1、Performance Management December 10, 20082We Are Here To LearnWe Are Here to Refresh Performance Management ProcessHelp employees and managers better understand Performance Management:Linkages, Phases and Timing Concept of SMART goals Feedback & CoachingPerformance AppraisalPerformance Improvement Pr

2、ocessDiscussHow to use Performance Management to help create a great company How to use Performance Management to create High performance organization 3What is Performance Management?“Performance management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ens

3、uring that a companys strategy is executed and implemented.” Tom McMullen, Hay GroupPerformance Management can also be .“ a vehicle for increasing our capacity to get work done, and for achieving what is most important to us.” Nigel Bristow, Targeted Learning4Performance Management is An agreement b

4、etween employee and supervisor An on-going process Tied to the merit processPerformance Management should not be A once-a-year event An punitive process A time to give surprises5Performance Management Align Goals with Business PrioritiesIndividual/team/department/SBU/corporate strategy Employees und

5、erstand what matters most about their job Build Individual and Organizational CapabilitySeek and receive performance feedbackFacilitate developing skills & capabilitiesGet work done Differentiate Performance6Desired Outcomes of Performance ManagementA results-oriented cultureImproved employee engage

6、ment and retentionReinforcement of company values Individual growth and developmentEnhanced employee and company performance Differentiation of recognition and rewards7Enablers of Performance ManagementEffective, on-going conversations Employee understanding of performance criteria Standardized proc

7、esses, guidelines and tools Honesty and credibility Compensation aligned with performance8Performance Management ProcessPhase 1:Aligning GoalsPhase 2:Tracking ProgressPhase 3: Performance AppraisalFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.

8、i Set Business Goals Set Dev. Goals CompleteAppropriate Sections of Performance FormReview Progress Against GoalsAdjust Goals if NecessaryRevise Performance Agreement if Necessary Review Results Against GoalsCalibrate Performance Against PeersAfter calibration meeting, finalize Performance RatingFin

9、alize Performance Agreement9Performance= What + How10Why Bother with Performance Appraisals?Employees want to hear how they are doing! From manager!An opportunity for communication and motivationA setting to establish new goals - alignmentA chance to summarize past performanceA forum for career deve

10、lopmentA formal documentation of employee performance11Year End Performance Appraisal MeetingSchedule a discussion time well in advanceA two-way obligation; both sides need time to prepare“Quality time” at least an hour 1.5 hours betterComfortable location and free of distractionsPrepare, prepare, p

11、repare in writingPrepare for questions and disagreementsWhat is the core message?Make sure to highlight what went well, not just problemsBe specific use significant events as examplesAvoid rationalization were the goals appropriate in the first place?12Recommended Dos for Performance DiscussionsBe p

12、reparedAgree to amend goals when appropriatePresent the positive first and be specificHelpful if you can present the views of other supervisors or peersKeep your criticism constructive! Never get personal!Even more important to have specific examplesCentre discussion on how manager and the employee

13、can work together to solve any issues13Recommended Donts for Performance DiscussionsStereotyping“Since one thing is bad, therefore everything is bad”Mirroring just like meSalary discussions leave for a separate timeDo not promise what you can not deliverSaying “I think I can get you a promotion” is

14、DANGEROUS!14Questions to Encourage a Good DiscussionHow do you feel you have performed in the last year?What are the 3 most important achievements of the year for you?How have you developed personally over the year?What new competencies have you developed?What have you learned that can be applied in

15、 the future?What feedback have you received from others about your performance/development?What are your career aspirations/desired next moves? What type of work do you like to do?What are you doing to achieve these goals? What can I do to help you achieve these goals?15Questions to Encourage a Good

16、 DiscussionHow have I helped your performance during the last year?What else could I have done?What do you expect most and need most from me?How do you feel that our team is working? How is “team” working? Any suggestions for improvement?If you were in my job, what 1 or 2 key areas would you focus o

17、n in the next year?16Performance Management Bell CurveBest PerformersPoor PerformersReward/RetainDevelop on a Fast-trackReward/RetainMaintain/Improve PerformanceDevelopImprove PerformanceManage Out=60%=10%17Performance & Potential GridPotentialCurrent PerformanceLowLowHighHighAccelerated Development

