1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流戰略管理考試真題及答案范文.精品文檔.2004年7月戰略管理教程試題一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.經典戰略理論缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（）A.錢德勒 B.安索夫 C.安德魯斯 D.波特 2.現有產品與現有市場領域組合而產生的一種企業成長戰略是（）A.市場滲透戰略 B.市場開發戰略 C.產品開發戰略 D.多元化戰略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合，這屬于（）A.前向一體化 B.后向一體化C.橫向一體化 D.混

2、合一體化4.按照美國學者錢德勒的觀點，戰略與結構關系的基本原則是（）A.組織戰略服從于組織結構 B.組織結構服從于組織戰略C.組織戰略與組織結構并列 D.產生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產牙膏，現在又增加生產牙刷，這屬于（）A.同心多元化 B.水平多元化C.集團多元化D.一體化6.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質是（）A.大規模定制 B.產品專業化C.市場專業化D.單一市場集中化7.差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的（）A.可靠性 B.信譽性C.實用性 D.獨特性8.一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產業是（）A.高利潤、高風險 B.穩定的高利潤C.低利潤、低風險 D.穩定的低利潤9.環

3、境分析技術主要有兩種方法，一是戰略要素評價矩陣法，另一個是（）A.核心能力分析法 B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法10.在行業吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經營單位所處的象限也稱為（）A.綠燈區 B.黃燈區 C.紅燈區 D.藍燈區11.在企業的價值活動中，屬于基本活動的是（）A.技術開發B.采購C.制造 D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態競爭戰略（）A.成本領先戰略 B.差異化戰略 C.重點集中戰略D.進攻戰略13.企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是（）A.無差異性營銷 B.差異性營銷 C.集中性營銷 D.大規模定制14.企業最

4、重要的職能戰略是（）A.生產戰略 B.人力資源戰略 C.財務戰略 D.營銷戰略15.下列哪一項屬于企業長期資金籌集方式（）A.商業信用 B.銀行信用 C.公司債券 D.應付賬款16.下列哪一項屬于人力資源開發戰略途徑（）A.任人唯賢 B.破格提拔 C.崗位輪換D.自主培養17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰略領導者行為模式屬于（）A.革新直覺型 B.革新分析型 C.保守直覺型 D.保守分析型18.戰略控制與評價的第一步是（）A.評價環境變化 B.確定評價指標 C.評價實際效果 D.組建評價小組19.中小企業利用自己的特點進入那些市場容量小，且大企業不愿意或不方便進入的行業進行發展

5、的戰略是（）A.特許權戰略 B.聯合經營戰略 C.市場空隙戰略D.小而精戰略20.從行業生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩定的階段屬于（）A.投入期 B.成長期 C.成熟期D.衰退期二、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21公司戰略又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領22戰略群體是指產業內執行相同或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。23企業使命管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想24戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體25重點集中戰略

6、稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買集團、產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26產業環境分析的主要內容。（1）產業的主要經濟特征分析。（2）產業的市場結構分析。（3）產業內戰略群體分析。（4）對本企業最近和最主要的競爭對手進行分析。27企業采取穩定性戰略的利弊。優點：（1）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩定。（4）保持企業家能夠營規模和經營

7、資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環境發生動蕩貴打破戰略目標、外部環境、企業實力三者的平衡，使企業陷入困境。（2）將企業的全部力量集中于少數幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化。28企業文化與戰略實施之間的關系。：a、一致b、潛在一致c、不限協調d、很不一致29跨國公司戰略管理的特殊性。跨國公司戰略管理的特殊性主要表現為：（1）跨國公司戰略管理尤其注重戰略環境分析；（2）跨國公司戰略管理在戰略實施中要注重"跨文化管理"；（3）跨國公司戰略管理要注意選擇戰略控制手段；（4）跨國

8、公司在戰略管理中應注意營造其戰略優勢。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試述戰略管理的演變過程。 計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）； 長期計劃階段（20世紀50年代）； 戰略計劃階段（20世紀60年代）； 戰略管理階段（20世紀70年代）31試述成熟行業競爭戰略選擇的基本思想和應注意的問題。基本思想: （1）三種基本競爭戰略的選擇：小批量生產，采用差異化戰略或集中戰略；大批量生產，采用成本領先戰略。（2）產品結構調整戰略。（3）研究開發戰略。（4）市場滲透戰略。（5）國際市場開發戰略。（6）退出或多元化戰略。（7）低成本擴張戰略。應注意的問題1）要有自

9、知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態.（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。五、案例分析題（本大題包括32-34三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發展起來的飲料巨頭，初期發展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風者的競爭。康師傅、

