1、新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)2交流內(nèi)容交流內(nèi)容第一部分 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)4為什么需要預(yù)算為什么需要預(yù)算新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)5一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)把握未來(lái)安排未來(lái)服務(wù)未來(lái)立足現(xiàn)實(shí)著眼未來(lái)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)6二、全面預(yù)算管理成功的要素二、全面預(yù)算管理成功的要素新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)7三、全面預(yù)算管理循環(huán)三、全面預(yù)算管理循環(huán)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)8四、全面預(yù)算管理的四、全面預(yù)算管理的“六大六大”基本要基本要求求預(yù)算預(yù)算編制編制新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)9全面預(yù)算管理的全面預(yù)算管理的“六大六大”基本要求

2、基本要求預(yù)算預(yù)算編制編制新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)10與現(xiàn)實(shí)相適應(yīng)與現(xiàn)實(shí)相適應(yīng)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)11全面預(yù)算管理的全面預(yù)算管理的“六大六大”基本要求基本要求預(yù)算預(yù)算編制編制新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)12全面預(yù)算管理的全面預(yù)算管理的“六大六大”基本要求基本要求預(yù)算預(yù)算編制編制新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)13突出重點(diǎn)突出重點(diǎn)v緊盯重點(diǎn)領(lǐng)域緊盯重點(diǎn)領(lǐng)域 與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合 資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目 顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目v應(yīng)用重要性原則應(yīng)用重要性原則 重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算 次要事項(xiàng)運(yùn)用概

3、率統(tǒng)計(jì)等方法簡(jiǎn)化預(yù)算次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法簡(jiǎn)化預(yù)算新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)14全面預(yù)算管理的全面預(yù)算管理的“六大六大”基本要求基本要求預(yù)算預(yù)算編制編制新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)15獎(jiǎng)罰掛鉤獎(jiǎng)罰掛鉤v凡是與獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算凡是與獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算v凡是與薪酬不掛鉤的預(yù)算凡是與薪酬不掛鉤的預(yù)算v有了有了“胡蘿卜胡蘿卜”和和“大棒大棒”v沒(méi)有沒(méi)有“胡蘿卜胡蘿卜”和和“大棒大棒”新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)16全面預(yù)算管理的全面預(yù)算管理的“六大六大”基本要求基本要求預(yù)算預(yù)算編制編制第二部分新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)18預(yù)算分析預(yù)算分析全面預(yù)算管理之全面預(yù)算管理之“將將”預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編

4、制預(yù)算編制財(cái)務(wù)決算財(cái)務(wù)決算績(jī)效考核績(jī)效考核按要求做按要求做做了咋辦做了咋辦做什么做什么預(yù)算組織預(yù)算組織做的結(jié)果做的結(jié)果誰(shuí)來(lái)做誰(shuí)來(lái)做做的差異做的差異新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)19一、預(yù)算組織一、預(yù)算組織新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)20全面預(yù)算組織的設(shè)置工會(huì)工會(huì)組織人事處組織人事處計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處業(yè)務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室辦公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)分公司分公司預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室辦公室設(shè)辦公室設(shè)在計(jì)財(cái)處在計(jì)財(cái)處企業(yè)管理處企業(yè)管理處質(zhì)檢中心質(zhì)檢中心新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)21預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)v 企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，權(quán)威機(jī)構(gòu)企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，權(quán)威

5、機(jī)構(gòu)v 類似于類似于“參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議”v 完成重要的組織、核準(zhǔn)工完成重要的組織、核準(zhǔn)工作作v 至少每季度召開一次會(huì)議至少每季度召開一次會(huì)議預(yù)算委員會(huì)的意義預(yù)算委員會(huì)的意義新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)22二、預(yù)算管理委員會(huì)人員任職二、預(yù)算管理委員會(huì)人員任職三、各級(jí)職責(zé)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)練習(xí)：連連看練習(xí)：連連看v 理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門職責(zé)理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門職責(zé)v 擬訂預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策擬訂預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策v 擬訂每年預(yù)算的編制方案擬訂每年預(yù)算的編制方案v 制定預(yù)算管理的具體措施和辦法制定預(yù)算管理的具體措施和辦法v 按公司目標(biāo)確定本部門預(yù)算按公司目標(biāo)確定本部門預(yù)算

6、v 主動(dòng)與其他部門溝通和進(jìn)行高效配合主動(dòng)與其他部門溝通和進(jìn)行高效配合v 提供相關(guān)歷史數(shù)據(jù)提供相關(guān)歷史數(shù)據(jù)v 編制本部門工作計(jì)劃編制本部門工作計(jì)劃v 審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度v 提供稅法、金融和會(huì)計(jì)政策提供稅法、金融和會(huì)計(jì)政策新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)練習(xí)：連連看練習(xí)：連連看v 制定本部門預(yù)算制定本部門預(yù)算v 指導(dǎo)員工制定與預(yù)算有清晰聯(lián)系的指導(dǎo)員工制定與預(yù)算有清晰聯(lián)系的個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃v 批準(zhǔn)和提交公司預(yù)算方案批準(zhǔn)和提交公司預(yù)算方案v 擬定各種預(yù)算表格和填報(bào)要求擬定各種預(yù)算表格和填報(bào)要求v 定期對(duì)部門預(yù)算和員工個(gè)人計(jì)劃執(zhí)定期對(duì)部門預(yù)算和員工個(gè)人計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估行情況進(jìn)行

7、評(píng)估v 審查、匯總、上報(bào)、報(bào)告預(yù)算審查、匯總、上報(bào)、報(bào)告預(yù)算v 批準(zhǔn)和下達(dá)年度預(yù)算批準(zhǔn)和下達(dá)年度預(yù)算v 跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況v 定期組織召開預(yù)算工作會(huì)議定期組織召開預(yù)算工作會(huì)議v 審批調(diào)整預(yù)算審批調(diào)整預(yù)算新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)練習(xí)：連連看練習(xí)：連連看( (續(xù)續(xù)) )v 及時(shí)反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題，及時(shí)反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題，以便進(jìn)行調(diào)整以便進(jìn)行調(diào)整v 按預(yù)算指標(biāo)支付各項(xiàng)資金按預(yù)算指標(biāo)支付各項(xiàng)資金v 對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和審批和審批v 修正、調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行中的偏差修正、調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行中的偏差v 組織進(jìn)行預(yù)算考核組織

8、進(jìn)行預(yù)算考核v 定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析v 配合做好本部門預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)、配合做好本部門預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核分析、控制、考核v 按時(shí)編制和報(bào)送各種預(yù)算報(bào)告及說(shuō)按時(shí)編制和報(bào)送各種預(yù)算報(bào)告及說(shuō)明明第三部分新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)28編制技巧編制技巧一一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二二選擇合適的編制方法選擇合適的編制方法三三遵循科學(xué)的編制流程遵循科學(xué)的編制流程四四正確編制分項(xiàng)預(yù)算正確編制分項(xiàng)預(yù)算五五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六六科學(xué)選用信息工具科學(xué)選用信息工具新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)29預(yù)算管理的生命周期模式預(yù)算管理的生命周期模式階階段段