18、Reward/RetainMotivationJob ExpansionPerformance ImprovementCoachingJob Fit AssessmentManage Out18“Room” ” for Low PerformersApprovalPIPAdjustment of jobPass?Pass?TerminationYNYIdentify low performerNHighlights Objective- Aim to motivate and improve the performance of the employee who has been identi

19、fied as a low performer- Termination is NOT the major purpose and result for PIP Definition for low performer- yearly rating is =2- quarterly rating continues =2 Although the manager always have right the make the termination accordingly to the process, but there are other options existing (PIP and

20、Adjustment of Job) to give further opportunity to have employee improve within the Company. Joint decision by manager and BHR for PIP and AOJ PIP is a kind of training program Coaching and feedback is very improvement through the whole process19從從HR角度看績效管理角度看績效管理Job 職位職位Individual個人個人Organization機構機

21、構Performance Management績效管理績效管理Objective Setting制定目標制定目標Performance Appraisal Review 年終績效評估面談年終績效評估面談Development發展發展Compensation薪酬薪酬20績效回顧與評估循環績效回顧與評估循環討論、回顧、討論、回顧、理順及調整目理順及調整目標與發展計劃標與發展計劃Q4Q2Q1Q3討論、回顧、討論、回顧、理順及調整目理順及調整目標與發展計劃標與發展計劃討論、回顧、討論、回顧、理順及調整目理順及調整目標與發展計劃標與發展計劃年終績效反饋年終績效反饋、回顧與評估、回顧與評估制定制定目標與目

22、標與發展計劃發展計劃6月月/7月月10月月4月月12月月/1月月指導與反饋指導與反饋指導與反饋指導與反饋指導與反饋指導與反饋 指導與反饋指導與反饋21績效評估的目的績效評估的目的年度績效評估為經理和員工提供機會表達他們對績年度績效評估為經理和員工提供機會表達他們對績效的看法并對來年目標形成共識；增強員工的敬業效的看法并對來年目標形成共識；增強員工的敬業度和動力，發現、建立并提高人才發展意識，討論度和動力，發現、建立并提高人才發展意識，討論人才發展需求和來年發展計劃。人才發展需求和來年發展計劃。 年度績效評估應該：年度績效評估應該： 確保它是一次開誠布公的討論 確保評估包括兩點：“什么”（已達到

23、的成果）和“如何”達到（體現公司價值的行為表現） 確保達成共識的來年目標符合SMART原則 具體的、可衡量的、可完成的、現實的及有時效的222007績效評估時間與流程經理：收集反饋經理：收集反饋員工：自我評估員工：自我評估經理：進行年終績效經理：進行年終績效面談面談提交予提交予HR HR & CMC 審核審核最終評估結果最終評估結果經理，同事，下屬、顧客經理，同事，下屬、顧客/相關人員相關人員積極聆聽積極聆聽提供反饋提供反饋 (基于事實基于事實)回顧年度目標回顧年度目標制定明年的目標制定明年的目標制定發展計劃制定發展計劃確保公平及在部門與各部門間有一致的績效確保公平及在部門與各部門間有一致的績

24、效讓其他經理提供績效的反饋讓其他經理提供績效的反饋微調評級，確保部門運用一致的標準微調評級，確保部門運用一致的標準提升部門內經理對技巧的集體認知提升部門內經理對技巧的集體認知提倡職業發展的討論與機會提倡職業發展的討論與機會溝通最終評級與提供更多反饋及確定下一溝通最終評級與提供更多反饋及確定下一步發展計劃步發展計劃提交原件到提交原件到HR，提供副本給員工，提供副本給員工2008年年1月月25日日2008年年1月月30日日 2008年年1月月31日日2008年年1月月31日日2007年年12月月完成日期完成日期2008年年1月月28日日N+2 審核并簽名審核并簽名是一個互動的，是一個互動的，雙向的