10、統一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產品先行者的優勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網點的制度規范卻很滯后，總部與網點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業績的制度。有報道說，有些從集團派出的業務人員為了達到考核要求，私自和經銷商商定；只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要

11、政策，甚至允許你賣過期產品。更有些業務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經銷商一起坑騙企業。面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業高層大換血。目標是將原來粗放、經驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司進行調控，各大區公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立 8年來最大的一次。第

12、三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部和紡織及其他事業部，實現多元化經營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產品的市場表現有所好轉，相反，組織內部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業務人員被調回生產部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩定性和持續性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了混亂。自2001

13、年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題32結合案例材料，分析海天集團進行戰略調整的動因。（6分）33你認為海天集團戰略調整失敗的原因有哪些？（6分）34假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰略調整？（4分）1.D <P27>     2.A<P9>     3.A<P96>     4.B<P230>     5.B<P102>6.A<P190&g

14、t;   7.D<P145>   8.C<P47>     9.B<P64>     10.A<P131>11.C<P59>   12.D<P154> 13.B<P190> 14.D<P183>   15.C<P210>16.D<P218>   17.B<P261> 18.B<P271> 19.C<P289>   20.C<P137&g

15、t;21.輔導書P5   22.輔導書P15   23.輔導書P26     24.輔導書P38   25.輔導書P5626.P38   27.P116   28.輔導書P85     29.P292293   30.P2231.P175/P1772005年7月戰略管理教程試題一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)05的答案:1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,11C,12C,13D,14C,15A,16B,17B,18A,19D,20C1. 按企業內

16、部的各項職能如市場營銷、生產、財務、研究與開發、人力資源管理等來構造的組織結構，這是 【 B 】A. 直線制組織結構 B. 職能型組織結構C. 事業部制組織結構 D. 矩陣制組織結構2. 盡管一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優勢，即低成本或【C 】A. 多元化 B. 一體化 C. 差異化D. 集中化3. 邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、供應商、購買者和 【 A 】A. 替代品 B. 互補品C. 新產品 D. 老產品4. 為了減少調整的代價，企業需要選擇恰當的戰略調整時機。

17、一般地，有遠見的企業應選擇 【 A 】A. 提前性調整B. 戰略性調整C. 反應性調整 D. 危機性調整5. 企業以集中進攻方式，努力進行技術革新，追求企業技術領先地位和競爭優勢，以實現企業市場擴張和多元化經營成長，這是 【 D 】A. 防御型研究與開發戰略 B. 相機型研究與開發戰略C. 滲透型研究與開發戰略 D. 進攻型研究與開發戰略6. 市場增長率相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業務進行分類，處于矩陣左下角的業務屬于【 C 】A. 瘦狗類 B. 明星類C. 金牛類 D. 問號類7. 一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度

18、不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及 【 B 】A. 市場化程度不同B. 專業化程度不同C. 國際化程度不同D. 多角化程度不同8. 企業能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產品，這種目標市場選擇模式是指 【 B 】A. 產品專業化 B. 全面進入 C. 大規模定制D. 市場專業化9. 生產能力戰略是制定生產戰略的起點。一般來說，企業的生產能力戰略包括擴大戰略、追隨戰略、威懾戰略和 【 D 】A. 同向戰略B. 質量戰略C. 緊縮戰略 D. 反向戰略10. 戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協同作用和

19、 【 B 】A. 核心能力 B. 競爭優勢C. 企業使命 D. 外部環境11. 并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及【 C 】A. 獨立性 B. 創新性 C. 擴展性D. 實用性12. 為了進一步擴大彩電的生產規模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于【 C 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關多元化 D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于【 D 】A. 市場開發戰略 B. 產品開發戰略C. 多元

20、化戰略 D. 市場滲透戰略14. EPRG模型根據戰略區域中心的不同將跨國公司戰略進行分類。跨國公司將戰略重心放在母國業務上，別國業務放在較次要地位上的區域戰略是指【 C 】A. 多中心戰略 B. 地區中心戰略C. 本國中心戰略 D. 全球中心戰略15. 戰略實施離不開信息系統的支持。在戰略實施過程中，信息系統的重要作用體現在戰略分解與溝通、戰略反饋以及 【 A 】A. 戰略表達 B. 戰略假設C. 戰略互動 D. 戰略支持16. 穩定型戰略是以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略，它包括無變化戰略、維持利潤戰略、謹慎前進戰略和【 B 】A. 轉變戰略 B. 暫停戰略C. 放棄戰略 D. 清