9、時(shí)間時(shí)間第一步第一步資本預(yù)算資本預(yù)算第二步第二步銷售預(yù)算銷售預(yù)算第三步第三步成本預(yù)算成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期的企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管起點(diǎn)的預(yù)算管理模式理模式企業(yè)成長(zhǎng)期，以企業(yè)成長(zhǎng)期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式算管理模式企業(yè)衰退期，企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管起點(diǎn)的預(yù)算管理模式理模式第四步第四步現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，以企業(yè)成熟期，以成本控制為起點(diǎn)成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的預(yù)算管理模式新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)301.1.以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式v按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果為

10、起點(diǎn)，按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果為起點(diǎn)，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤(rùn)分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標(biāo)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標(biāo)v思路：收入思路：收入- -成本費(fèi)用成本費(fèi)用= =利潤(rùn)利潤(rùn)v優(yōu)點(diǎn)：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會(huì)出現(xiàn)資金積壓優(yōu)點(diǎn)：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會(huì)出現(xiàn)資金積壓v適合于以企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)、成長(zhǎng)適合于以企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)、成長(zhǎng)期的企業(yè)或者有長(zhǎng)期市場(chǎng)的企業(yè)，是預(yù)算編制的期的企業(yè)或者有長(zhǎng)期市場(chǎng)的企業(yè)，是預(yù)算編制的基本模式基本模式v缺點(diǎn)：可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品過(guò)度開發(fā)、過(guò)度營(yíng)銷，對(duì)缺點(diǎn)：可能會(huì)出現(xiàn)

11、產(chǎn)品過(guò)度開發(fā)、過(guò)度營(yíng)銷，對(duì)成本重視不夠成本重視不夠新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)312.2.以利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算模式以利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算模式v以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)試算平衡，直到達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)為止，并進(jìn)行反復(fù)試算平衡，直到達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)為止，考核以利潤(rùn)為主要指標(biāo)考核以利潤(rùn)為主要指標(biāo)v思路：利潤(rùn)思路：利潤(rùn)= =收入收入- -成本費(fèi)用成本費(fèi)用v優(yōu)點(diǎn)：有利于提高利潤(rùn)，改善管理，降低成本優(yōu)點(diǎn)：有利于提高利潤(rùn)，改善管理，降低成本v適用于以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的企業(yè)，或者是大型適用于以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)中心企業(yè)集團(tuán)利

12、潤(rùn)中心v缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)以及制缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)以及制造虛假利潤(rùn)造虛假利潤(rùn)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)323.3.以成本為起點(diǎn)的預(yù)算模式以成本為起點(diǎn)的預(yù)算模式v以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以成本作為以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以成本作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤(rùn)作為考核的輔助指考核主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤(rùn)作為考核的輔助指標(biāo)標(biāo)v思路：成本費(fèi)用思路：成本費(fèi)用= =收入收入- -利潤(rùn)利潤(rùn)v優(yōu)點(diǎn)：有利于降低成本，增加利潤(rùn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)：有利于降低成本，增加利潤(rùn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力v適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)

13、的成本中心的成本中心v缺點(diǎn)：可能會(huì)忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量缺點(diǎn)：可能會(huì)忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì)或品質(zhì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)334.4.以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模式以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模式v以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制收入預(yù)算和支以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和銷售收入作為輔助指標(biāo)銷售收入作為輔助指標(biāo)v現(xiàn)金節(jié)余現(xiàn)金節(jié)余= =現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入- -現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出v優(yōu)點(diǎn)：有利于避免財(cái)務(wù)危機(jī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于避免財(cái)務(wù)危機(jī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)v適用于資金緊張、財(cái)務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退適用

14、于資金緊張、財(cái)務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè)市的企業(yè)v缺點(diǎn)：過(guò)于保守，可能錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：過(guò)于保守，可能錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)會(huì)v現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)為避免危機(jī)采用資金管理模式現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)為避免危機(jī)采用資金管理模式新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)345.5.以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模式以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模式v以資本投入的總量為起點(diǎn)，分別編制各項(xiàng)預(yù)算，以資本投入的總量為起點(diǎn)，分別編制各項(xiàng)預(yù)算，以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以現(xiàn)金收支平衡為以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)v思路：資本投入量思路：資本投入量= =項(xiàng)目項(xiàng)目1 1投入量投入量+ +項(xiàng)目項(xiàng)目2 2投入量投入量+v優(yōu)點(diǎn)：量入為出

15、，追求企業(yè)高速發(fā)展，通過(guò)不斷優(yōu)點(diǎn)：量入為出，追求企業(yè)高速發(fā)展，通過(guò)不斷投資帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展投資帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展v適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團(tuán)投資中心適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團(tuán)投資中心v缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)盲目行為缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)盲目行為新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)35編制技巧編制技巧一一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二二選擇合適的編制方法選擇合適的編制方法三三遵循科學(xué)的編制流程遵循科學(xué)的編制流程四四正確編制分項(xiàng)預(yù)算正確編制分項(xiàng)預(yù)算五五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六六科學(xué)選用信息工具科學(xué)選用信息工具新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)361.1.靜態(tài)預(yù)算（靜態(tài)預(yù)算（SBBSBB）v靜態(tài)預(yù)算（靜態(tài)預(yù)算（Sta

16、tic Based Budgeting)Static Based Budgeting)又稱固定又稱固定預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對(duì)預(yù)算的影響，只以預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對(duì)預(yù)算的影響，只以固定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最固定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最基本方法基本方法v優(yōu)點(diǎn)：編制簡(jiǎn)單，易控制優(yōu)點(diǎn)：編制簡(jiǎn)單，易控制v缺點(diǎn)：適應(yīng)變化能力較差缺點(diǎn)：適應(yīng)變化能力較差v適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、成本多為固定成本的企業(yè)適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、成本多為固定成本的企業(yè)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)372.2. 彈性預(yù)算（彈性預(yù)算（FBBFBB）v彈性預(yù)算（彈性預(yù)算（Flexible Based Budg

17、etingFlexible Based Budgeting） 又稱又稱變動(dòng)預(yù)算，變動(dòng)預(yù)算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費(fèi)用之間有的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算v適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動(dòng)成本的企業(yè)適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動(dòng)成本的企業(yè)v優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握新全面預(yù)算管

18、理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)382.2. 彈性預(yù)算（彈性預(yù)算（FBBFBB）v彈性預(yù)算（彈性預(yù)算（Flexible Based BudgetingFlexible Based Budgeting） 又稱又稱變動(dòng)預(yù)算，變動(dòng)預(yù)算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費(fèi)用之間有的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算v適用于業(yè)務(wù)量大、成本多

