1、一種新的企業管理模式:URP!在經濟全球化和高度信息化的雙重作用下，現代企業已自發地形成以品牌為核心的資源聯盟體；企業之間的競爭也自發地轉變為企業群體之間的競爭，演變成一場貫穿合作伙伴的聯盟體競爭。現代企業要想提升品牌競爭力，就不得不改變企業戰略，站在聯盟體的高度來制定戰略，每個企業都要全力打造經濟資源聯盟體。 在經濟資源聯盟體里，資源的定義更加廣泛，既包括企業自身的資源，也包括合作伙伴的資源。在聯盟體內，成員企業和客戶既是聯盟體的成員，也是聯盟體的資源。聯盟體內傳遞的資源既包括產品、資金、人力等傳統意義上的資源，也包括品牌、文化、人力、服務、培訓等抽象意義上的資源。然而，面對緊密型或松散型的

2、合作伙伴聯盟，面對形式各異的分支機構和關聯機構，如何充分地利用自身的資源以及合作伙伴、分支機構的資源，充分地共享資源，從而實現協同作業，是每個企業發展中必須面對的新課題。 大家曾經把希望寄托在Gartner提出的ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）身上，但實踐結果和未來趨勢都證明，ERP管理模式并不能很好地擔負這個任務。面對如此形勢，杭州新中大軟件股份有限公司總裁石鐘韶提出了一種新理念URP（Union Resource Planning，聯盟體資源計劃）。URP是新一代面向以品牌企業為核心的經濟資源聯盟體的商務管理模式，它以聯盟體資源優化為目標，能

3、實時傳遞聯盟體成員之間的信息，是經濟資源聯盟體有效協同的工具。這一新的企業管理模式的提出，為企業經濟資源聯盟體更快、更好的發展帶來了希望。 1 透過ERP看URP 1.1 URP與ERP的區別 從ERP到URP只有一字之差，但它們之間卻有截然不同的區別。具體表現在以下五個方面： a.產生背景不同。ERP是本世紀90年代初美國著名的IT分析公司Gartner提出的一個概念，其理念和方法是由傳統制造管理的MRP和MRPII發展演變而來，歷經多年發展和演變，逐漸發展為一種管理模式。而URP則是在現代企業全力打造經濟資源聯盟體的實踐過程中提出的一種新的管理模式。 b.宗旨不同。ERP的宗旨是：通過對人

4、力、資金、材料、設備、方法、信息和時間等諸多資源實行綜合優化管理，使企業在激烈的競爭中全方位地發揮其能力，從而取得最好的經濟效益。而URP則要求在聯盟體內核心品牌企業上下游的企業相互依存、協同工作，因為只有通過整個聯盟的企業最優化來提升聯盟整體的競爭力，才能與其它品牌企業相抗衡。 c.實施對象不同。ERP是更多的從一個企業資源計劃考慮，URP則更多的從聯盟體資源作更多考慮；ERP更多的應用于制造業和分銷系統，URP可在各個行業，比如說媒體行業上下的互動。 d.強調不同。ERP過于強調單贏或雙贏。比如，ERP軟件注重內部資源的最優化，因此通常會想方設法將庫房建在合作伙伴那里，自己實現零庫存，而這

5、種轉移成本的做法并不能真正降低成本，合作伙伴會在交易時再把轉移到自己身上的成本折入到交易中。而URP更多的強調多贏，強調通過高速的協同來實現零庫存。在現代企業競爭中，單個企業不出紕漏并不代表整個價值鏈（聯盟體）不出問題。只有協調好整個聯盟體成員企業的各個環節，才可以從根本上求得企業的穩定發展。 e.現狀不同。ERP有成功范例，有時間、經驗和業績。2002年，中國整個管理軟件市場超過33億元，而ERP市場規模就超過15億，并且它首次壓倒了財務軟件的市場，增長超過了35。相比之下，URP在中國還是個“新生兒”。 1.2 ERP的局限性 盡管從目前來看，ERP還占據絕對優勢，但是傳統ERP已經呈現出

6、了許多局限性，主要表現在： a.適應性。企業戰略從內部戰略轉向聯盟體戰略，這在企業管理領域是一個劃時代的變化。而ERP在實現聯盟體戰略，即實現“企業內部人員、企業與業務伙伴、企業與客戶之間”的協同商務時卻碰到了不可逾越的鴻溝。 b.適用性。ERP起源于制造業，并主要用于制造業。在制造業，特別是離散型制造業，ERP的先進性和優越性可得以充分發揮。然而，用管理工廠的思路去管理其他行業的一般性經營結構，從詞匯、專業術語、界面等多個方面來看都不太適用。 c.互聯性。隨著互聯網時代的到來，電子商務蓬勃發展，數字經濟已經影響到社會經濟生活中的方方面面。然而客觀地說，ERP軟件還只具備web意識，不能很好地

