1、 一、采購與供應鏈管理2(一）采購2（二）供應鏈管理3二、蘋果公司的供應管理組織結構6（一）分權或集權6（二）影響因素81.精簡機構82. 集中化供應83. 集中化采購84.集中化采購系統8（三） 采購部在組織中的地位8三、蘋果公司的采購及產品戰略發展8（一）蘋果公司的包外包8（二）蘋果公司的戰略采購流程9（三）蘋果公司的產品戰略差異化戰略111. 產品差異化112. 性能差異化123. UI（操作系統）差異化124. 渠道差異化125. 服務差異化12四、蘋果公司供應商管理與發展13五、蘋果供應商評估與選擇14（一）嚴格的供應商甄選原則141.嚴格的供應商綜合評價指標體系142. 壓低供應商

2、的利潤率14（二） 建立戰略合作伙伴關系151.戰略合作伙伴關系要求供應商信息共享152.供應商管理對蘋果公司具有戰略地位15(三） 建立嚴格的供應商審計體系15（四）供應商改進是蘋果公司的必然要求16（五）蘋果公司能力外援助幫助供應商改進16（六）供應商的經濟補償16六、蘋果公司的采購與供應鏈分析17（一）供應鏈管理成功之處 191.需求導向的務實設計創新192.差異化銷售渠道193.外包非核心業務19（二）供應鏈管理改善之處 191.過度壓榨供應商192.定價過高203.聯盟不穩定的風險204.供應鏈監管的缺失20七、蘋果公司的績效考核指標20（一）調整長期績效201顧客滿意度212核心能

3、力213員工的投入和協調程度214 市場份額215 股東價值21八、中購與供應鏈未來發展趨勢22（一）增值服務供應鏈是主流趨勢22（二）大數據成為新的行業價值點23（三）供應鏈平臺生態圈將出現23（四）供應鏈金融擴大發展空間24（五）三四線城市、農村等底層供應鏈平臺迎來商機24附錄一25附錄二27一、采購與供應鏈管理(一）采購得益于龐大的采購量，使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加。例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。 蘋果是三星的最大客戶，其2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比

4、中達7.6%。三星上游供應鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續維持供應鏈合作關系。在去年的訴訟高發期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應核心A5邏輯芯片。但也有其他人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望輔助爾必達與三星芯片市場對抗，以維持公司的談判能力。 （1） 減少供應商數量蘋果將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體，開始經常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險。但是，蘋果對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個

5、項目沒有達到要求，蘋果都會要求供應商在12小時做出根本原因分析和解釋。（2） 減少產品種類這是整個改革中最基礎的環節，蘋果把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量，能夠將精力更集中于定制產品，而不是為大量的產品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉水平和高速的業績增長(38.6%)。（3）提供更多無形產品迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提供iTunes音樂商店服務，讓消費

6、者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。（二）供應鏈管理 核心能力對企業的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。核心能力的產生是組織中各個不同部分有效合作的效果，是個體資源優化整合的結果。核心能力存在于企業中的人身上，而非存在于企業資產負債本身，核心能力深深根植于技巧，知識和人的能力之中。（1） 研究和開發能力 蘋果之所以非常重視研發能力，是因為當今的技術尤其是核心技術，日益成為企業賴以生存的最主要因素。蘋果所需的一些關鍵的先進技術是很難在市場上買到，特別是企業競爭異常激烈的今天，擁

7、有強大的研究機構，目的是為了在未來的市場競爭中占有一席之地。（2）不斷創新的能力 蘋果的特點是“永遠追求卓越，不斷超越自我，不斷進取和創新”創新是蘋果保持長久競爭優勢的動力源泉，是蘋果具備核心能力和旺盛生命力的體現。例如最先用硬盤而非Memory來做MP3播放器，最先設計生產一體機（All-In-One），圖形用戶界面、鼠標、激光打印機、彩色顯示器以及Wi-Fi等等，蘋果幾乎成了創新的代名詞。（3）實現新技術和發明創造成果的轉化，組織協調各要素，進行有效生產的能力。 蘋果資源是有限的，蘋果要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的如何使供應商()理解客戶(蘋果)需求，如何承接客戶需求，分析客戶需求

8、的特點和趨勢，對供應鏈的管理具有極其重要的意義。 在實際運作中，為使雙方獲得正確的信息流，蘋果利用計算機信息網絡，設置了與等零部件供應商共享的關于生產計劃和生產實績的數據庫。這樣供應商()的管理人員就可以不用等待蘋果的定單通知，首先由“交管”(交貨管理人員)從網上數據庫獲取蘋果的需求，再將信息傳遞給“生管”(生產管理人員)，“生管”向“物控”(物料控制人員)調查物料情況后，確認交貨的日程和數量，并將需求信息匯總制作成MPS(Master Production schedule)，供相關部門作為備料，產能規劃，人力規劃的依據。另外，信息在供應鏈上是雙向流動的，蘋果的采購和生產管理人員也可以隨時從