25、反饋過程雙向的反饋過程23=S=年度評估表格24自我評估表格 下列的問題有助于您思考，并幫助您準備自我評估部分。仔細考慮您下列的問題有助于您思考，并幫助您準備自我評估部分。仔細考慮您個人的業績，所取得的進步，同時制定未來的發展計劃。個人的業績，所取得的進步，同時制定未來的發展計劃。 我認為在我的工作要求中所應具備的最重要的技能是什么？ 在我所承擔的工作當中，哪些是我最喜歡的？哪些是不太喜歡的？ 在哪些方面我的主管可以幫助我將工作做得更好？ 在哪些方面我還需要更多的經驗及培訓？ 在過去的一年中我最主要的成就有哪些？ 我完成了哪些個人及職業方面的發展？ 為使工作更有成效，我希望在哪些方面有所改變?

26、 目前的工作是否充分發揮了我的能力？如果不是，如何才能人盡其才？ 在個人發展方面，哪些事情是我明年必須做的？ 我目前的工作在哪些方面給了我成長的機會，使我有能力去承擔將來更大的職責/任務？ 我的長期發展計劃是什么？從現在開始的今后五年，我希望從事哪方面的工作，為達到該目標，我該如何準備？25年度評估表格 - 主要部分 個人資料個人資料 考核期間的評估情況考核期間的評估情況 (2008/1-2008/12)固定任務的評估相關聯系人(對受評估者提供反饋及意見)預期工作表現目標狀況評估預期職業行為與態度評估 下一年下一年/下一考核期間目標下一考核期間目標 (2009/1 2009/12)工作表現目標

27、職業行為與態度目標 職業發展職業發展本考核期間的培訓 下一考核期間培訓需求職業興趣 (通過職能領域劃分) 可流動性可流動性 職業計劃職業計劃 評估結論評估結論 員工本身對此評估報告意見員工本身對此評估報告意見 二級主管意見二級主管意見26固定任務固定任務 固定任務是崗位存在的原因固定任務是崗位存在的原因 可以從崗位描述中提取可以從崗位描述中提取 固定任務不同于個人的預期工作目標固定任務不同于個人的預期工作目標 除非崗位的目的改變除非崗位的目的改變, 固定任務一般不會改變固定任務一般不會改變固定任務評級固定任務評級沒有完成任務沒有完成任務完成部分任務完成部分任務完成任務完成任務1.完成并超越任務

28、完成并超越任務27相關聯系人相關聯系人受評估者在期間有緊密工作關系的職能經理受評估者在期間有緊密工作關系的職能經理/項目經理，項目經理，可以從他們獲得對工作表現的反饋可以從他們獲得對工作表現的反饋填寫提供反饋經理的名字與職位填寫提供反饋經理的名字與職位建議把反饋的文件作為評估表格的附件，以供建議把反饋的文件作為評估表格的附件，以供未來參考未來參考注：如因為組織架構調整或人事變更，在短時間前變換 直接主管的，其年度績效評估應由新任直接主管給 予開展，原直接主管作為主要相關聯系人提供反饋28本考核期間工作表現目標評估本考核期間工作表現目標評估 在考核期開始時訂立與同意的工作表現目標為評估的在考核期

29、開始時訂立與同意的工作表現目標為評估的依據依據 不同于固定任務不同于固定任務 是本年度主要負責完成的目標是本年度主要負責完成的目標 本欄是評估受評估者本考核期間工作表現的主要部分本欄是評估受評估者本考核期間工作表現的主要部分29本考核期間職業行為與態度評估本考核期間職業行為與態度評估考核與職位工作相關的職業行為與態度考核與職位工作相關的職業行為與態度目的是協助員工改進工作上的行為目的是協助員工改進工作上的行為在考核期開始時訂立與同意的職業行為與態度作在考核期開始時訂立與同意的職業行為與態度作為評估的依據為評估的依據如沒有在考核期開始時訂立及同意有關職業行為如沒有在考核期開始時訂立及同意有關職業