19、為變動(dòng)成本的企業(yè)適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動(dòng)成本的企業(yè)v優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)393.3.增量預(yù)算增量預(yù)算(IBB)(IBB)v 增量預(yù)算增量預(yù)算(Incremental Based Budgeting)(Incremental Based Budgeting)是以基期收入是以基期收入和成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低和成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目及預(yù)算額而編制成本的措施，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目及預(yù)算額而編制預(yù)算的方法預(yù)算的方法v 前提：原有各項(xiàng)收入和開支是合

20、理的，增加收入是可實(shí)現(xiàn)前提：原有各項(xiàng)收入和開支是合理的，增加收入是可實(shí)現(xiàn)的，增加費(fèi)用是值得的的，增加費(fèi)用是值得的v 不主張將預(yù)算作較大改動(dòng)，主要沿襲以往的預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)不主張將預(yù)算作較大改動(dòng)，主要沿襲以往的預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)算標(biāo)準(zhǔn)v 優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算工作量小，上下容易達(dá)成共識(shí)優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算工作量小，上下容易達(dá)成共識(shí)v 缺點(diǎn)：以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)，對(duì)未來(lái)情況變化考慮缺點(diǎn)：以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)，對(duì)未來(lái)情況變化考慮不足不足新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)404.4.零基預(yù)算（零基預(yù)算（ZBBZBB）v 零基預(yù)算（零基預(yù)算（Zero Based BudgetingZero Based Budgeting）要求

21、每位主管申請(qǐng)）要求每位主管申請(qǐng)預(yù)算時(shí)，應(yīng)從計(jì)劃起點(diǎn)開始（故稱為預(yù)算時(shí)，應(yīng)從計(jì)劃起點(diǎn)開始（故稱為“零基零基”），并且審），并且審核工作仍然由各主管負(fù)責(zé)，由他們自行說(shuō)明為何需要支出。核工作仍然由各主管負(fù)責(zé)，由他們自行說(shuō)明為何需要支出。采用這一方式后，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)被視為一項(xiàng)采用這一方式后，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)被視為一項(xiàng)“決策案決策案”，以，以系統(tǒng)化的分析來(lái)進(jìn)行評(píng)估，并按其重要程度一一評(píng)定各方系統(tǒng)化的分析來(lái)進(jìn)行評(píng)估，并按其重要程度一一評(píng)定各方案排名的高低案排名的高低v 零基預(yù)算的本質(zhì)，是指對(duì)于每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或職能，都不能零基預(yù)算的本質(zhì)，是指對(duì)于每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或職能，都不能認(rèn)為它的存在是必然的，而應(yīng)該抱著懷疑的態(tài)度，來(lái)

22、重新認(rèn)為它的存在是必然的，而應(yīng)該抱著懷疑的態(tài)度，來(lái)重新評(píng)估，以期望及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費(fèi)及評(píng)估，以期望及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費(fèi)及缺乏效率的情況缺乏效率的情況 v 特別適用于產(chǎn)出難辨認(rèn)的服務(wù)性部門特別適用于產(chǎn)出難辨認(rèn)的服務(wù)性部門新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)41制訂目標(biāo)制訂目標(biāo) 決定執(zhí)行策略決定執(zhí)行策略 編制預(yù)算手冊(cè)編制預(yù)算手冊(cè)劃分決策單位劃分決策單位編制決策包編制決策包確定資源分配確定資源分配 編制預(yù)算編制預(yù)算 1 2 4 5 6 7 8 3 零基預(yù)算的編制步驟零基預(yù)算的編制步驟排列決策包順序排列決策包順序 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)42決策包決策包新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)

23、與操作培訓(xùn)43ZBBZBB的優(yōu)缺點(diǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)v 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 參與性強(qiáng)參與性強(qiáng) 方案評(píng)估充分方案評(píng)估充分 計(jì)劃、目標(biāo)明確，可區(qū)分輕重緩急計(jì)劃、目標(biāo)明確，可區(qū)分輕重緩急 有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)減少浪費(fèi)和不必有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)減少浪費(fèi)和不必要的支出要的支出 提高預(yù)算的有效性提高預(yù)算的有效性v 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 沒(méi)有考慮過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)或經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有考慮過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)或經(jīng)驗(yàn) 工作量巨大工作量巨大 工作成本高工作成本高 編制時(shí)易受抵制編制時(shí)易受抵制新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)445.5.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABBABB）v作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity Based Bud

24、geting) Activity Based Budgeting) 是是建立在建立在ABCABC基礎(chǔ)上的一種預(yù)算編制方法，是在理解基礎(chǔ)上的一種預(yù)算編制方法，是在理解作業(yè)和成本上升動(dòng)因基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)期間的作業(yè)作業(yè)和成本上升動(dòng)因基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)期間的作業(yè)量和資源需要量進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法量和資源需要量進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法v其實(shí)質(zhì)在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和其實(shí)質(zhì)在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和所需資源所需資源新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)45ABBABB步驟步驟A預(yù)測(cè)產(chǎn)品或勞務(wù)在下一經(jīng)營(yíng)期間的需求量G分配資源成本額到預(yù)測(cè)產(chǎn)品或勞務(wù)上B確定作業(yè)消耗比率（單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的作業(yè)量）C計(jì)算作業(yè)需求

25、量（=A*B）D確定資源消耗比率（單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量）E計(jì)算滿足作業(yè)消耗量的需要的資源量（=C*D）F計(jì)算資源需求成本數(shù)據(jù)（=E*資源的預(yù)計(jì)單價(jià)）新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)46ABBABB的優(yōu)缺點(diǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 預(yù)算因果關(guān)系明確預(yù)算因果關(guān)系明確 資源配置更加有效資源配置更加有效 容易發(fā)現(xiàn)無(wú)效作業(yè)和低效作業(yè)容易發(fā)現(xiàn)無(wú)效作業(yè)和低效作業(yè)v缺點(diǎn)缺點(diǎn) 劃分作業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜劃分作業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜 需要特別的作業(yè)成本會(huì)計(jì)支持需要特別的作業(yè)成本會(huì)計(jì)支持新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)476.6.概率預(yù)算概率預(yù)算(PBB)(PBB)v概率預(yù)算（概率預(yù)算（Probabilistic Based BudgetingPr

26、obabilistic Based Budgeting）根據(jù)客觀條件對(duì)有關(guān)變量進(jìn)行分析，估計(jì)可能變根據(jù)客觀條件對(duì)有關(guān)變量進(jìn)行分析，估計(jì)可能變動(dòng)的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概動(dòng)的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概率對(duì)各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，根據(jù)期望值率對(duì)各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，根據(jù)期望值編制預(yù)算編制預(yù)算新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)48概率預(yù)算步驟概率預(yù)算步驟A反復(fù)統(tǒng)計(jì)事件在下一期間的發(fā)生次數(shù)及持續(xù)時(shí)間B計(jì)算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值C確定預(yù)算時(shí)間D計(jì)算發(fā)生事件時(shí)間B*CE確定單位時(shí)間的資源消耗單價(jià)F計(jì)算事件所需成本E*F新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)49概率預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn)