9、系統數據庫中得到最新的MPS。這樣，蘋果和共同分享有關信息，信息在供應伙伴間順暢流動，使二者如同一個公司似的運行，兩個公司的庫存費用和管理費用都可以大幅降低。 蘋果和的運作效果在很大程度上依賴于二者之間信息交換的質量。要想通過信息共享達到物流順暢，產品增值的目的，就必須提高蘋果和間的信息傳遞質量。來自市場或用戶的信息對于蘋果來說只是眾多信息的一種，總體上來說，還需要蘋果的技術，經營組織，庫存或人員等其他方面的信息。在物流從到蘋果再到用戶之間的流動過程中，用戶需求，產品規格等信息，由下游的蘋果流到上游的;而的生產能力，績效，所遇到的困難和出現的偏差等信息，則反向反饋到其下游一蘋果。蘋果和的管理人

10、員都需要對信息進行綜合和加工，去偽存真，以保證信息傳遞質量。 概括來說，蘋果的信息流管理模式就是按市場需求，按用戶訂單生產，將整個信息流變企業推動為用戶拉動。用戶把他們需要的產品(可以是產品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個性化的)訂單交給蘋果的系統，然后蘋果和的供應系統(采購，生產，配送)立即運轉起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。核心問題是既能快速滿足用戶的訂單，又不需要儲備大量的庫存造成積壓。通過蘋果的計劃系統自動驅動蘋果和供應商的采購，生產，銷售各環節，能夠做到準確預測，并根據市場的變化及時作出調整。要實現這一切，沒有信息數據庫平臺和網絡技術的支持，是不可想象的。

11、 蘋果通過其信息網絡數據庫平臺的信息流管理，不但將蘋果的“營銷，技術，采購”等職能和的“采購，制造，物流”等職能進行了戰略整合，而且還充分整合了蘋果的“品牌，市場，研發”優勢和的:“供應敏捷性，效用性”的制造專業優勢。蘋果部最具競爭力的資源和蘋果外部最優秀的資源的結合，能產生巨大的協同效應，使蘋果最大限度地發揮自有資源的效率，.獲得競爭優勢。 蘋果構建了一致的信息網絡數據庫平臺，與供應商伙伴進行設計，生產和交貨等活動的整體性協調，即實現所謂“一體化的供應鏈”。目前蘋果的大部分訂單直接傳遞給象這樣的供應/外包商生產并由其包裝給用戶。對于技術尖端，結構復雜(單一廠商不能完成)或價值較高的訂單，則傳

12、遞給蘋果在愛爾蘭自己的工廠裝配。圖1.1 信息流管理下蘋果和供應商關系模式（1）用戶通過或配置并確認訂單（2）訂單自動傳送到蘋果或的生產系統（3）生產并直接裝運產品給用戶（4）蘋果復雜訂單裝配（5）第三方物流（6）客戶服務和技術支持 給蘋果組裝iPad、iPhone，關鍵的芯片是由三星和臺積電等生產（二級供應商）、高通等設計（三級供應商），沒有技術能力來管理這些下級供應商。起初蘋果也沒有足夠的技術力量，但他們認識到，這些技術是他們產品的關鍵技術，對這些技術類供應商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在芯片設計領域大幅投入，加強自己的技術力量，先后投入的資源以十億美金計。大家都知道蘋果是消費電子的巨

13、頭，卻并不一定意識到在芯片設計上，他們完全有能力跟一些專業公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關系正僵的時候，業界甚至風傳蘋果要進入芯片制造領域，也不是空穴來風。 蘋果對芯片這樣，對觸摸屏等關鍵零部件也是：蘋果開發和管理與下級供應商的關系，留給等的主要是訂單層面的行政文秘業務。這增強了蘋果對整個供應鏈的管控，削弱了對的依賴，限制了其議價能力。在Gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果連續6年位居榜首，跟他們對供應鏈的有效管控密不可分，包括對關鍵下級供應商的選擇和管理。這也成為蘋果的競爭優勢。二、蘋果公司的供應管理組織結構（一）分權或集權 蘋果股份總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業務是電子科技

14、產品。自成立以來,其在電子科技產品領域一直處于全球領先地位,包括Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機和iPad平板電腦等在的電子科技產品更是在近年來風靡全球。2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產商。2011年8月10日蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。 在公司的總體結構中，其供應鏈管理組織結構或是采購組織結構會影響到蘋果公司正式的采購決策權的地位，采購任務的活動的部門，采購職能部門的工作圍等等。蘋果公司的供應管理組織結構如下圖所示：圖2.2 采購權利的分配分析圖組織設計的最重要容就是