30、行為與態度的目標，是不建議進行評估。與態度的目標，是不建議進行評估。工作目標、職業行為與態工作目標、職業行為與態評級評級:沒有達到預期目標沒有達到預期目標達到部分預期目標達到部分預期目標達到預期目標達到預期目標1.達到并超越預期目標達到并超越預期目標30下一年下一年/下一考核期間目標下一考核期間目標 下一年度下一年度/ /考核期的工作表現目標考核期的工作表現目標受評估者來年需要完成的目標，需要符合受評估者來年需要完成的目標，需要符合SMARTSMART的原的原則則一般不超過一般不超過4 4至至5 5項目標項目標工作表現目標可以是工作表現目標可以是量化的（銷量，財務相關的與技術的）量化的（銷量，

31、財務相關的與技術的）質化的（內質化的（內/ /外部的客戶滿意度、外部的客戶滿意度、總體目標總體目標、團隊團隊項目的參與度項目的參與度等等。）等等。）例子：例子：財務指標財務指標在在20082008年年6 6月月1 1日前減少部門固定開支日前減少部門固定開支XX%XX%31下一年下一年/下一考核期間職業行為與態度目標下一考核期間職業行為與態度目標在某一情況下的反應、處事方法與行動等在某一情況下的反應、處事方法與行動等是年底評估職業行為與態度的依據是年底評估職業行為與態度的依據需要符合需要符合SMARTSMART的原則及與未來的原則及與未來1212個月的工作相關個月的工作相關一般不超過一般不超過2

32、-32-3項職業行為與態度目標項職業行為與態度目標32職業發展職業發展 本考核期間的培訓本考核期間的培訓 由公司安排或支付費用的培訓。培訓的目的是協助員由公司安排或支付費用的培訓。培訓的目的是協助員工提升技巧以達到工作要求，一般在上一個考核期開工提升技巧以達到工作要求，一般在上一個考核期開始時認定。始時認定。下一考核期間培訓需求下一考核期間培訓需求與達成年度工作目標相關、協助提高工作技能的的短與達成年度工作目標相關、協助提高工作技能的的短期培訓。期培訓。職業興趣職業興趣包括員工具備或希望發展的、與個人興趣或更廣泛的包括員工具備或希望發展的、與個人興趣或更廣泛的崗位職能相關之其他技巧與才能。一般

33、不超過崗位職能相關之其他技巧與才能。一般不超過3項。項。33=S= 評級標準評級標準固定任務評級固定任務評級: 沒有完成任務沒有完成任務 完成部分任務完成部分任務 完成任務完成任務1. 完成并超越任務完成并超越任務工作目標、職業行為評級工作目標、職業行為評級:沒有達到預期目標沒有達到預期目標達到部分預期目標達到部分預期目標達到預期目標達到預期目標1.達到并超越預期目標達到并超越預期目標評估結論評級：評估結論評級： 沒有達到要求沒有達到要求 達到部分要求達到部分要求 達到要求達到要求 達到全部要求并超越部分要求達到全部要求并超越部分要求1. 達到全部要求并超越大部分要求達到全部要求并超越大部分要

34、求（只做參考，不作為最后結論的考核內容）34評估分數評估分數 （“工作表現目標狀況評估”平均分 +“職業行為/ 態度評估”平均分）2 4 最后結論（必須為整數，小數點后舍入請參考正態分布，見下頁）員工績效評估結論的計算方法員工績效評估結論的計算方法例：員工A 工作表現目標狀況評估4項分別為3、3、2、2，其平均分則為2.5 職業行為/ 態度評估4項分別為2、4、3、4，其平均分則為3.3評估分數：(2.5+3.3)/2/4*5 = 3.6最后結論：335對評級有正態分布的要求對評級有正態分布的要求員工績效評估結論的分布員工績效評估結論的分布PerformanceRatingPerformanc

35、eAssessment ResultNormal Distribution54.5 - 5.0=5%43.8 - 4.4=60%21.8 - 2.711.0 - 1.7=10%365 -達到全部要求并超越大部分要求達到全部要求并超越大部分要求 (優良、杰出的業績優良、杰出的業績)“ “極少數的情況極少數的情況”在現崗位業績卓越在現崗位業績卓越迅速抓住主要問題迅速抓住主要問題在其工作領域中被視為專家在其工作領域中被視為專家幾乎不需要監督指導幾乎不需要監督指導總能找到最佳的做事方法總能找到最佳的做事方法在現在位置很難找出員工能做的更好的地方在現在位置很難找出員工能做的更好的地方4 -達到全部要求并