27、概率預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn)v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 便于理解便于理解 編制依據(jù)充分編制依據(jù)充分 特別適合于不對(duì)象不夠的預(yù)算編制特別適合于不對(duì)象不夠的預(yù)算編制v缺點(diǎn)缺點(diǎn) 工作量大工作量大 依賴歷史數(shù)據(jù)依賴歷史數(shù)據(jù) 以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn) 對(duì)未來(lái)情況變化考慮不足對(duì)未來(lái)情況變化考慮不足 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)507.7.清單預(yù)算清單預(yù)算v清單預(yù)算（清單預(yù)算（Listing Based Budgeting) Listing Based Budgeting) 是在列是在列出各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目清單基礎(chǔ)上，對(duì)清單進(jìn)行分析、出各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目清單基礎(chǔ)上，對(duì)清單進(jìn)行分析、取舍，然后匯總編制預(yù)算的一種方法取舍，然

28、后匯總編制預(yù)算的一種方法新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)51清單預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn)清單預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn)v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 便于理解便于理解 編制依據(jù)充分編制依據(jù)充分 特別適合于簡(jiǎn)單費(fèi)用管理和收支管理企業(yè)特別適合于簡(jiǎn)單費(fèi)用管理和收支管理企業(yè)v缺點(diǎn)缺點(diǎn) 依賴歷史數(shù)據(jù)依賴歷史數(shù)據(jù) 受過(guò)去模式影響受過(guò)去模式影響 對(duì)未來(lái)情況變化考慮不足對(duì)未來(lái)情況變化考慮不足 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)52編制技巧編制技巧一一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二二選擇合適的編制方法選擇合適的編制方法三三遵循科學(xué)的編制流程遵循科學(xué)的編制流程四四正確編制分項(xiàng)預(yù)算正確編制分項(xiàng)預(yù)算五五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六六科學(xué)選用信息工具科學(xué)選

29、用信息工具新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)53v分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)v分析外部環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)分析外部環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)v分析客戶潛在的需求和未來(lái)發(fā)展空間分析客戶潛在的需求和未來(lái)發(fā)展空間第一步第一步 分析企業(yè)現(xiàn)狀新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)54公司現(xiàn)狀分析應(yīng)回答的問(wèn)題公司現(xiàn)狀分析應(yīng)回答的問(wèn)題v我們是誰(shuí)（或者我們是做什么的）？我們是誰(shuí)（或者我們是做什么的）？v我們從哪里來(lái)？我們從哪里來(lái)？公司發(fā)展歷程，回顧歷史，總結(jié)公司發(fā)展歷程，回顧歷史，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)（忘記歷史等于背叛）經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)（忘記歷史等于背叛）v我們現(xiàn)在在哪里？我們現(xiàn)在在哪里？-所處的外部和內(nèi)部環(huán)境所處的外部

30、和內(nèi)部環(huán)境新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)55外部分析的層次外部分析的層次新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)56供應(yīng)商供應(yīng)商同盟同盟顧客顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微觀分析的關(guān)聯(lián)方微觀分析的關(guān)聯(lián)方新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)57中觀分析：所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)間的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者新進(jìn)入者顧客顧客替代產(chǎn)品生產(chǎn)者替代產(chǎn)品生產(chǎn)者供應(yīng)商供應(yīng)商需求，特別需求，特別是潛在需求是潛在需求威脅威脅威脅威脅討價(jià)還討價(jià)還價(jià)能力價(jià)能力新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)58競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響情況或事件競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響情況或事件對(duì)本行業(yè)的對(duì)本行業(yè)的影響程度影響程度對(duì)本公司的對(duì)本公司的影響程度影響

31、程度備注備注高高 中中 低低 無(wú)無(wú) 高高 中中 低低 無(wú)無(wú)進(jìn)入本行業(yè)難易程度進(jìn)入本行業(yè)難易程度資本籌措難易程度資本籌措難易程度技術(shù)能力技術(shù)能力質(zhì)量管控質(zhì)量管控市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格客戶影響力客戶影響力新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)593.社會(huì)社會(huì)Social 2.經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)Economical4.技術(shù)技術(shù)Technological 1.政治政治Political宏觀分析：宏觀分析：PESTPEST分析分析新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)60內(nèi)部分析內(nèi)部分析v 從技術(shù)、管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方面分析優(yōu)從技術(shù)、管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方面

32、分析優(yōu)劣和劣勢(shì)劣和劣勢(shì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)61機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)TextTextTextText劣勢(shì)劣勢(shì)SWOTSWOT分析法分析法優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)威脅威脅新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)62第二步第二步 確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標(biāo)v戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來(lái)的位置，是對(duì)企業(yè)未戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來(lái)的位置，是對(duì)企業(yè)未來(lái)在社會(huì)中的地位和作用作出的說(shuō)明，需要回答來(lái)在社會(huì)中的地位和作用作出的說(shuō)明，需要回答我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將會(huì)是什么？我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將會(huì)是什么？v戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)的預(yù)期結(jié)果，是與戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)的預(yù)期結(jié)果，是與戰(zhàn)略定位相連的具體關(guān)鍵指標(biāo)相連的具體關(guān)鍵指標(biāo)新全面預(yù)算

33、管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)63第三步第三步 確定戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)要解決戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)要解決v我們?cè)鯓硬拍艿侥抢?？我們?cè)鯓硬拍艿侥抢铮?制定措施，選擇路線制定措施，選擇路線v我們要分幾步走？階段目標(biāo)我們要分幾步走？階段目標(biāo)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)64第四步第四步 預(yù)測(cè)來(lái)年經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)來(lái)年經(jīng)營(yíng)形勢(shì)v國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，行業(yè)走勢(shì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，行業(yè)走勢(shì)v國(guó)際、國(guó)內(nèi)重要經(jīng)濟(jì)政策及其調(diào)整國(guó)際、國(guó)內(nèi)重要經(jīng)濟(jì)政策及其調(diào)整 匯率、稅收政策、貨幣政策、匯率、稅收政策、貨幣政策、證券政策證券政策v行業(yè)特別規(guī)定及其調(diào)整行業(yè)特別規(guī)定及其調(diào)整 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與