15、采購權利的分配。由上圖我們可以看出，整個蘋果公司的組織結構集中于喬布斯一人即首刑執行官，這決定了蘋果公司必須由公司總部首席執行官或首席執行經理來審核所有決策，因此蘋果公司就是集中化決策結構。（二）影響因素1.精簡機構 蘋果公司奉行簡約不簡單，簡約是蘋果組織結構的關鍵。蘋果沒有委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人首席財務官掌握采購決策大權,對公司整個采購決策負責。2. 集中化供應 蘋果公司不斷的通過提升自身的效率來提高競爭力，這也決定了其采用集中化的供應方式。3. 集中化采購 蘋果公司的整個管理理念例如公司的管理組織結構采用的是集中式運營，因此更加會青睞于集中化采購。實行集中化采購可

16、以減少重復性的采購工作。蘋果公司生產的電子產品多采用小部件，繁多而復雜，因此采用集中化采購可有效減少重復采購而帶來的困擾。4.集中化采購系統實行集中化采購可以協調和管理整家公司的采購系統。采用先進的采購系統例如數據交換系統或是數據庫系統，對于蘋果公司的系統管理也是非常有效的，若是分散的每個部門負責自己的系統，那勢必會導致一系列的混合不兼容系統。（3） 采購部在組織中的地位 采購部在組織結構中所處的地位有三種：采購部是一個較高級別的部門，并直接向執行副總裁匯報；采購部是一個中等級別的部門，并向低于執行副總裁的一個級別的執行官匯報；采購部向低于執行副總裁至少兩個級別的人員匯報。而在圖2.2中我們可

17、以看出，蘋果公司擁有屬于他們自己的首席采購執行經理，并且直接向公司總部的首席執行官匯報，因此蘋果公司的采購部門在組織中處于較高級別的地位。三、蘋果公司的采購及產品戰略發展（一）蘋果公司的包外包 保外包是一個復雜的戰略采購決策，即決定由部生產零部件、裝配生產或是服務，還是從外部購買相同的產品。蘋果公司的采購策略多采用外包，蘋果公司在全球擁有眾多的生產供應商，包括零件的生產與產品的組裝銷售，例如中國的。蘋果公司采用外包模型把精密電子零配件以及子系統生產外包給亞太國家的供應商，外包供應商的成本、技術領先型及整體績效為實現和維持企業長期競爭力提供了最大的優勢。（二）蘋果公司的戰略采購流程一旦絕對外包產

18、品或服務，公司要通過戰略采購流程決定該外包給誰，同時也要決定外包的結構和與供應商的關系。步驟1建立團隊步驟5 供應商關系管理步驟4合同談判步驟3制定戰略步驟2市場調研圖3.1 采購及產品戰略分析圖步驟1：建立團隊，形成章程蘋果公司在進行戰略采購中勢必要首先組成一個戰略采購流程團隊來專門制定選擇外包供應商。步驟2：做供應商市場調查在進行供應商市場調查的同時，會運用到不同的工具來分析市場的競爭力與蘋果公司自身的競爭力。要分析整個外部市場的競爭力可以采用波特五力分析模型。若要分析蘋果公司自身的競爭力與優劣勢可用到swot分析，下圖便是蘋果公司自身的swot分析，SO戰略、WO戰略、ST戰略、WR戰略

19、，構造以下SWOT矩陣分析圖。表3.1 蘋果公司SWOT分析  外部環境因素部條件因素 優勢因素（S）：1.品牌知名度和美譽度很高；2.重視研發、創新；3.在多個應用領域保持著領先的優勢；4.產品毛利潤高； 劣勢因素（W）：1.Android系統將成為蘋果ios系統強有力的競爭對手；2.項目管理和生產制造效率不高；3.供應鏈管理不夠完善；4.涉足的產品種類較多。 機會因素（O）：1.消費電子市場巨大；2.EMS涌現；3.大型元器件制造商涌現。 SO戰略：1. 利用已有的強大知名度繼續拓展市場；2. 利用代工企業即別人的優勢來幫助自己降低成本，而

20、蘋果公司本部則繼續投入創新研發，從而形成高品質、低價格的優質產品；3. 利用已有優勢，快速搶占市場。 WO對策：1. 根據市場需要逐漸精簡不必要的技術研發，放棄不能盈利的產業；2. 避開自己不擅長的生產制造業，請其他代工企業生產；3. 分析潛在競爭對手，找出自身不足與對手的優勢，改進自身不足，將潛在競爭對手扼殺在搖籃中。 威脅因素（T）：1.美國經濟下滑，消費信心受挫；2.同時面對眾多強大的競爭對手；3.低成本的高仿山寨機槍戰低端市場。 ST對策：1. 提高自身品牌的質量，使其他山寨機只能做到形式而神不似；2. 研發出更高端、更精美的手機吸引消費者的注意，誘發其購