7、發揮web技術的互聯互通優勢。 d.個性化。ERP系統先進性要發揮作用，產生效益，企業就必須先進行業務流程重組使其管理思想、管理體制和方法適應ERP模式，這就使得ERP系統無法滿足企業個性化管理的需求，而且隨著管理理論和IT技術的不斷創新，市場的千變萬化，企業流程不斷創新在所難免，ERP不能動態地滿足企業流程變化的需求，必須經過艱難的二次開發和實施才能實現。 e.集成度。ERP管理模式是一種“腰斬型”管理模式，它向下切斷了自動化控制等作業環節，向上切斷了知識管理等決策環節，不能與底層軟件及頂端軟件實現無縫集成。 2 URP的優勢 總的說來，URP構建在ERP的基礎之上，包含了ERP的所有優點。

8、同時，通過將“E（Enterprise）”延伸到“U（Union）”，URP擁有了自有的獨立的管理思想、管理方式和實現平臺。相應地，URP軟件則體現出互聯化（Internet）、互動化（Interactive）、國際化（International）、信息化（Information）、智能化（Intelligent）、集成化（Integration）等六大特征，這是與現代企業經營環境完全吻合的。從ERP到URP，是一個根本意義上的飛躍。 2.1 先進的五層架構 URP架構分為五層（見圖1），層與層之間建立了調用規則，上層可以調用下層。在第二層的“i6柔性化平臺”是一個基于系統級的統一平臺，非常靈

9、活，包含應用服務、工作流引擎、消息機制和一些類庫。在第三層的“互動管理標準組件層”中，URP的各功能模塊均集成在此，這一層是開放的，別的廠商也可以使用或加入一些標準的組件。第四層是“行業解決方案”，這一層主要是提供了“企業動態建模工具”，可以組建基于資源、流程的模型，針對不同的行業可以定義不同的方案，形成行業模板。現在，URP已經有制造、流通、電子等許多行業化的模板。第五層是“企業個性化配置系統”，企業可以利用它對自己所需的行業模板進行一些微調。用戶可以營造屬于自己的工作空間，操作起來更為順暢。 2.2 強調全面集成 URP系統設計的總體原則和技術路線是“應用集成化、管理透視化、商務協同化、流

10、程柔性化”，這無疑也是整個信息系統的發展趨勢。其中，“應用集成化”對于基于聯盟體的URP來說，由于各加盟企業積累了大量原應用，顯得尤其重要。新中大把應用集成定義為四個層次：數據集成、一般應用集成、企業應用集成和企業間應用集成，URP在四個層次都有相應的解決之道。而對于企業間的應用集成，URP有引以為自豪的“互動管理服務器”擔當了此重任。 2.3 互動管理凸顯優勢 互動管理是URP系統的核心，是聯盟體資源優化的基礎。它是品牌企業各個職能部門之間，以及品牌企業與經濟資源聯盟體的協作企業之間，通過快速、有效的信息工具和管理平臺，實現透明、協作和互動一致的管理策略和手段，以實現聯盟體的資源的最佳組合和

11、調度，極大地增強品牌和整個經濟資源聯盟體的市場競爭能力，極大地提升消費者的滿意程度，極大地降低整個經濟資源聯盟體的運作成本和浪費，從而提高品牌價值、經濟資源聯盟體價值和經濟效益。正像MRP是ERP的核心一樣，互動管理是URP的核心，沒有互動管理就沒有URP或不能稱其為URP系統。URP通過互動管理所實現的協同商務，是ERP無法企及的，從效益評估上看，URP比ERP要高出許多。 具體說來，URP通過i6server互動管理服務器實現了企業實體和實體之間的數據交換，包括公共策略信息發布、定向商業尋呼，達到品牌文化的互動、信息互動、工作流互動、物流互動、資金互動、人力資源互動、服務互動、知識互動等。

12、 a.品牌互動。在各種形態的市場行為中，品牌企業是一個聯盟體的核心，它是品牌的擁有者，上下游合作伙伴是品牌的共有者。品牌在互動管理體系里能得到很好的傳遞和擴散。比如說，必勝客是一家快餐機構，是一個品牌，那么其牛肉供應者，自然就是“必勝客的供貨商”這樣一個品牌；其牛肉消費者，比如說某外企，自然也應該是“午餐都吃必勝客的企業”這樣的品牌，也就是說，互動管理加強了這種品牌管理的意識并提供了一套品牌管理的機制，因此能有效增強品牌的整體感。 b.信息流互動。與早期的MIS起源相吻合，信息流互動在現代企業中被延伸至企業外部，即合作伙伴和最終消費者。只有信息流足夠暢通，才能有效實現互動管理。體現在企業管理軟