34、操作培訓(xùn)65新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)66情況假設(shè)情況假設(shè)v一般環(huán)境假設(shè)一般環(huán)境假設(shè)事項(xiàng)：有無(wú)戰(zhàn)爭(zhēng)、政治及社事項(xiàng)：有無(wú)戰(zhàn)爭(zhēng)、政治及社會(huì)結(jié)構(gòu)有無(wú)重大變化會(huì)結(jié)構(gòu)有無(wú)重大變化考慮影響：產(chǎn)業(yè)安定性及成考慮影響：產(chǎn)業(yè)安定性及成長(zhǎng)性長(zhǎng)性1v產(chǎn)業(yè)環(huán)境假設(shè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境假設(shè)事項(xiàng)：產(chǎn)業(yè)政策有無(wú)重大調(diào)事項(xiàng)：產(chǎn)業(yè)政策有無(wú)重大調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)者可能整、競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的行動(dòng)采取的行動(dòng)考慮影響：業(yè)務(wù)量、價(jià)格、考慮影響：業(yè)務(wù)量、價(jià)格、技術(shù)水平、質(zhì)量技術(shù)水平、質(zhì)量v經(jīng)濟(jì)環(huán)境假設(shè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境假設(shè)事項(xiàng)：有無(wú)重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)、事項(xiàng)：有無(wú)重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)、宏觀政策是否有重大調(diào)整宏觀政策是否有重大調(diào)整考慮影響：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性考慮影響：業(yè)務(wù)成

35、長(zhǎng)性v生產(chǎn)要素假設(shè)生產(chǎn)要素假設(shè)事項(xiàng)：資金、原料、設(shè)備、事項(xiàng)：資金、原料、設(shè)備、人力人力考慮影響：產(chǎn)品成本、客戶考慮影響：產(chǎn)品成本、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)67預(yù)測(cè)來(lái)年關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)v總收入、凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)比例總收入、凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)比例v主要產(chǎn)品的收入目標(biāo)及增長(zhǎng)比例主要產(chǎn)品的收入目標(biāo)及增長(zhǎng)比例新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)68第五步第五步 制定年度目標(biāo)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)69企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)形式企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)形式職工積極性發(fā)揮方面職工積極性發(fā)揮方面人力資源方面人力資源方面提高生產(chǎn)力方面提高生產(chǎn)力方面技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面社會(huì)責(zé)任方面社會(huì)責(zé)任方面

36、物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源方面利潤(rùn)方面利潤(rùn)方面市場(chǎng)方面市場(chǎng)方面彼得彼得德魯克德魯克管理實(shí)踐管理實(shí)踐新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)70什么是平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡v平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（Balance scorecard, BSCBalance scorecard, BSC）指企業(yè)）指企業(yè)在綜合分析內(nèi)外環(huán)境和資源條件基礎(chǔ)上，將目標(biāo)在綜合分析內(nèi)外環(huán)境和資源條件基礎(chǔ)上，將目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶/ /市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)基本方面，并以此為維度，識(shí)別實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)四個(gè)基本方面，并以此為維度，識(shí)別實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和可能措施，建立關(guān)鍵指標(biāo)略目

37、標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和可能措施，建立關(guān)鍵指標(biāo)（KPIKPI）體系，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)順利完成目標(biāo)的一）體系，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)順利完成目標(biāo)的一種管理工具種管理工具v由羅伯特由羅伯特卡普蘭（卡普蘭（Robert KaplanRobert Kaplan）和戴維）和戴維諾諾頓頓(David Norton)(David Norton)兩位博士于上世紀(jì)兩位博士于上世紀(jì)9292年提出年提出新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)71平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡v500500強(qiáng)企業(yè)中，強(qiáng)企業(yè)中，80%80%在用平衡計(jì)分卡在用平衡計(jì)分卡v被被哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)選為過(guò)去評(píng)選為過(guò)去7575年最具影響力年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具的戰(zhàn)略管理工具

38、 v使紛繁復(fù)雜的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起使紛繁復(fù)雜的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起v將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系v與企業(yè)薪酬體系相聯(lián)系與企業(yè)薪酬體系相聯(lián)系v高度整合性運(yùn)用廣泛高度整合性運(yùn)用廣泛新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)72第六步第六步v，以組織結(jié)構(gòu)，分解企業(yè)目標(biāo)，以組織結(jié)構(gòu)，分解企業(yè)目標(biāo)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)73分解年度目標(biāo)分解年度目標(biāo)v千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)v萬(wàn)丈高樓平地起，預(yù)算目標(biāo)要落地萬(wàn)丈高樓平地起，預(yù)算目標(biāo)要落地v按職能和業(yè)務(wù)單位分解按職能和業(yè)務(wù)單位分解v全部分解，不留死角全部分解，不留死角v誰(shuí)家的孩子誰(shuí)抱走誰(shuí)家的孩子誰(shuí)抱走v橫向到邊

39、，縱向到底橫向到邊，縱向到底v分項(xiàng)目標(biāo)可適當(dāng)高于年度目標(biāo)分項(xiàng)目標(biāo)可適當(dāng)高于年度目標(biāo)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)74第七步第七步 制定部門工作目標(biāo)制定部門工作目標(biāo)v目的目的 明確部門工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)明確部門工作目標(biāo)和工作重點(diǎn) 量化部門工作量化部門工作 為編制預(yù)算提供依據(jù)為編制預(yù)算提供依據(jù) 為考核提供依據(jù)為考核提供依據(jù)v按職能和業(yè)務(wù)單元分別制定按職能和業(yè)務(wù)單元分別制定新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)75部門指標(biāo)部門指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)的分解的分解企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)利益相關(guān)者期望者期望部門職能部門職能和業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程部門自部門自身期望身期望部門指標(biāo)來(lái)源部門指標(biāo)來(lái)源新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)

40、76v 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合v 主要經(jīng)營(yíng)政策主要經(jīng)營(yíng)政策v 分項(xiàng)計(jì)劃分項(xiàng)計(jì)劃v 需要的資源及其分配：人力、財(cái)力、技術(shù)需要的資源及其分配：人力、財(cái)力、技術(shù)v 存在的主要問(wèn)題、困難及解決辦法存在的主要問(wèn)題、困難及解決辦法第八步第八步 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)77v銷售價(jià)格、折扣、折讓和傭金政策銷售價(jià)格、折扣、折讓和傭金政策v銷售回款政策銷售回款政策v費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項(xiàng)目）分布，費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項(xiàng)目）分布，預(yù)計(jì)控制的費(fèi)用率預(yù)計(jì)控制的費(fèi)用率新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)78經(jīng)營(yíng)政策新全面預(yù)算管

41、理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)79經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制單位：一、前言二、營(yíng)業(yè)計(jì)劃三、生產(chǎn)計(jì)劃四、材料計(jì)劃五、建設(shè)計(jì)劃六、研究發(fā)展計(jì)劃七、管理計(jì)劃八、其他計(jì)劃九、結(jié)論新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)80銷售計(jì)劃編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場(chǎng)展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃三、舊產(chǎn)品淘汰計(jì)劃四、內(nèi)（外）銷售市場(chǎng)新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計(jì)劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價(jià)政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動(dòng)九、銷售費(fèi)用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說(shuō)明新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)81生產(chǎn)計(jì)劃編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計(jì)劃二、質(zhì)量計(jì)劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計(jì)劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)