21、買欲；3. 利用已有的品牌效應，前期做好宣傳工作，務必做到“未聞其形，先聞其聲”。 WR對策：1. 提高自身的競爭力，用硬實力去打敗軟實力；2. 市場總是不斷的在變化，所以戰略也應隨著外部環境的改變而不斷變化，制定新的戰略目標。 通過自身的swot分析，便可充分了解自身的競爭優勢與劣勢，并且制定與選擇供應商。步驟3：戰略發展一旦小組成員充分了解供應商市場狀況，為了將這些數據轉換成有意義的信息，就會使用一個戰略實施工具：戰略采購矩陣或供應商評估積分卡。戰略采購矩陣將供應商分為4個類型：關鍵商品呢；常規商品；杠桿商品；瓶頸商品。四種不同的類型代表四種不同的供應商，經過評估之后進行選擇。步

22、驟4：合同談判在確定采購戰略、推薦供應商之后就要進行洽談合同。步驟5：供應商管理管理SRM（三）蘋果公司的產品戰略差異化戰略 手機智能化是移動市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布iPhone，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位于：搭載了iPod功能及網絡瀏覽器的移動。2008 年6 蘋果發布iPhone 3G，軟件上的革命使其成為業界標桿。蘋果iPhone的成功來源于多角度的差異化組合。 蘋果公司在mp3市場上依靠iPod+iTunes組合大獲成功后，緊接著在手機市場上用 iPhone&app&store組合,通過在產品、性能、UI（操

23、作系統）、渠道和服務等方面的差異化一舉擊潰其他競爭對手。 1. 產品差異化 以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。 2. 性能差異化iPhone的配置遠遠高于競爭對手。128MB 的存+ 專用圖形芯片（一般不會在智能手機上出現）+4- 8GB 儲存空間，使iPhone成為一臺超小型電腦。除此之外，置不可更換電池300 小時的待機時間（智能手機平均待機時間在200 小時左右），6 小時的連續通話時間等都是iPhone在性能上的突破。 3. UI（操作系統）差異化

24、 iPhone與對手們最大的差異性體現在操作系統上。 智能手機操作系統有windowsmoblie、symbian和plam，設計時均考慮了手機較低的cpu與存條件，存在過于復雜，速度較慢和不穩定等一些問題。蘋果在iPhone上直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統mac os x，使這一高配置的智能手機擁有了mac os x的所有優點：運轉迅速，界面華麗，操作簡便。不同于其它智能手機系統精簡后的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟件和safari網絡瀏覽器。 4. 渠道差異化 蘋果將Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。蘋果建設了在線軟件銷售渠道：App S

25、tore（以下簡稱AS）。AS 是一個設計理念與Itunes 類似的在線平臺：軟件開發者可將由SDK 制作通過蘋果審核的軟件在AS 發布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發者三七分成。這就解決了在此之前AS 市場上存在的諸多問題。 5. 服務差異化 2.0 版本系統對microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司microsoft exchange網絡，即時更新日程表項目、聯系人；自動檢索網絡；遠程數據清除；擁有cisco安全維護等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK 與AS 得到升級，在得到EA、Sega、Konami 等專業廠商的

26、支持后，iPhone顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼備且都達到極致的iPhone，成為無所不能的智能信息終端。四、蘋果公司供應商管理與發展從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態度和超高的標準。在選擇供應商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格。零部件的生產工藝要求非常高，供應商要具備一定的生產實力，產量要穩定、充足。因此蘋果只對占據所屬加工業前五名地位的制造商感興趣。蘋果對企業是否注重信息系統建設很重視，因為如果一個制造企業有信息系統，那么就證明這個企業實力很強，對流程管控也比較重視。通過信息系統，蘋果公司的美國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產品信

27、息。一旦選擇了供應商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現出來。從廠房的規劃建設到如何培訓工人，再到生產監控所需的計算機系統和軟件、原材料，代工廠都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制性的。有時，蘋果甚至會指定原材料的供應商和尾端外包的代工廠。凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產設備，以保證每一個產品模具的質量。蘋果選定代工廠商以后會進行試量產，每次試量產的時間持續長達兩三個月，根據產品結果重復進行4到5次，以給代工廠商充裕的時間提升產品品質。一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求，蘋果則深入生產過程中的每一個環節，事無巨細，都要過問。IT產品的生產過程繁復而精密，牽涉數萬零件和設備

28、，其中只要一個環節出問題，就會導致最后產品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產品質量，并防患于未然，及時應對。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產品一流質量和生產效率。每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產現場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，駐廠工程師都是30歲以上的中國人，只有少數是新加坡等地外派來的。駐廠工程師的人數按照工藝的復雜程度配備，工藝較為復雜的生產環節會配備兩到三個工程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線上的產品質量打分，并嚴格

29、控制交貨期限。如果一個零件有不合格的嫌疑，就要叫停這條生產線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時間對問題的性質和嚴重程度做出定義，在不影響生產進度的情況下改善質量。由于工作壓力很大，駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環節一年就換2到3次。每次供應商出現問題，蘋果會要求他們在12小時做出根本原因分析和解釋。此時，供應商必須加班加點地解決問題。每個季度，蘋果會對所有供應商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。五、蘋果供應商評估與選擇（一）嚴格的供應商甄選原則1.嚴格的供應商綜合評價指標體系影響供應商選擇的主要因素可以歸納為4類:企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業