36、超越部分要求達到全部要求并超越部分要求 (表現很好，超越了他表現很好，超越了他/她的目標她的目標)“ “少數情況少數情況”很少需要監督很少需要監督恪守最后期限，能夠預見問題恪守最后期限，能夠預見問題對整體情況有良好的把握對整體情況有良好的把握373 - 達到要求達到要求 (良好，達成他良好，達成他/她的目標她的目標)“標準情況標準情況”是公司對每一位員工的基本要求是公司對每一位員工的基本要求在一般的監督指導之下能夠完成她在一般的監督指導之下能夠完成她/他職位上的所有工作他職位上的所有工作在規定時間內完成工作在規定時間內完成工作能夠達到該職位的大部分要求能夠達到該職位的大部分要求 2 -達到部分

37、要求達到部分要求 (需要改善需要改善)“ “需要迅速實施行需要迅速實施行動計劃動計劃”沒有達到該崗位的大部分主要目標沒有達到該崗位的大部分主要目標需要獲得更多的專業知識；投入更大的熱情需要獲得更多的專業知識；投入更大的熱情需要定期的監督指導需要定期的監督指導具有必要的發展潛力具有必要的發展潛力需要迅速采取措施改善現狀來達到評級標準需要迅速采取措施改善現狀來達到評級標準31 -沒有達到要求沒有達到要求 (難以令人滿意的難以令人滿意的)“需要立即制訂行需要立即制訂行動計劃動計劃”工作結果體現出明顯失誤工作結果體現出明顯失誤不具備必要素質開展工作不具備必要素質開展工作需要嚴密監督指導需要嚴密監督指導

38、, 有重復失誤的趨勢有重復失誤的趨勢缺乏基本的培訓和工作經驗缺乏基本的培訓和工作經驗應該被調轉到能力要求更低的崗位；或離開公司應該被調轉到能力要求更低的崗位；或離開公司38進行年終評估面談時四條黃金定律進行年終評估面談時四條黃金定律 實事求是實事求是 準備至關重要準備至關重要 運用技巧運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述 用激勵制定發展計劃用激勵制定發展計劃39進行年終評估面談時四條黃金定律進行年終評估面談時四條黃金定律 實事求是實事求是 準備至關重要準備至關重要 運用技巧運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述 用激勵制定發展計劃用激勵制定發展

39、計劃40準備至關重要準備至關重要需要準備什么？需要準備什么？收集事實與工作表現數據收集事實與工作表現數據你的面談策略你的面談策略41收集事實與工作表現數據收集事實與工作表現數據一項全年的工作一項全年的工作主要由員工負責，管理者需要有自己的數據來源主要由員工負責，管理者需要有自己的數據來源包括結果與行為包括結果與行為考慮包括第三方的反饋考慮包括第三方的反饋全年的績效面談討論記錄全年的績效面談討論記錄在面談前回顧與澄清資料在面談前回顧與澄清資料42策略選擇策略選擇 按照評估表格的按照評估表格的順序順序進行討論進行討論從從重要重要的目標開始，然后談比較不重要的的目標開始，然后談比較不重要的從從清晰清

40、晰的要求開始，然后談復雜的的要求開始，然后談復雜的從從表現出色表現出色的開始，建立正面與合作的氣氛的開始，建立正面與合作的氣氛從從表現欠佳表現欠佳的地方開始，管理員工的期望的地方開始，管理員工的期望從從復雜復雜的開始，當雙方精力充沛時先處理的開始，當雙方精力充沛時先處理沒有對或錯，你最了解你的員工！沒有對或錯，你最了解你的員工！43進行年終評估面談時四條黃金定律進行年終評估面談時四條黃金定律 實事求是實事求是 準備至關重要準備至關重要 運用技巧運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述 用激勵制定發展計劃用激勵制定發展計劃44 面談要點面談要點營造一種寬松的氛圍營造一種寬松

