1、中層管理者執行力提升的有效工具     對任何組織而言，執行力是及時、有效實現組織目標的重要保證，也是組織競爭力的重要保障。執行力可以分成三個層次，即高層執行力，中層執行力和基層執行力1。近年來，無論是理論界還是企業界都將執行力的研究聚焦在中層管理者的執行力問題上，可見中層執行力的重要性。但中層管理者的概念是較難界定的，不同規模的組織對其中層的界定可能會有所不同。依照組織的職能和職責的分解，中層管理者可界定為負責組織的一個或多個部門或職能的人，中層執行力是中層管理者實現組織戰略、完成部門職能和目標的能力和力度。 組織戰略、目標的實現，最終要落實

2、在組織的各個部門及員工。中層管理者作為組織的中堅階層和連接高層基層的橋梁，對組織戰略、目標的實施和實現起著舉足輕重的作用，其執行力的發揮甚至決定組織的整體執行力。中層管理者不僅是執行者，還是管理者，不僅要處理業務事情，還要處理管理事務。這種雙重身份決定了中層管理者既不可能像高層那樣思考，也不可能像基層那樣程序性工作，也就決定了中層工作的多樣性、復雜性和繁瑣性。工作效率是執行力的一個重要組成部分，如何在多樣、復雜、繁瑣的工作中高效、及時的完成任務，如何在有限的時間里發揮最大的效能，從而提升自身的執行力，是中層管理者面臨的一個重大問題。時間審計作為一種時間管理工具，為該問題的解決提供了一個思路。

3、時間審計是指對時間利用情況進行總結和分析，進而找到提高時間利用效率方法的一種活動。它不是要詳細的分析中層管理者是如何使用每一分鐘的，而是分析管理者活動的類型。一般而言，時間審計可以分為三個階段，具體流程如下圖表示：    時間審計流程圖 一、 第一階段：明確組織、部門的目標及計劃。 該階段為中層管理者的工作指明了方向，是中層管理者具有強執行力的基礎。它包括以下幾個部分： （一）準確理解上司對自己的期望，把握本人工作的總體目標和所負責部門的目標。中層管理者起著承上啟下的作用，由于其工作角色的復雜性，在不同的時期和階段，上司的期望可能會有所偏重，如變革時期，

4、高層更期望中層能承擔起變革推動者和障礙消除者的角色，因此，中層管理者首先要認清組織所處的階段，扮演好不同階段的角色。同時，作為一個部門的管理者，中層管理者需要從組織的戰略目標出發，結合本部門的部門職能和職責，制定出本部門的工作目標；依據部門工作目標，結合自身的崗位職責，中層管理者可制出個人工作的總體目標。 （二）區分出任務的優先級，制定下一階段的詳細計劃。中層管理者的任務繁雜，包括方方面面，如何合理、正確、及時、有序地處理任務是提高其執行力的重要一環。依據緊急性和重要性兩個維度，可將各項任務分為四個區域，見下表：    任務排序表 緊急程度 重要程度 緊

5、 急 不 緊 急 重 要 不 重 要 區是緊急且重要的事情，該區一般是危機事件或將到期的項目，需要中層本人最優先來處理。區是重要但不緊急的事情。該區事關組織、部門的長遠發展，由于其非緊迫性，常會被中層一再推遲，使本應占用更多時間的事情沒有得到應有的重視。中層應花費更多的時間來思考該區的事情，以保證未來工作的正確性。區是緊急但不重要的事情。該區很吸引中層的注意力，經常發生，需要優先處理，容易打亂其計劃；該區的任務，中層可以授權給可勝任的下屬完成，減少對該區的處理時間。區是既不重要也不緊急的事情，屬于舍棄的區域，一般下放給他人處理或暫時忽略。 區分出任務的優先級后，中層人員需要根據分類及優先級情況

6、，結合部門目標和個人目標，制定出下一階段工作的詳細計劃，分為部門和個人兩個部分，包括季、月、周和日計劃，做好合理規劃時間的前提。除此之外，中層還要做好目標和行動計劃一覽表、日記等，使目標、計劃一目了然，利于事后的對照和審核。 （三）思考妨礙團隊工作效率的主要障礙。作為部門的最高管理者，中層管理者領導的是一個團隊，其個人和部門的成功最終要依靠整個團隊的發揮。團隊的工作效率是中層管理者執行力的重要支撐和體現，中層需要不斷尋找妨礙團隊工作效率的主要障礙，探究障礙產生的根本原因，從源頭上排除障礙。 二、第二階段：主要分析中層個人的時間使用情況。 該階段是時間審計的關鍵環節，不僅是對時間的分配、使用情況