30、環境。建立了嚴格的供應商綜合評價指標體系，通過供應商綜合評價指標體系進行分解，得到如下指標:質量P1、響應性P2、紀律性P3、準時交貨P4、生產保障P5、價格P6、技術能力P7、財務能力P8，并賦予一定權重W1、W2、W3、W4、W5、W6、W7、W8。S=Wj*Pj/Wj(1)S為綜合指標，Pi為第i個指標，Wj為第j個指標的權重。根據公式(1)進行供應商綜合評分，按照分數高低進行排列，進而選擇符合蘋果標準的供應商。2. 壓低供應商的利潤率蘋果公司將供應商納入戰略管理疇，因此供應商必須符合蘋果的戰略匹配的要求。戰略匹配是指競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標

31、之間相互協調一致。蘋果公司要求供應商具備快速反應能力，供應鏈的產品質量和緊急交貨能力必須保障，快速反應能力意味著供應商的盈利能力下降;蘋果公司訂單量較大，對供應商來說，將不確定性需求轉化為確定性需求。兩者綜合作用的結果是供應商的盈利水平較低。蘋果公司和供應商戰略匹配區域其需求水平的確定性很高，盈利能力較弱。成為蘋果的供應商的必要條件是降低供應商供貨的利潤率，這是個苛刻的條件。然而，蘋果公司的訂單數量往往巨大，成為蘋果供應商意味著訂單數量巨大、訂單穩定性強、訂單單一，消除了供需不確定性，有利于實現規模效應，同時訂單管理清晰、明確。供應商在穩定性和風險性的比較中，以犧牲產品利潤率獲得供需穩定性。（

32、2） 建立戰略合作伙伴關系 傳統供應鏈合作關系是短期的、不穩定的，信息是不對稱的且交換幾乎為零，價格是供需雙方博弈的焦點，顯然傳統合作關系已經不適應現代企業發展需求。企業間保持長期直接的合作關系，達成一致觀念、建立相互間的信任，確定共同目標和行動計劃，強調資源共享，共同制定決策，共同努力解決問題。蘋果和供應商建立戰略合作伙伴關系，戰略合作伙伴關系是基于信任機制的，是長期的、穩定的關系，隨著合作的越來越深入，雙方之間的關系越來越密切，供應雙方的增值率也越來越高。1.戰略合作伙伴關系要求供應商信息共享 隨著蘋果與供應商合作關系密切程度的提升，合作雙方信息共享程度越高，剛開始合作僅僅局限于處理雙方可

33、以交換的信息，隨著雙方合作的深入，信息共享度越高合作關系越密切，交貨期得到保障，預測準確性提高，庫存水平顯著降低，生產計劃水平提升，雙方可用資源越來多，雙方共同制定相關決策。可見，合作雙方信息共享程度越高雙方價值增加程度也越高。蘋果與供應商之間往往建立戰略合作伙伴關系，戰略合作伙伴關系保證了蘋果與供應商信息高度共享。蘋果必須完全控制手機生產的每道環節，在蘋果看來，所有元器件對蘋果而言，必須是“白盒”，蘋果要了解每一個元器件的來源、研發、生產、測試等過程。2.供應商管理對蘋果公司具有戰略地位 蘋果公司總體戰略制定蘋果市場戰略，市場戰略決定蘋果公司的供應商戰略，供應商戰略保證了蘋果公司產品的差異性

34、，差異性構成了蘋果的核心競爭力，差異性增強了蘋果的用戶粘性和用戶滿意度;同時，核心競爭力決定了蘋果的戰略，這是一個PDCA循環過程，在循環中相互促進，不斷增強。蘋果公司通過對供應商原材料的壟斷獲得極其有利的競爭地位，提升蘋果產品質量同時有效打擊競爭對手，蘋果的供應商管理凸顯供應商的戰略地位。(3） 建立嚴格的供應商審計體系 蘋果公司頒布的供應商行為準則是極其嚴格的標準，涵蓋勞動權益與人權、健康與安全、環境影響、管理系統和道德規五大類20個主要方面，蘋果公司已經在16個國家進行審計，審計覆蓋整個供應鏈，而且蘋果公司每年都在擴大審計圍，審計標準越來越嚴格。為了配合供應商行為準則蘋果公司撰寫了供應商

35、責任標準，容包括100多頁的全方位要求，與蘋果公司開展商業合作的供應商必須遵守這些規定。（四）供應商改進是蘋果公司的必然要求 企業選擇供應商以后，必須要綜合全面地持續評價供應商，實施PDCA循環，促進供應商的持續改進。供應商在生產過程中，隨著技術水平不斷提升，制造工藝逐步完善，單位制造成本逐漸降低。蘋果公司根據市場環境及目標成本，要求供應商不斷降低供應價格。蘋果公司壓低了供應商的利潤率，又不斷要求供應商繼續降低利潤率，對供應商來說，這是個極大的挑戰，供應商只有通過持續不斷的學習提升技術水平，進而降低單位成本。學習曲線代表生產者通過學習與經驗的積累不斷改進工作效率的過程。供應商學習曲線數學模型圖

