饑餓有一個段子是這樣說的：一家奇葩的網絡公司，五點半下班，六點半才有公司班車，沒人逼你加班，但是為了能體面地坐著一人一座的大巴回家，大家愿意主動加班一小時;六點半準備坐班車時，就會想起另一條制度：八點鐘有東來順的工作餐：樣多，管飽，有水果。想想坐班車回家還得自己做飯，那就再主動加班一小時，吃了工作餐再回家唄;八點鐘吃完工作餐準備回家，又想起一條公司制度：十點鐘以后打車報銷。一天干了十幾個小時，誰還有力氣擠公交?那就再主動加班兩個小時唄。這

11、個公司特人性，從不逼著員工加班。干到晚上十點，打車回家。也算是員工有情，公司有意吧?可是好景不常，2010年來了一個懂技術的Leader。讓人開發了一個拼車系統，把員工住址和值班排期輸進去，系統就會給你出一套拼車方案，告訴你幾點幾分打車去你附近的某某小區接某某同事，這套系統效果相當牛逼，一個月就給公司省了幾十萬元的打車費，還把好多單身員工拼成了夫妻。這家公司叫騰訊。段子雖是段子，但形象立體也真實。激勵是需要激勵主體系統運用多種激勵手段，諸如精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵，使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互演化，讓員工的饑餓感始終存在甚至擴大。人性化的激勵機制是可以不斷放

12、射出員工的饑餓感，同時讓一切都來得理所當然。2、以帶頭大哥促饑餓傳統企業的領導多是高高在上地向員工發號施令，這樣從一開始就讓員工沒有形成有效的工作體驗，更別說戰斗體驗。只有領導和員工一脈相承，手牽手、肩并肩，才能形成最為有效的戰斗力。移動互聯網推動的組織架構扁平化，就在于讓領導和員工合二為一、休戚與共，從而產生更大的能量體和進取心。如果一個企業還是創始人當道，那么從創始人開始時刻保持饑餓感，同時每天通過微信型組織的模式與各個部門及時溝通，促成及時反饋，這樣一種高效的交互機制已經讓員工和老板時刻共振，不敢怠慢。另一方面，如果一個企業已經是職業經理人制，那么我們必須形成“精英小團隊”作戰的結構，同

13、時履行結果導向的作戰方式。不斷制定任務、執行任務、反饋任務，讓上下一體，時刻保持著高效的運作、研發和拓展節奏。3、以市場需求促饑餓今天的市場是消費者異常活躍的市場，品牌的價值已經讓位給 “評牌”。互聯網帶來的高效連接和分享，讓消費者的主人翁意識得到凸顯。他們更愿意去分享和評論，去反饋去交互。同時，也因為信息的轟炸促使消費者價值觀迭代速度不斷加強，消費者的需求和口味也就變化得異常驚人。互聯網時代營銷規則有以下9條：第一，營銷態度要從自慰到共爽;第二，最受歡迎的信息：感性或者性感(無審美不營銷);第三，一次打擊力度讓位于二次傳播指數;第四，從品牌到評牌;第五，從MV到連續劇;第六，從低頻聲嘶力竭到高頻呢喃細語;第七，三化具備：人物化、人格化、人性化;第八，贏在即時參與;第九，所有的傳播最后都歸于口碑傳播。互聯網時代，大量商品可以不用建設品牌，作為一個標簽就好。如果社會商品安全性、基本質量得到基本保證，還有消費者透明評分