7、的反省和審計，也是對部門、團隊工作績效的檢視。該階段通?？梢苑譃橐韵聨讉€部分： （一）審視第一階段的時間分配情況，估算其三個部分所用時間各占總時間的比例，考慮是否需要調整。一般而言，區分任務優先級、制定下一階段的計劃是最重要的部分，直接決定未來工作的執行、實施甚至成果，需要投入足夠的時間來思考和準備；其次為團隊工作效率的障礙分析，及時制定排除障礙的措施。 （二）仔細審計自己日常時間使用情況，通過審計來發現時間浪費的黑洞。日常時間使用審計分為三個步驟，包括會議時間審計、周平均工作時間審計和時間使用方式評估。 1、估算每周會議所占用的總時間。通過估算，衡量會議占用比例，考慮會議的必要性，回顧效果，

8、并自問是否可以減少。中層人員需要參加上下級相關會議，因此會議占用了中層人員大量時間，降低了其時間利于效率。為了減少會議占用的時間，中層人員要樹立會議成本的概念，不必開的會議堅決不開，可開可不開的會議一律不開，必須開的會議一定要使參會者了解會議性質并做好會前準備，實現會議的高效率，努力縮短會議時間。另外，中層人員可以多用、巧用電話，避免凡事都要親自現場辦理。 2、計算每周的平均工作時間長度。它是中層人員執行效能的晴雨表，如果該時間長度過長，一般意味著時間管理存在嚴重問題，需要進行時間審計，采用科學的時間管理。一般要樹立工作日內完成任務的理念，避免加班，自我調整，通過對工作任務的分類、計劃和嚴格執

9、行來解決問題。 3、換位思考，評估時間使用方使。用別人的眼光來看待自己和下屬的時間使用方式，進而發現時間使用方式的不足，如輕重緩急不分等，最終達到改善時間使用方式。其實，對時間最大的浪費是固守目前的時間使用方式，盡管這些方式看上去似乎是可行的。實際上中層并不確定目前的時間使用方式是否有利于產出的提高，原因在于沒有對它進行評估，因此，中層人員要不斷評估目前的時間使用方式，不斷尋求時間使用方式的優化，盡管在改進的初期可能會帶來不習慣和效率的波動。另外，該步驟中，中層人員需要認證考慮個人在完成任務和實施管理上的時間各是多少，是否合理，是否可以改善。中層人員多是部門業務的能手，導致其在實際工作中不自覺

10、地親自完成任務，相對忽視了對部門的管理，而管理恰恰是其最重的職責。作為一名較高層級的管理者，需要更多的培養和指導下屬，通過下屬來完成任務，嚴防“問題猴子”現象出現。 （三）反思自己所采取的各項行動的必要性，了解團隊對預期目標的清楚程度，追問下屬是否清楚任務的優先順序。中層人員所采取的行動中，相當一部分是不必要的，比如可以通過電話代替的面談等，它們浪費了中層人員的大量時間，造成中層執行力的不足。中層可以通過回顧過去一個月內所有行動的必要性，總結那些不必要的行動或行為，并進行總結，為未來的行動提供指導，優化未來的行動，進而提高未來時間的利用效率。 表面看，團隊對預期目標的清楚程度與時間審計關聯不強

11、，其實不然，當團隊、下屬對部門、團隊的預期目標不清楚時，必將會因方向、目標問題而多次請示或詢問中層，甚至因此而產生了眾多的“問題猴子”，凡事請示詢問，占用了中層人員本就緊張的時間。為了防止這種情況的出現，中層需要不斷追問“團隊對預期目標清楚么”，進而追問“團隊對工作的優先順序清楚么”“我是否一直向他們強調該事情”，如果答案是否，中層就需要不斷向團隊、下屬強調預期目標及工作優先順序的重要性，而不能想當然的認為下屬應該知道這些事情。只有通過不斷的強化，才能提高下屬的素質和處理問題的能力，形成獨立解決問題的文化氛圍，防止“下屬給上司派任務”。 三、第三階段：制定解決措施并執行。該階段是時間審計是否有

12、效的決定環節，也是最終執行的環節。該階段包括以下幾個部分： （一）依據前文的時間審計，考慮并明確改進時間管理的目標。這是時間審計的出發點，也是時間審計的歸宿，只有明確了自己改進的目標和方向，才可能正確的做出改進。該步驟可以分為兩個方面，一是中層管理者個人的角度，明確個人時間管理的目標；另一方面是從部門、團隊的角度，有針對性地確立其時間管理的目的。 （二）在確定了改進時間管理的目標后，中層管理者下一步要考慮的是為了實現這些目標，個人應持有那些信念。信念決定行為甚至結果，因此，中層人員要建立時間審計意識，強化時間效能感，樹立時間管理定能夠提升執行效能的信念。 （三）從目標、信念出發，制定既有針對性又切實可行的改進方法或措施，并深入追問這些措施的第一步是什么。改進的方法可依據前文的分析，從兩個方面考慮，一是堅決杜絕不必要的時間占用，二是優化必須的時