36、，該模型有助于我們研究供應商改進。供應商通過不斷學習，技術水平不斷提升，引起生產效率提升和單位產品成本的降低。（五）蘋果公司能力外援助幫助供應商改進 供應商改進過程中，由于生產工藝、生產設備、員工素質等限制因素，蘋果公司的能力外援助顯得非常必要。在蘋果公司的幫助下，供應商的設計、生產、制造、管理等環節具有非常大的改進，供應商能進行更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度，提高了面向工藝的企業規劃能力。2013年全球18家供應商280多萬名工人參與蘋果公司提供的免費的教育和發展計劃，對150萬名工人和管理人員進行培訓，2007年至今累積培訓人數達到380萬。（六）供應商的經濟補償 供應商的生產工

37、藝往往領先于業同行，貼上“蘋果供應商”意味著業對其產品和服務的高度肯定，由蘋果供應商衍生的“蘋果概念股”(為蘋果各系列產品提供外部功能器件、電聲光學器件以及電池、通訊模組封裝等)日益成為消費者投資的熱門板塊。蘋果供應商從股市里獲得豐厚的回報，彌補了作為蘋果蘋果供應商利潤率低的現實。蘋果公司有著最為嚴格的供應商評價體系和具體評價標準，蘋果公司和供應商管理建立戰略合作伙伴關系，基于信任機制的戰略合作伙伴關系蘋果要求供應商信息透明化，蘋果公司通過對信息管理掌控供應鏈所有環節;蘋果公司不斷壓低供應商利潤率、不斷促使供應商進行改進，在蘋果公司的能力外援助下，蘋果公司供應商水平獲得極大改進，由蘋果供應商衍

38、生的“蘋果概念股”讓蘋果供應商獲得一定的經濟補償。六、蘋果公司的采購與供應鏈分析蘋果公司的供應鏈是眾多優秀供應鏈管理中的一個縮影，有一定的普遍性也有其特殊性。拋棄那些不利的方面，蘋果公司選擇和管理供應商的方式是該公司取得成功的重要因素之一。蘋果公司在選擇新的供應商時重點評估質量、技術能力和規模。成本次之。而成為蘋果公司的供應商絕非易事，競爭非常激烈，原因在于蘋果公司的認可被視為對制造能力的認可。在蘋果公司最新的供應商名錄上，可以看到156家公司的，其中包括三星、東芝和。以作為iPhone手機的主要組裝公司而著稱。然而，這些供應商的背后還有代表蘋果公司向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。蘋

39、果公司幾乎控制了這一復雜網絡的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品并及時向客戶供貨。此外，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠此階段的技術投資由供應商負責。蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和成本的控制。比如，蘋果公司要求供應商從其推薦的公司那里購買材料。隨著時間的推移，蘋果公司已經同這些供應商建立了強大的合作關系，同時，還投資于特殊技術并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率。與此同時，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。比如，現在就有一個名為和碩聯合科技股份（“和碩聯合科技”）的競爭對手。和碩聯合科技是一家小

40、型公司，同蘋果公司簽署了生產低成本iPhone5C的協議。很少有買家能有像蘋果公司那樣的業務圍或同樣的需求。但是，蘋果公司在選擇、談判和管理中采用的戰略能夠為任何從中購的公司提供一些經驗。我們認為，最主要的五大經驗如下：（1）拜訪工廠買家需要確定供應商是否有能力及時滿足訂單要求以及是否有能力生產高質量的產品。工廠拜訪還能夠使買家了解供應商的員工人數和他們的技能水平。評估供應商的無形資產，包括：供應商的領導能力以及增長潛力。比如，當要求供應商提供樣品時，買家要提供非常具體的要求，并派駐自己的工程師監督生產流程以便了解樣品是由供應商部生產的而不是從它處采購的。（2）談判和監督并用同一種產品使用不止

41、一家供應商，以改善買家的議價能力并降低風險。當為合同開展談判時，成本和質量都要重視。為有缺陷的產品建立緩沖并且為延遲交貨談判一個折扣。下單后，派本地代表拜訪工廠并且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。發貨前檢查非常重要，因為由于稅收原因向中國退回有缺陷的產品代價非常高。買家應該密切監督供應商的表現。在建立合作關系的最初階段，這一點尤為重要。（3）了解供應商的供應商供應鏈的能見度對于盡量減少有缺陷的產品和知識產權盜竊的風險以及控制成本來說非常必要。貴公司的實力也許比不上蘋果公司，但貴公司必須了解采購的產品中使用的不同材料的出處。因為供應商為了節省成本經常更換他們自己的供應商，了解這一點

