1、招商銀行：生生不息的人才生成、培養和激勵機制企業。“從最初吸引人才的劣勢，到成為全國十大最具員工成長價值企業，我們秉承了 尊重、關愛、分享的人本理念，構建了一套生生不息的人才生成、培養和激勵機制。制度和流程是剛性的，但軟性的企業文化、價值觀更能激發員工的熱情和創造力。【行業類型】銀行業【問題類型】人才培養【企業背景】招商提行CUM. MKRTMAA1U MNK1987年，招商銀行在深圳蛇口誕生，成為中國第一家由企業法人持股的股份制銀行，創辦之初，招行名不見經傳，只有三間辦公室,36個員工，其中一些員工甚至沒有從事過銀行業。2008年，招商銀行總行向海內外招聘 40余個崗位的員工，應聘者通過網絡

2、投遞的簡歷就達到9萬多份。【解決思路】一.尊重從細節做起王萬青在給各級支行行長培訓時，常說的一句話是：“各級管理者首先是人力資源管理者，你們要考 慮員工的心理和壓力，考慮如何優化流程。如何優化勞動組合，傾聽員工的心聲。”招商銀行在內部的辦 公系統“一事通”上開辟專門渠道，每一名員工都可以通過這個渠道發表建議，或者提出批評，甚至可以 批評行長。馬蔚華行長經常會去看這個論壇，聽聽基層員工的心聲，他說：“有的批評很尖銳，但大家都 得認真去聽，讓每個人都參與管理。”2010年，招行的員工總數已經由創建時的 36人擴展到4萬3千人，支行網點達800多個，一級分行達 36家。企業大了，組織層級多了，容易滋

3、生高層管理脫離一線情況的大企業病，論壇的存在令所有高層領 導能夠及時聽到一線員工無保留的意見反饋，在表達尊重的同時也為企業找到了許多提高管理效率的良方。招行曾和世界著名的蓋洛普公司合作，2007年在總行和六個分行開展了為期一年的工作環境測評。項目報告顯示，工作氛圍與提升員工效能有直接的關系，“我們發現，許多員工效能低的團隊，其直接負責人的情商水平有待提升。而績效突出的團隊，其負責人常是善于決策、敢于負責、勤于溝通、樂于奉獻， 以人格魅力引領團隊成員一起達成發展愿景。”王萬青表示，“好的管理者也是領導者，他總是為員工的 成功掃除障礙，而不是拒絕和責備他們。”招商銀行寧波分行蔡君是明星客戶經理，但

4、是他遇到了一件煩心事，2010年5月他貸給一太食品公司的一筆款成為不良貸款，這是寧波分行成立三年來爆出的第一筆不良貸款。他茶飯不思，在壓力中苦苦尋找清收的良策和反思形成不良的原因。5個月后，他發給分行徐行長一封郵件關于一太的感悟，列明產生不良的原因，指出銀行要高度關注企業投資者八小時之外的道德風險、炒房炒期貨和賭博等個人風險，并陳述了如何防止不良和變現的四條經驗。徐行長很快對他的建議做出高度肯定，并批復向全行轉發。蔡君用心的精神和堅持的毅力得到上司很快的肯定和反饋，激發蔡君的工作熱情，最終在 2010年10月底, 蔡君將一太食品的尾款清收成功。“盡管招行的薪酬和福利在金融行業內有競爭力，但我們

5、幾次內部調查發現，留下員工更重要的是職業發展。”王萬青說，“現在的 80后員工更注重自我實現，我們提供大量的機會幫助他們成長，比如工作2年后給你一個小團隊，讓你操作一個項目，在實踐中鍛煉。”早在2001年，招行便開始相繼構建各類專業人才職業發展通道，包括信息技術、零售和批發業務的客戶經理、產品經理、資金交易員、風險經理、審貸官等，現在已建立九個專業序列，全行60%左右的員工納入到專業序列管理。“我們的目標建立涵蓋全員的職業生涯發展體系。今年，我們計劃在職務職級基礎上構建雙通道的發展方案。”“總行和各分行每年都會拿出一些管理崗位向全行員工競聘，對那些德才兼備、業績突出，有發展潛力并且認同招商銀行