42、建計(jì)劃五、人員合理化計(jì)劃六、成本控制計(jì)劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說(shuō)明新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)82新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)83管理計(jì)劃一、組織編制合理化計(jì)劃二、人員增減異動(dòng)計(jì)劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計(jì)劃五、其他說(shuō)明新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)84需要的資源及其分配需要的資源及其分配v新增管理干部、技術(shù)人才新增管理干部、技術(shù)人才v需要多少資金？何時(shí)投放？需要多少資金？何時(shí)投放？v需要何種物資？要多少？何時(shí)要？需要何種物資？要多少？何時(shí)要？v需要什么技術(shù)支持或技術(shù)保障？何時(shí)要？需要什么技術(shù)支持或技術(shù)保障？何時(shí)要？v對(duì)現(xiàn)有的資源分配？對(duì)現(xiàn)有的資源

43、分配？新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)85存在的主要問(wèn)題或困難及其解決辦法存在的主要問(wèn)題或困難及其解決辦法v 主觀方面的問(wèn)題主觀方面的問(wèn)題 問(wèn)題是什么？問(wèn)題是什么？ 產(chǎn)生原因？產(chǎn)生原因？ 如何解決？如何解決？ 備選方案？備選方案？v 客觀方面的困難客觀方面的困難 困難是什么？困難是什么？ 產(chǎn)生原因？產(chǎn)生原因？ 如何解決？如何解決？ 備選方案？備選方案？新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)86第九步第九步 企業(yè)獎(jiǎng)罰辦法企業(yè)獎(jiǎng)罰辦法v董事會(huì)對(duì)企業(yè)層面的獎(jiǎng)罰董事會(huì)對(duì)企業(yè)層面的獎(jiǎng)罰v達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)應(yīng)實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)應(yīng)實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)v包括薪酬、獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)等包括薪酬、獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)等v完不成目標(biāo)應(yīng)接受的懲罰等

44、完不成目標(biāo)應(yīng)接受的懲罰等新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)87一、獎(jiǎng)勵(lì)措施一、獎(jiǎng)勵(lì)措施1.1.工工 資資v按企業(yè)級(jí)別和人員職位套級(jí)按企業(yè)級(jí)別和人員職位套級(jí)v工資中預(yù)留部分作為效益工資，一般工資中預(yù)留部分作為效益工資，一般80%-20%80%-20%v效益工資與目標(biāo)結(jié)果掛鉤，如效益工資與目標(biāo)結(jié)果掛鉤，如 如如9090分以上全額發(fā)效益工資分以上全額發(fā)效益工資 6060分以下不發(fā)效益工資分以下不發(fā)效益工資 61-8961-89分按比例發(fā)放效益工資分按比例發(fā)放效益工資新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)882.2.獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金vA.A.按得分增發(fā)工資的辦法，如：按得分增發(fā)工資的辦法，如： 9090分（含）以上增發(fā)分（

45、含）以上增發(fā)5 5個(gè)月工資個(gè)月工資 80-89 80-89 分（含）增發(fā)分（含）增發(fā)4 4個(gè)月工資個(gè)月工資 70-79 70-79 分（含）增發(fā)分（含）增發(fā)3 3個(gè)月工資個(gè)月工資 60-6960-69分（含）增發(fā)分（含）增發(fā)2 2個(gè)月工資個(gè)月工資 6060分（不含）以下不增發(fā)分（不含）以下不增發(fā)vB.B.按分值設(shè)定獎(jiǎng)金基數(shù)辦法，如：按分值設(shè)定獎(jiǎng)金基數(shù)辦法，如： 如如100100分獎(jiǎng)金基數(shù)分獎(jiǎng)金基數(shù)100100萬(wàn)元，當(dāng)?shù)梅秩f(wàn)元，當(dāng)?shù)梅?20120分時(shí)，分時(shí)，獎(jiǎng)金則為獎(jiǎng)金則為120120萬(wàn)元萬(wàn)元新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)89C.C.與利潤(rùn)掛鉤法與利潤(rùn)掛鉤法v此法又分為單一比例掛鉤法和復(fù)合比例掛鉤

46、法此法又分為單一比例掛鉤法和復(fù)合比例掛鉤法vC1C1單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎(jiǎng)基單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎(jiǎng)基數(shù)，再與得分比例相乘，計(jì)算實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金數(shù)，再與得分比例相乘，計(jì)算實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)90C.C.與利潤(rùn)掛鉤法與利潤(rùn)掛鉤法vC2C2復(fù)合比例掛鉤法：按若干個(gè)比例分段從利潤(rùn)復(fù)合比例掛鉤法：按若干個(gè)比例分段從利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)金，再與得分比例相乘，計(jì)算實(shí)際應(yīng)得中提取獎(jiǎng)金，再與得分比例相乘，計(jì)算實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)913.3.期權(quán)激勵(lì)期權(quán)激勵(lì)v達(dá)到目標(biāo)給多少股權(quán)，其中又分達(dá)到目標(biāo)給多少股權(quán)，其中又分 增發(fā)新股增發(fā)新股 老股轉(zhuǎn)讓老股轉(zhuǎn)讓 干

47、股干股新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)924.4.其他其他v實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)v獎(jiǎng)勵(lì)旅游獎(jiǎng)勵(lì)旅游v附加商業(yè)保險(xiǎn)附加商業(yè)保險(xiǎn)v評(píng)比先進(jìn)評(píng)比先進(jìn)v晉升晉升v積分俱樂(lè)部的積分積分俱樂(lè)部的積分v新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)93二、處罰措施二、處罰措施v經(jīng)濟(jì)手段經(jīng)濟(jì)手段 工資降級(jí)工資降級(jí) 不能全額拿到效益工資本身就是一種處罰不能全額拿到效益工資本身就是一種處罰 不達(dá)目標(biāo)不給獎(jiǎng)金不達(dá)目標(biāo)不給獎(jiǎng)金v非經(jīng)濟(jì)手段非經(jīng)濟(jì)手段 降級(jí)降級(jí) 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子 扣罰積分俱樂(lè)部的積分扣罰積分俱樂(lè)部的積分 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)94第十步第十步 制定部門獎(jiǎng)罰辦法新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)95一、部門獎(jiǎng)勵(lì)一、部門獎(jiǎng)勵(lì)