42、尤其重要。（4）準備好提供幫助當貴公司確定了供應商名錄中的優質供應商時，要準備好同這些供應商分享提高產品的想法，以便提高供應商所售產品的利潤。這樣做可以向供應商表明，降低成本（比如通過使用更便宜的材料）不是持續提高利潤的唯一方法。貴公司還可以考慮培訓等其它方法以提高供應商的員工的技能水平。（5）經常溝通最后，第三方報告和年度拜訪不足以建立合作關系。而建立一個包括反饋在的成熟的溝通機制則勢在必行。這樣可以避免誤解的發生，同時在問題演變成危機前把問題解決掉。理想的狀態是，貴公司應當向供應商派駐一個具備業務知識和專業技能的現場團隊，以便對供應商的工廠進行定期拜訪，而不僅僅是當出現問題時才去拜訪。如果

43、目前無法采取這種做法，則要增加貴公司的總部工作人員拜訪供應商的頻率。（一）供應鏈管理成功之處1.需求導向的務實設計創新蘋果公司在消費趨勢的把握方面做得十分的好，這一點使得蘋果電腦在很早就已成為著名 的個人電腦品牌。但過于超前的產品理念，讓蘋果忽略的市場在第一時間他們想到的不是盡快推出自己的產品，而是繼續地學習研發出更先進更好的產品。后來蘋果公司慢慢地開始調整自己只顧研發的發展策略轉而以市場作為導向，設計師必須根據營銷部門的要求進行設計。一家比較優秀的企業則必須以消費者作為產品設計制造的導向只有滿足了消費者的消費需求做出來的產品才會得到消費者的青睞。蘋果公司在這一點將公司的創新與消費者的需求完美

44、的結合起來了，這是它所制造出來的產品能得到廣大消費者的青睞最關鍵的地方之一。2.差異化銷售渠道對于不同類型的產品蘋果公司是采取不一樣的銷售渠道的。對于IPhone產品在美國和英國蘋果公司主要是通過與運營商直接合作采取分成的方式獲利的。但到了中國蘋果公司想繼續使用這種模式，但他忽視了中國運營商比其他的國家要遠遠的強勢。因此這種方式在中國是行不通的。對于其他產品蘋果公司在終端銷售方面主要是采取這三種方式：一是，授權專賣店。二是，網上直銷。三是，網上授權零售。這類授權專賣店對市場的變化有著很強的感應能力，他們可以及時的調整策略以達到更好的銷售業績。而網上直銷的主要優勢就是他的客戶群體十分的龐大它具有

45、傳統的零售店無法比擬的優勢。 3.外包非核心業務蘋果公司稱得上是世界上最為卓越的創新型公司。它將一些利潤不高的業務都賣出去了把更多的精力放在設計和一些核心的業務上。這使蘋果公司能夠將自己最擅長的設計和營銷的價值發揮到一個極致。 （二）供應鏈管理改善之處 1.過度壓榨供應商與供應商的溝通過程中，蘋果有絕對的主動權。由于蘋果公司對產品質量有著很高的要求。那些提供代工服務的公司只得對他們的員工進行高強度的工作。在2006年著名的鴻海精密公司的虐待勞工事件，主要起因是由于蘋果公司將臺企的利潤控制得很低。如果蘋果要想 讓的廠商改變勞工的生存狀況就應當給他們更多的利潤以讓他們有更多的錢來提高工人們的待遇。

46、 2.定價過高蘋果公司的產品都有一個共同的方面，那就是在所有的同類產品中蘋果的產品都是居于價格最上層的。當年iPod在普及的過程中，由于價格一直比較高使得中低端的市場沒辦法涉及到。蘋果公司還面臨著與其具有相同的設計理念來自國三星的嚴重的挑戰，在電子產品這一塊三星有著更具有競爭力的價格而且還有著精細的做工，這讓蘋果感到了一股巨大的壓力。 3.聯盟不穩定的風險蘋果通過iPod+iTunes創造了一種新的商業模式即“剃須刀與刀片”的音樂播放器，然后 順帶著以十分低廉的價格賣出音樂制作方的刀片音樂。這樣的商業模式引起了影視界和唱 片界的強烈不滿。好萊塢一直都不讓電影在蘋果旗下的產品iPod和iPhon

47、e上進行播放。當前的蘋果公司利潤大部分都依賴于賣出的電視劇和電影。與此同時在微軟也蓄勢待發準備在電子產品這一塊發力現在已經有越來越多周邊設備和配件的生產商坐上了微軟這艘大船。 4.供應鏈監管的缺失蘋果公司一直沒有給與供應商以下三方面的承諾職業健康、勞工權益以及環境保護。蘋果是一家承諾對員工的身心狀況負責的企業，但從這些年的發展來看盡管它每年它都會發布 一份“供應商社會責任進展報告”，但這并未對員工的待遇有很大的提高它僅僅停留在了口頭上了。 七、蘋果公司的績效考核指標（一）調整長期績效 蘋果公司設計的平衡計分法，使高級管理層的注意力集中到一個能使討論圍不再局限于毛利、股權報酬率和市場份額的戰略上