13、件上，只有實現信息流互動，才有可能實現其他內涵的立體化互動。 c.工作流互動。工作流通俗地講就是一連串有關聯的業務，通常一個業務完成或開始后，另外一個業務可以開始或完成。在互動管理中由于業務協作通常是跨企業的，企業間的協作增加了發出通知和接受的協作時間成本。而工作流方式協作帶來的不僅僅是交流時間的節省，更多的是認證和審核時間成本的節省，通常在業務認證和審核擁有更多的周轉環節，而按照設定好的工作流邏輯，則可以直接進入業務處理。 d.物流互動。以品牌企業為核心的物流互動可以分為供應鏈物流和分銷鏈物流。供應鏈物流是經濟資源聯盟體的協作企業流向品牌核心企業的；而分銷鏈物流則是在品牌企業推動下，通過分銷

14、鏈流向消費者的。根據統計規律，當以品牌企業為核心的經濟資源聯盟體規模越大，需求數量和供應鏈協作企業數量越大時，這種建立在互動管理平臺之上的物流互動管理效果越好。通過基于工作流集成信息機制的透明化互動管理平臺，采用物流互動管理手段，將有效地使經濟資源聯盟體的規模效應得到極大的釋放，使大規模協同困難變為經濟資源聯盟體的規模優勢。 e.資金流互動。資金流互動包含了經濟資源聯盟體中的現金流、信用額度，以及基于協作企業之間可預期和可計劃的現金流、信用額度的企業現金管理策略。作為經濟資源聯盟體核心的品牌企業，必須從整個經濟環境的資金情況，規劃整個經濟資源聯盟體的資金流互動策略，從而使有限的資金流發揮最大的

15、血液循環推動作用，推動整個經濟資源聯盟的順暢運作。 f.人力資源互動。現代品牌經濟時代的競爭是經濟資源聯盟體之間的競爭，因此協作企業必須以開放的眼光和胸懷來促進經濟資源聯盟體中的人力資源的互動，以使人力資源對整個經濟資源聯盟體而言效能最大化。例如在分銷鏈中發現了非常優秀的適合整個品牌運作的人才，那么就應該到品牌企業中去工作，以便其能力能夠作用于整個經濟資源聯盟體，而不僅僅是一個協作企業；又如在一個協作企業中急需一種人才來推動其運作，而品牌企業豐富的人才儲備能夠提供這種支持，那么品牌企業通過外派人才來推動協作企業的發展，從而推動整個經濟資源聯盟體的發展。 g.服務互動。服務是一種對品牌價值維護和

16、提升具有非常重要意義的工作，通常是一種能夠使消費者的抱怨變成贊美的策略。為了讓消費者享受到總是一致的、可靠的、及時的服務，品牌企業需要對服務進行統一的管理，但服務的提供是處于消費者端的，具有離散和突發的特征。這種服務的兩重特征決定了經濟資源聯盟在服務作業中，必定是以品牌企業為核心互動的，品牌企業和服務提供協作企業各自處理其分工的內容，從而使消費者受益。 h.知識互動。知識管理的目標是基于可持續發展的知識庫，推動學習型組織的發展，其核心是知識庫的建設。知識不同于其它資源，知識的復制成本幾乎為零，而且對知識本身是沒有損耗的，因此知識是越交流越多的。然而知識是存在于人的頭腦之中的，也是通過人的思考和

17、研究而發展的，因此知識庫的建設必須能夠符合與人腦中的知識互動。 3 URP所面臨的問題 盡管URP體現了強大的優勢，但是我們必須看到，URP這一新理念才剛剛被提出，如何使URP成為一個真正有用的、真正對企業的管理起到推動和促進作用的管理手段和工具，其過程將會很漫長，不是一兩年能夠做到的。就好象ERP在中國目前依舊受到許多非議一樣，URP在推廣過程中受到的阻力會更加巨大。URP不是一家企業老板拍板能作的事，既然稱之為聯盟體，涉及的面越廣，受到的阻力肯定會越大。另外，即使克服了企業阻力，還有一個市場機制的問題。ERP在中國的成長，經歷了從計劃經濟走到市場經濟的階段，才有了實實在在的“法人權利”，URP也會有一個市場的法制化過程。 不過，URP也不是空穴來風。當今世界有幾個主要特征，其一就是全球信息化和經濟全球化，由于這個特征和趨勢，整個全球的企業管理模式和市場競爭都發生了很大變化：a.過去企業都是單體競爭，也就是說一個對一個的競爭，而由于目前這種全球化市場競爭的環境，促使了今后企業的競爭趨勢、模式從單體競爭轉變到群體競爭、供應鏈與供應鏈的競爭、聯盟與聯盟的競爭。b.過去企業范圍都是在國內，或在自己所在的區域；今后的企業必須要走出國門，走向世界。這就給URP創造了一個良好的市場發展空間。就我國來說，我國浙江、江蘇、山東、