41、的氛圍重點在于表揚和鼓勵重點在于表揚和鼓勵 詢問和傾聽詢問和傾聽讓被評估人有充裕的時間去暢談讓被評估人有充裕的時間去暢談 45面談的技巧面談的技巧溝通技巧：提問、聆聽、重述、總結溝通技巧：提問、聆聽、重述、總結鼓勵員工多說鼓勵員工多說管理討論管理討論46提問技巧提問技巧配合運用開放式與封閉式提問配合運用開放式與封閉式提問用開放式提問鼓勵員工多說，收集信息：例子：用開放式提問鼓勵員工多說，收集信息：例子：你能講一下這段時間你的主要成績嗎？你能講一下這段時間你的主要成績嗎？你在這項目負責什么？你在這項目負責什么？用封閉式提問確認或澄清資料。例子：用封閉式提問確認或澄清資料。例子：你是否完成了目標？

42、你是否完成了目標？是你自己完成還是由別人協助？是你自己完成還是由別人協助？建立配合運用兩類問題的題庫建立配合運用兩類問題的題庫47聆聽聆聽，安靜，不打斷聆聽，安靜，不打斷運用適當的身體語言運用適當的身體語言他的意思是什么？考慮對方想表達什么？留他的意思是什么？考慮對方想表達什么？留意不明顯的信息。意不明顯的信息。重述表示理解重述表示理解用：用：“然后然后”重復、引申重復、引申提問澄清提問澄清48重復引申用不同的語句重復對方的話表示理解用不同的語句重復對方的話表示理解確認你已經明白確認你已經明白鼓勵對方繼續發言鼓勵對方繼續發言只是重復，你不需要表示你的觀點只是重復，你不需要表示你的觀點用這些話開

43、始用這些話開始:你的意思是你的意思是我想確認有沒有理解你的意思我想確認有沒有理解你的意思這代表這代表49總結技巧確認明了確認明了澄清行動澄清行動控制討論控制討論結束討論結束討論合適時，鼓勵員工自己做總結合適時，鼓勵員工自己做總結50進行年終評估面談時四條黃金定律進行年終評估面談時四條黃金定律 實事求是實事求是 準備至關重要準備至關重要 運用技巧運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述 用激勵制定發展計劃用激勵制定發展計劃51用激勵制定發展計劃用激勵制定發展計劃認定需要處理的問題認定需要處理的問題考慮對員工合適的激勵支點考慮對員工合適的激勵支點利用激勵支點制定發展計劃，員工

44、會更愿意實踐利用激勵支點制定發展計劃，員工會更愿意實踐制定明確的目標制定明確的目標52 評估面談流程評估面談流程準備議程準備議程討論工作表現目標討論工作表現目標, 職業行為與態度職業行為與態度 “我們討論這一部分我們討論這一部分”成果與行為成果與行為 “描述做了什么描述做了什么?”根據績效要求討論與同意評估根據績效要求討論與同意評估 與與要求比較要求比較 “你會怎樣評價你的工作你會怎樣評價你的工作表現？表現？”為表現評級為表現評級討論在固定任務方面是否達到要求討論在固定任務方面是否達到要求?討論發展計劃討論發展計劃成果與行為成果與行為績效要求績效要求評估評估評級評級53下屬匯報對表現的評估下屬

45、匯報對表現的評估確認結論并感謝對方確認結論并感謝對方對方接受對方接受促進結論促進結論YYN逐一選擇要評估的方面逐一選擇要評估的方面 N你和他評估相同嗎你和他評估相同嗎?面談步驟面談步驟為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實你補充正面事實你補充正面事實為什么重要？說明意義為什么重要？說明意義達成一達成一 致致選擇并呈現事實選擇并呈現事實鼓勵下屬討論事實鼓勵下屬討論事實回顧期望回顧期望陳述目的和會議進程陳述目的和會議進程 54關鍵要點從贊揚開始從贊揚開始從事實入手從事實入手讓對方做出結論讓對方做出結論55 面談要點平時及時指出員工的問題并且記錄平時及時指出