48、。一個對蘋果公司管理層的戰略思想十分熟悉的小型指導委員會，從5個方面一一選擇應當集中的測評類型，并在每種類型中確定若干種測評辦法。在財務方面，蘋果公司強調股東價值；在顧客方面，強調市場份額和顧客滿意度；在部程度方面，強調核心能力；最后，在創新和提高方面，強調雇員態度。蘋果公司的管理層按以下指標一一分析了這些測評類型： 1顧客滿意度從歷史上看，蘋果公司曾是以技術和產品為重心的公司，靠設計出更好的電腦進行競爭。顧客滿意度指標剛開始引入時，目的是使雇員適應公司向顧客推動型的轉變。但是，蘋果公司意識到自己的顧客基礎不是同質的，因而覺得有必要在獨立進行自己的調查，以弄清全球圍主要的細分市場。 2核心能力

49、 公司經理人員希望雇員高度集中于少數幾項關鍵能力上，如用戶友好界面，強勁的軟件構造，以及有效的銷售系統。不過，高級經理們認識到，以這些能力為尺度測評績效比較困難。因此，公司目前正在研究對這些難以衡量的能力如何獲取量化指標。 3員工的投入和協調程度 蘋果公司每兩年在公司的每個組織中進行一次全面的員工調查；隨機抽取員工進行調查則更為頻繁。調查的問題包括員工對公司戰略的理解程度，以及是否要求員工能創造出該戰略一致的結果。調查結果說明了員工反應的實際水平及其總體趨勢。 4 市場份額達到最大能力的市場份額，對高級管理層十分重要。這不僅是因為顯而易見的銷售額增長收益，而且是為了使蘋果的平臺能牢牢吸引和保住

50、軟件開發商。5 股東價值股東價值也被視為一個業績指標，雖然這一指標是業績的結果，而不是驅動者。把這一指標包括在，是為了消除以前對毛利和銷售增長率的偏好，因為這兩個指標忽視了為了未來取得增長今天必須進行的投資。股東價值指標量化了為促進業務增長而進行的投資可能產生的負面影響。蘋果公司的多數業務是在職能分工的基礎上組織的（銷售、產品設計、全球圍的生產和經營），因此，只能計算公司整體的股東價值，而不能分層計算。不過，這一指標可以幫助各個單位的高級經理們分析他們的活動對公司整體價值的影響，并對新的業務活動進行評價。首先，蘋果公司的平衡計分法主要是作為一種規劃手段，而不是控制手段。換句話說，蘋果公司用這些

51、指標調整公司業績的“長波”，而不是推動經營的變革。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以橫向和縱向兩個方向深入到每一個職能部門。從縱向考慮，每一個測評指標都可細分為若干個組織部分，可以評價每一部分對整體的運作起了什么作用。從橫向考慮，比如說，測評指標可以識別設計和制造對顧客滿意度等起了什么作用。而且，蘋果公司發現，平衡計分法有助于為提出和實現規劃建立一種可計量輸出值的語言。 蘋果電腦公司的5個績效指標被用作基準，與行業中最優秀的組織進行比較。現在，它們還被用來制定經營計劃，并被納入了高級經理人員的報酬計劃之中。八、中購與供應鏈未來發展趨勢 在過去10年的發展，傳統的中國供應鏈已經陸續

52、出現破殼裂變的種種跡象，一些具有創新思維的供應鏈企業正蓄勢待發。2014年，中國供應鏈行業的發展趨勢將主要體現在以下幾個方面： 在過去10年的發展，傳統的中國供應鏈已經陸續出現破殼裂變的種種跡象，一些具有創新思維的供應鏈企業正蓄勢待發。2014年，中國供應鏈行業的發展趨勢將主要體現在以下幾個方面：（一）增值服務供應鏈是主流趨勢 從2013年美國倉儲企業20強的業務容來看，單獨的倉儲+運輸服務獲取的利潤空間將越來越薄，這些排名靠前的企業，靠的都是更多的增值服務獲得利潤空間。未來隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業將更加注重商業模式的創新，致力于去發展新的資源能力。2014年，傳統型物流企業將面臨更為嚴峻的轉型升級的挑戰，而靠增值服務盈利則成為主流趨勢。增值服務供應鏈，是以客戶需求為中心，通過資源整合，為客戶提供物超所值的供應鏈服務，幫助客戶實現價值增值，提高市場競爭力，以此來增強客戶粘度，達成長期穩定的戰略合作。如整合營銷型供應鏈服務、解決方案型供應鏈服務、系統集成型供應鏈服務等等，這將是供應鏈行業新的生存模式。（二）大數據成為新的行業價值點 相關研究顯示，隨著云計算、移