21、算戰略17. 盡管對企業戰略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業最早將戰略管理思想引進到企業經營管理之中，時間是 【B】A. 從20世紀50年代開始 B. 從20世紀60年代開始C. 從20世紀70年代開始 D. 從20世紀80年代開始18. 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于 【 A 】A. 企業使命 B. 企業愿景C. 企業目標 D. 企業價值觀19. 根據SWOT分析圖，第類型的企業內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采取【 D 】A. 扭轉型戰略 B. 增長型戰略 C. 多種經營戰略 D. 防御性戰略20. 與傳統的職能管理相比，

22、戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 C 】A. 計劃性管理 B. 應用性管理C. 動態性管理 D. 持續性管理第二部分 非選擇題（共80分）二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21. 進入壁壘是指要進入一個產業需要克服的障礙和付出的代價22. 企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成23. 生產戰略是企業在生產的成本、質量、流程等方面建立和發展相對競爭優勢的基本途徑，規定企業生產制造和采購部門的工作方向，為實現企業總體戰略服務

23、。24. 相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、產品等方面具有共同的或是相近的特點。25. 成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業戰略目標的制定過程。調查研究、擬定目標、評價論證、目標確定27. 價值鏈分析的主要內容。（1）基本活動：后勤進貨（內部后勤）、制造（生產加工）、發貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（2）支持活動：采

24、購、研究開發、人力資源管理、企業基礎結構28. 戰略實施與組織結構的關系。組織結構追隨戰略，隨戰略的變化而變化。企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構必須隨戰略而定，必須隨戰略目標的變化而及時調整29. 衰退行業競爭戰略選擇的基本思路。（1）領先戰略。（2）觀望戰略。（3）抽資轉向戰略。（4）快速退出戰略四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰略實施與資源的關系及企業如何進行戰略資源的分配。1、保

25、證作用（資源保證戰略）；2、有效利用（戰略有效利用資源）；3、有效儲備（戰略有效儲備資源）31. 試論述穩定型戰略的優點與風險。優點：（1）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩定。（4）保持企業家能夠營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環境發生動蕩貴打破戰略目標、外部環境、企業實力三者的平衡，使企業陷入困境。（2）將企業的全部力量集中于少數幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）

26、容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化。五、案例題（本大題共1小題，共16分）32.悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來

27、創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。悅來的主業，汽車零部件業屬技術成熟行業，員工經過簡單學習后，都能進行生產活動。悅來的企業文化強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權。悅來把這種文化

28、同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業方面實行的是低成本戰略，取得了成功。但低成本戰略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。悅來在主業方面實現了“平凡的員工創造非凡的業績”（這里指生產出了優質的產品），但在企劃公司，平凡的員工卻創造不了非凡的業績（這里指提供不了管理咨詢服務）。根據你所學的戰略管理相關知識，請回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？（2分）(2)從權力分配的角度，悅來的企業文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創造不了非凡的業績？（5分）(3)從人力資源戰略

29、角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？（5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？（4分）2006年7戰略管理教程 試卷一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）06的答案:1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D,18A,19D,20C1.       將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結構，這是DA、直線制組織結構B、職

30、能型組織結構 C、事業部制組織結構 D、矩陣制組織結構2.       盡管一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優勢，即差異化或CA、 高贏利 B、高質量 C、低成本 D、低風險3. 邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、替代品、購買者和BA、服務商 B、供應商 C、生產商 D、銷售商4. 國內外的企業戰略管理實踐證明，為了減少調整的代價，企業需要選擇正確的戰略調整時機，即選擇AA、提前性調整 B、針對性調整 C、反應性調整 D、危

31、機性調整5.       一個企業在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產品，采用不同的研究與開發戰略，這是BA、防御型研究與開發戰略 B、相機型研究與開發戰略 C、滲透型研究與開發戰略 D、進攻型研究與開發戰略6.市場增長率相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業務進行分類，處于矩陣左上角的業務屬于BA、瘦狗類 B、明星類 C、金牛類D、問號類7.一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業化程度不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及CA、橫向一體化程度不同B、相關多元化程度不同 C、縱向一體化程

32、度不同 D、不相關多元化程度不同8. “戴爾直銷”模式實現了“規模經濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結合，這種目標市場選擇模式是指A、產品專業化 B、全面進入 C、大規模定制 D、市場專業化9. 生產能力戰略是制定生產戰略的起點。一般來說，企業的生產能力戰略包括擴大戰略、追隨戰略、反向戰略和A、同向戰略 B、質量戰略 C、緊縮戰略 D、威懾戰略10. 戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和A、核心能力 B、協同作用 C、企業使命 D、外部環境11并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價