6、文化的優秀人才大膽聘用。現在總行部門及分行一把手中，已有不少70后的身影。80后優秀人才也已經進入儲備人才的序列。”二.建立生生不息的人才培養機制近年來，隨著后備中小股份制銀行的奮起直追，國有大銀行的集體發力，招行如何繼續保持競爭優勢成為首要問題。2009年，馬蔚華適時提出招行“二次轉型”的戰略目 標，力爭通過三年的時間，由傳統的外延粗放型發展方式，轉變為低資源投入、低資本消耗、高經營效益 的內涵集約型發展方式，從而真正實現以經濟利潤最大化為核心的效益、質量、規模的協調發展。從粗放式發展向精細化管理的變革，必須依賴大批高素質管理人才，作為總行人力資源的總經理，王 萬青的工作重心就是推進人才戰略

7、，“培養自己的干部、引進專家型人才”。1 .新業務領域的稀缺型高端人才一獵鷹計劃比如巴塞爾資本協議，國內沒有幾個人懂，招行就從美國花旗銀行、美國運通公司、加拿大皇家銀行 引入3位專家型人才。引入的時機正值西方銀行業經歷危機，高端人才大量釋放的階段，成功地抄底使尋 找事業發展平臺的海外高級人才和招行國際化的戰略目標達到很好的匹配。2 .培養核心管理團隊成員對于核心的管理團隊成員，招行一直有 自己培養的慣例。2007年以來，金融行業人 才流動加速，招行從中層管理干部到副行長 級別的高管人員都成為被獵對象，招行也加速了人才培養進程來迅速壯大自身的人才 引擎。3 .總行的經理級干部一“金獅計劃”用管理

8、者素質測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的準管理者。4 .分行經理人一“金鷹計劃”在分行層面，參考金獅計劃模式招行推出了針對分行經理人員的“金鷹計劃”，2009年在濟南與長沙分行做試點。長沙分行試點培訓人群為分行中層管理人員，培養方向側重于領導力提升；濟南分行試點培 養人群為分行基層管理人員，培養方向側重于管理素質與能力提升。“金鷹計劃”采用“行動式學習”的培訓模式，推動管理者學以致用，在2009年試點中，涌現了很多好的問題解決案例，如如何提升公司客戶的綜合貢獻度等方案都得到分行領導的認同，有些已經列入未來三年的分行發展規劃。2010年，招行結合分行提出的申請和招銀大

9、學的實施能力，在全國10家分行推廣“金鷹計劃”。對走出去的招行人，公司給予美好的祝福，對于愿意回來并有合適崗位的員工，招行的大門永遠為他 們敞開。馬蔚華行長本人每年春節給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們 也開始在各自的培訓課程里學習情感留人的方式方法。將文化和價值觀注入每個員工的內心，尊重他們的選擇，培養和發展每個員工，招行在成就國際化企 業發展的路途中始終保持了業界驚嘆的低流失率。“招行恪守以人為本的文化，每一個員工都是銀行的所 有者和管理者，每一個員工都能當家作主。”馬行長在感悟華爾街一書中點睛的話語正說明了招行人 長久的追求。招商銀行的人才生成、培養和激勵機制，真可謂是生生不息。不僅建立了剛性的制度流程，更創造了 軟性的企業文化和價值觀。在競爭日趨激烈的環境下，企業人才需求的競爭呈現白熱化態勢。為了吸引高 端人才，留住優秀人才，企業的人力資源管理面臨著極大壓力。只有認清企業面臨的局勢，立足企業的具 體情況，制定科學的人才發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。華恒智信專家認為，招商銀 行的成功探索，有一下經驗值得我們借鑒。企業文化與核心價值觀的確立永遠都是第一步的。招商銀行秉承“尊重、關愛、分享”的人本理念， 傾聽員工心聲，尊重員工意見，“讓每個人都參與管理”，不僅激發了