48、v工資：按照企業(yè)管理層面工資方式執(zhí)行工資：按照企業(yè)管理層面工資方式執(zhí)行v獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金： A.A.增發(fā)工資（同企業(yè)管理層面的增發(fā)工資）增發(fā)工資（同企業(yè)管理層面的增發(fā)工資） B.B.分享企業(yè)獎(jiǎng)金分享企業(yè)獎(jiǎng)金 C.C.增發(fā)工資與分享獎(jiǎng)金相結(jié)合增發(fā)工資與分享獎(jiǎng)金相結(jié)合v期權(quán)期權(quán)v其他獎(jiǎng)勵(lì)：類似于企業(yè)管理層面的獎(jiǎng)勵(lì)其他獎(jiǎng)勵(lì)：類似于企業(yè)管理層面的獎(jiǎng)勵(lì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)96分享企業(yè)獎(jiǎng)金分享企業(yè)獎(jiǎng)金v獎(jiǎng)金分配辦法獎(jiǎng)金分配辦法 企業(yè)管理層面分配比例企業(yè)管理層面分配比例+ +執(zhí)行層面分配比例執(zhí)行層面分配比例=1=1新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)97平均分配法平均分配法項(xiàng)目項(xiàng)目人數(shù)人數(shù)人均獎(jiǎng)金人均獎(jiǎng)金 部門獎(jiǎng)

49、金部門獎(jiǎng)金 A A B B E E J J E=E=獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金總額/ /總?cè)藬?shù)總?cè)藬?shù) J=BJ=B* *C C 部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4部門部門5部門部門6部門部門7部門部門8合計(jì)合計(jì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)系數(shù)分配法系數(shù)分配法項(xiàng)目項(xiàng)目人數(shù)人數(shù) 獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù) 人均獎(jiǎng)金人均獎(jiǎng)金部門人均部門人均獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金部門獎(jiǎng)金部門獎(jiǎng)金A A B B C C E E F F H H E=E=獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金總額/ /總總?cè)藬?shù)人數(shù) F=EF=E* *C C H=FH=F* *B B 部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4部門部門5部門部門6部門部門7部門部門8合計(jì)合計(jì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培

50、訓(xùn)99二、部門處罰二、部門處罰v 經(jīng)濟(jì)手段經(jīng)濟(jì)手段 工資降級(jí)工資降級(jí) 不全額拿到效益工資不全額拿到效益工資 不達(dá)目標(biāo)不給獎(jiǎng)金不達(dá)目標(biāo)不給獎(jiǎng)金 費(fèi)用與目標(biāo)及其考核結(jié)果掛鉤，超支處罰費(fèi)用與目標(biāo)及其考核結(jié)果掛鉤，超支處罰v 非經(jīng)濟(jì)手段：非經(jīng)濟(jì)手段： 降級(jí)降級(jí) 調(diào)整部門負(fù)責(zé)人調(diào)整部門負(fù)責(zé)人 扣罰積分俱樂(lè)部的積分扣罰積分俱樂(lè)部的積分 新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)100獎(jiǎng)獎(jiǎng) 罰罰v 變動(dòng)費(fèi)用與考核結(jié)果掛鉤變動(dòng)費(fèi)用與考核結(jié)果掛鉤v 辦公費(fèi)、固定電話費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待辦公費(fèi)、固定電話費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、修理費(fèi)、咨詢顧問(wèn)費(fèi)、物料消耗、低值易耗費(fèi)、修理費(fèi)、咨詢顧問(wèn)費(fèi)、物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用品

51、等費(fèi)用50%50%要與部門年終績(jī)效考核得分同比調(diào)要與部門年終績(jī)效考核得分同比調(diào)整。整。v 預(yù)算兌現(xiàn)時(shí)按超支部分的預(yù)算兌現(xiàn)時(shí)按超支部分的XX%XX%處罰部門，節(jié)約部處罰部門，節(jié)約部分的分的XX%XX%獎(jiǎng)勵(lì)部門獎(jiǎng)勵(lì)部門新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)101獎(jiǎng)罰獎(jiǎng)罰v標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用據(jù)實(shí)核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用據(jù)實(shí)核發(fā)v對(duì)于員工工資（不含效益工資）、電話費(fèi)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)對(duì)于員工工資（不含效益工資）、電話費(fèi)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等費(fèi)用貼等費(fèi)用汽油費(fèi)按派車單計(jì)算實(shí)際行駛里程，再以汽車每汽油費(fèi)按派車單計(jì)算實(shí)際行駛里程，再以汽車每100100公里標(biāo)準(zhǔn)耗油量和本年行駛里程總數(shù)計(jì)算其應(yīng)報(bào)油費(fèi)公里標(biāo)準(zhǔn)耗油量和本年行駛里程總數(shù)計(jì)算其應(yīng)報(bào)油費(fèi)基數(shù)，超

52、支不報(bào)，節(jié)約部分按基數(shù)，超支不報(bào)，節(jié)約部分按20%20%獎(jiǎng)勵(lì)司機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)司機(jī)v固定費(fèi)用封頂使用固定費(fèi)用封頂使用固定費(fèi)用在實(shí)際開支時(shí)不得突破年初預(yù)算，如有特殊固定費(fèi)用在實(shí)際開支時(shí)不得突破年初預(yù)算，如有特殊情況，需經(jīng)批準(zhǔn)追加預(yù)算后方可開支情況，需經(jīng)批準(zhǔn)追加預(yù)算后方可開支新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)102v編制分項(xiàng)預(yù)算編制分項(xiàng)預(yù)算第十一步第十一步新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)103編制分項(xiàng)預(yù)算的主要工作編制分項(xiàng)預(yù)算的主要工作v確定分項(xiàng)預(yù)算的內(nèi)容確定分項(xiàng)預(yù)算的內(nèi)容v編制分項(xiàng)預(yù)算編制方案編制分項(xiàng)預(yù)算編制方案v設(shè)計(jì)預(yù)算表格設(shè)計(jì)預(yù)算表格v定義表格內(nèi)容定義表格內(nèi)容v分別編制各項(xiàng)預(yù)算分別編制各項(xiàng)預(yù)算v傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞

53、相關(guān)數(shù)據(jù)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)104設(shè)計(jì)預(yù)算表格設(shè)計(jì)預(yù)算表格v表格按月劃分，按季度小計(jì)，按年度累計(jì)表格按月劃分，按季度小計(jì)，按年度累計(jì)v表格中應(yīng)設(shè)置自動(dòng)計(jì)算公式表格中應(yīng)設(shè)置自動(dòng)計(jì)算公式v表格與表格之間的數(shù)據(jù)可以自動(dòng)取數(shù)表格與表格之間的數(shù)據(jù)可以自動(dòng)取數(shù)v由于編制時(shí)點(diǎn)未在年末，上年數(shù)據(jù)需要恰當(dāng)預(yù)計(jì)由于編制時(shí)點(diǎn)未在年末，上年數(shù)據(jù)需要恰當(dāng)預(yù)計(jì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)105第十二步第十二步 匯總平衡預(yù)算新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)106匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容v審核各分項(xiàng)預(yù)算審核各分項(xiàng)預(yù)算 逐項(xiàng)分析和判斷各分項(xiàng)預(yù)算逐項(xiàng)分析和判斷各分項(xiàng)預(yù)算 編制依據(jù)是否正確、全面編制