33、值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及A、獨立性 B、創新性 C、異質性 D、實用性12處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合，是指A、橫向一體化 B、縱向一體化 C、相關多元化 D、混合一體化 13上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于 A、市場開發戰略 B、產品開發戰略 C、多元化戰略 D、市場滲透戰略 14跨國公司將戰略重心放在一定區域內的海外經營業務上，追求這一區域內海外子公司或分公司整體利益最大化的區域戰略是指A、多中心戰爭略 B、地區中心戰略 C、本國中心戰略 D、全球中心戰略 15戰略實施離不開信

34、息系統的支持。在戰略實施過程中，信息系統的重要作用體現在戰略分解與溝通、戰略表達以及A、戰略反饋 B、戰略假設 C、戰略互動 D、戰略循環16、收縮型戰略是指企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略，它包括轉變戰略、清算戰略和A、維持戰略 B、放棄戰略 C、穩定戰略 D、暫停戰略17企業戰略管理一詞最早是在1976年出版的戰略計劃走向戰略管理一書提出來的，該書的作者是 A、彼得·德魯克 B、邁克爾·波特 C、安德魯斯 D、安索夫18.肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業。”這一表

35、述屬于 A、企業使命 B、企業愿景 C、企業目標 D、企業價值觀19.根據SWOT分析圖，第N類型的企業具有一定的內部優勢，但外部環境存在威脅，應采取 A、扭轉型戰略 B、增長型戰略 C、防御性戰略 D、多種經營戰略20.與傳統的職能管理相比，戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態性管理和 A、計劃性管理 B、應用性管理 C、整體性管理 D、持續性管理二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21退出壁壘是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價22企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想23財務戰略財務戰略就是

36、根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略24不相關多元化又稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其它行業中去，新產品、新業務與企業現有的業務、技術、市場毫無關系25差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26成熟行業競爭戰略選擇應注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態.（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放

37、棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。27SWOT分析的主要內容。美國哈佛商學院率先采用的一種經典分析法，即根據公司所擁有的資源分析公司內部的優勢與劣勢，根據公司面臨的外部環境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰略的一種環境分析法28戰略實施的主要模式。（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型29公司戰略選擇考慮的因素。（1）公司過去的戰略。（2）高層管理者對風險的態度。（3）公司環境。（4）公司文化與權力關系。（5）低層管理者或職能部門人員的態度。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長

38、短。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試論述人力資源開發戰略與人才使用戰略的基本途徑。人力資源開發戰略的基本途徑:（1）引進人力戰略；（2）借用人才戰略；（3）招聘人才戰略；（4）自主培養人才戰略；（5）定向培養人才戰略；（6）鼓勵自學成人戰略。人力資源使用戰略的基本途徑:1）任人唯賢戰略；（2）崗位輪換使用戰略；（3）臺階提升使用戰略；（4）職務、資格雙軌使用戰略；（5）權力委讓使用戰略；（6）破格提拔使用戰略。31試論述多元化戰略的類型及企業實行多元化戰略應注意的問題。答:多元化分為:相關多元化和不相關多元化.應注意的問題（1）客觀評估企業多元化經營的必要性與能力。（

39、2）堅持把主業做好之后再考慮多元化。（3）新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯。（4）建立橫向組織協調不同業務單元的關系。五、案例題（本大題16分）32美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線，推出非常可樂。當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰，非常可樂是否血本無歸。如果價格戰或配送競爭，從企業實力角度，娃哈哈根本無力招架。經權衡，娃哈哈決策層堅持“適度創新、后發制人”的產品策略，推出非常可樂，實行員工隊伍以本土人才為

40、依托，立足國內市場，并請專家構筑反報復障礙。 障礙1：營銷戰略中融合民族性。非常可樂宣稱“非常可樂，中國人自己的可樂”。首先使國內消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當的市場戰略取向。非常可樂沒有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非常可樂市場定位為農村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網絡。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非常可樂的出現會對整個產

41、業有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3：創造混合動機。娃哈哈努力倡導可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態出現，否則它就不可避免使自已的銷售額縮減。混合動機是指挑戰者為了抑制領導者進行報復，宣傳一些領導者認同的策略，這樣，領導者如果對挑戰者做出報復，就會損害其自身既有戰略。面對非常可樂的競爭，可口可樂也在權衡對策。可口可樂考慮的主要因素有：因素1：考慮高報復成本。可口可樂穩占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，會對公司目前的利潤水平產生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰略的可口可樂而言，如果報復，一定是負和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產業中的競爭是在一些經營理念成熟、有豐富的市場操作經驗的企業之間展開，那么這些企業進行的可能是君子博弈。可口可樂作為世界品牌之冠，