54、依據(jù)是否正確、全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計(jì)要求編制口徑是否符合統(tǒng)計(jì)要求 數(shù)據(jù)收集和計(jì)算是否符合邏輯數(shù)據(jù)收集和計(jì)算是否符合邏輯 預(yù)算報(bào)表是否按統(tǒng)一的格式編報(bào)預(yù)算報(bào)表是否按統(tǒng)一的格式編報(bào) 預(yù)算結(jié)果是否正確預(yù)算結(jié)果是否正確 預(yù)算結(jié)果是否達(dá)到各部門所分解的目標(biāo)預(yù)算結(jié)果是否達(dá)到各部門所分解的目標(biāo) 分項(xiàng)預(yù)算未達(dá)到上述要求時(shí)應(yīng)返回各有關(guān)編制分項(xiàng)預(yù)算未達(dá)到上述要求時(shí)應(yīng)返回各有關(guān)編制單位調(diào)整，直至符合要求為止單位調(diào)整，直至符合要求為止新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)107匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容v 匯總各項(xiàng)預(yù)算匯總各項(xiàng)預(yù)算 各分項(xiàng)預(yù)算全部匯總到財(cái)務(wù)部或預(yù)算管理部各分項(xiàng)預(yù)算全部匯總到財(cái)務(wù)部或

55、預(yù)算管理部v 編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資金收支表、預(yù)計(jì)現(xiàn)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資金收支表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表金流量表v 對(duì)匯總結(jié)果進(jìn)行初步試算對(duì)匯總結(jié)果進(jìn)行初步試算v 分析和判斷分析和判斷 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性 基本財(cái)務(wù)指標(biāo)是否滿足平衡計(jì)分卡要求基本財(cái)務(wù)指標(biāo)是否滿足平衡計(jì)分卡要求 不能滿足時(shí)應(yīng)返回重做不能滿足時(shí)應(yīng)返回重做v 編制預(yù)算報(bào)告編制預(yù)算報(bào)告新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)108第十三步第十三步 上報(bào)審議上報(bào)審議總裁總裁辦公會(huì)辦公會(huì)董事會(huì)董事會(huì)股東會(huì)股東會(huì)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)109總裁辦公會(huì)審議的重點(diǎn)總裁辦公會(huì)審議的

56、重點(diǎn)v 環(huán)境分析的客觀性環(huán)境分析的客觀性v 與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性v 對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性v 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性v 企業(yè)獎(jiǎng)罰辦法的合理性和可行性企業(yè)獎(jiǎng)罰辦法的合理性和可行性v 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)密性和可操作性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)密性和可操作性v 目標(biāo)分解的合理性目標(biāo)分解的合理性v 部門目標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法的合理性、可行性和操作性部門目標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法的合理性、可行性和操作性v 預(yù)算編制過(guò)程的嚴(yán)密性預(yù)算編制過(guò)程的嚴(yán)密性v 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)110董事會(huì)審議的重點(diǎn)董事會(huì)

57、審議的重點(diǎn)v環(huán)境分析的客觀性環(huán)境分析的客觀性v與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性v對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性v企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性v董事會(huì)目標(biāo)的滿足程度董事會(huì)目標(biāo)的滿足程度v企業(yè)獎(jiǎng)罰辦法的合理性和可行性企業(yè)獎(jiǎng)罰辦法的合理性和可行性v預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)111股東會(huì)審議的重點(diǎn)股東會(huì)審議的重點(diǎn)v環(huán)境分析的客觀性環(huán)境分析的客觀性v與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性v對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性v企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性企業(yè)目標(biāo)確

58、定的合理性、可行性v股東目標(biāo)的滿足程度股東目標(biāo)的滿足程度v預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)112第十四步第十四步 下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行v書面下達(dá)書面下達(dá)v下達(dá)方與執(zhí)行方簽字下達(dá)方與執(zhí)行方簽字v平衡計(jì)分卡、獎(jiǎng)罰辦法與預(yù)算一并下達(dá)平衡計(jì)分卡、獎(jiǎng)罰辦法與預(yù)算一并下達(dá)新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)113十五步十五步 補(bǔ)丁植入補(bǔ)丁植入新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)114重大突發(fā)事件應(yīng)變計(jì)劃重大突發(fā)事件應(yīng)變計(jì)劃v 長(zhǎng)效預(yù)防措施長(zhǎng)效預(yù)防措施v 長(zhǎng)效預(yù)防措施是為了防止長(zhǎng)效預(yù)防措施是為了防止和避免重大不利事項(xiàng)的產(chǎn)和避免重大不利事項(xiàng)的產(chǎn)生而事先采取的主動(dòng)、積生而事先采取的主動(dòng)、

59、積極措施極措施v 緊急應(yīng)付措施緊急應(yīng)付措施v 緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴(kuò)大、急情況后為防止事態(tài)擴(kuò)大、降低和減少損失而采取的降低和減少損失而采取的被動(dòng)措施被動(dòng)措施新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)潛在問(wèn)題分析及應(yīng)變計(jì)劃潛在問(wèn)題分析及應(yīng)變計(jì)劃序號(hào)序號(hào)問(wèn)題或事項(xiàng)問(wèn)題或事項(xiàng)危險(xiǎn)性危險(xiǎn)性（A=1A=11010）可能性可能性（B=0.1B=0.11.01.0）重要性重要性（C=AC=A* *B B）主要應(yīng)變主要應(yīng)變措施措施1 12 23 34 45 56 67 7新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)應(yīng)變計(jì)劃應(yīng)變計(jì)劃新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)應(yīng)變計(jì)劃應(yīng)變計(jì)劃新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作

60、培訓(xùn)118動(dòng)員大會(huì)動(dòng)員大會(huì)v 召集和主持人：預(yù)算管理委員會(huì)主任召集和主持人：預(yù)算管理委員會(huì)主任v 出席人：全體預(yù)算管理委員會(huì)成員、企業(yè)管理班子、各部出席人：全體預(yù)算管理委員會(huì)成員、企業(yè)管理班子、各部門負(fù)責(zé)人門負(fù)責(zé)人v 會(huì)議內(nèi)容：會(huì)議內(nèi)容： 預(yù)算管理委員會(huì)主任對(duì)年度計(jì)劃和預(yù)算編制工作進(jìn)行預(yù)算管理委員會(huì)主任對(duì)年度計(jì)劃和預(yù)算編制工作進(jìn)行動(dòng)員動(dòng)員 預(yù)算委管理員會(huì)常務(wù)副主任對(duì)預(yù)算編制工作作出具體預(yù)算委管理員會(huì)常務(wù)副主任對(duì)預(yù)算編制工作作出具體部署部署v 配套文件配套文件 關(guān)于做關(guān)于做200X200X年度計(jì)劃和預(yù)算編制工作的通知年度計(jì)劃和預(yù)算編制工作的通知 200X200X年預(yù)算編制方案年預(yù)算編制方案 20