46、員工的問題并且記錄引導員工自我評估自己的工作，避免刺激對方，通過引導員工自我評估自己的工作，避免刺激對方，通過事實讓對方自己得出結論事實讓對方自己得出結論針對業績而不是性格針對業績而不是性格避免自我防衛避免自我防衛使用積極的語氣使用積極的語氣用表揚改善對方的心理感受用表揚改善對方的心理感受 讓對方提出改進建議讓對方提出改進建議制定具體目標和計劃并獲得對方認可制定具體目標和計劃并獲得對方認可只討論工作表現，不討論公司與上級只討論工作表現，不討論公司與上級56為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實你補充正面事實你補充正面事實為什么重要？說明意義為什么重要？說明意義確認評級確認評級如果你同意對方的

47、評估如果你同意對方的評估即使你同意對方的評估，也必須深入評討論即使你同意對方的評估，也必須深入評討論:不同的原因也可能得出相同的評級，分數不是目不同的原因也可能得出相同的評級，分數不是目的；的；在分析具體事實過程中，員工了解了道理才能夠在分析具體事實過程中，員工了解了道理才能夠得到成長；得到成長；1.了解和補充事實能夠讓表揚更加真實、讓批評更了解和補充事實能夠讓表揚更加真實、讓批評更有建設性有建設性你可以這么說：你可以這么說：“為什么選這個評級？能給我一些具體事例嗎？為什么選這個評級？能給我一些具體事例嗎？”“除了這些事情之外，我還想到了一（幾）件事情，比如除了這些事情之外，我還想到了一（幾）

48、件事情，比如”“這些事情說明這些事情說明”“所以，我同意你的評級。所以，我同意你的評級。”57如果你不同意對方的評價如果你不同意對方的評價你可以這么說：你可以這么說：“為什么有這個評價？能給我一些具體事例嗎？為什么有這個評價？能給我一些具體事例嗎？”“我理解了。我們看看當時確定的目標我理解了。我們看看當時確定的目標”“我記得這幾件事情我記得這幾件事情”“你對這些事情怎么看，是什么原因造成的問題？你對這些事情怎么看，是什么原因造成的問題？”“所以，你覺得在這方面你完成目標情況應該怎么所以，你覺得在這方面你完成目標情況應該怎么評價？評價？”促進結論促進結論為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實選

49、擇并呈現事實選擇并呈現事實鼓勵下屬討論事實鼓勵下屬討論事實回顧期望回顧期望58如果你不同意對方的評價：選擇事實選擇事實的標準：選擇事實的標準：具體事實具體事實能夠說明問題能夠說明問題1.盡量分離客觀原因、突出下屬的人為因素盡量分離客觀原因、突出下屬的人為因素促進結論促進結論為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實選擇并呈現事實選擇并呈現事實鼓勵下屬討論事實鼓勵下屬討論事實回顧期望回顧期望鼓勵下屬討論事實：鼓勵下屬討論事實：這個事情你怎么看？這個事情你怎么看？你覺得客戶會怎么看？你覺得客戶會怎么看？你當時是怎么想的？你當時是怎么想的？1.為什么會出現這樣的情況呢？為什么會出現這樣的情況呢？59處

50、理困難情況 過高評估自己過高評估自己 利用事實數據，邀請員工對其角色和職責的要求進行自我評價 太保守，低估自己的成績太保守，低估自己的成績 肯定優秀表現，鼓勵承擔挑戰。 要求漲薪要求漲薪 另行安排會議時間 不參與不參與 分享講話時間，從簡單事實的提問開始，鼓勵多說 解釋與不斷提出借口解釋與不斷提出借口 提問澄清與確認，總結結束討論，控制面談。例子：我們已經談過了，現在要評級了 拒絕簽字拒絕簽字 重申工作職責，呈現事實；如仍不能達成協議，另行安排時間，并盡早咨詢人力資源部和上級主管60Performance Management ProcessPhase 1:Aligning GoalsPhas

51、e 2:Tracking ProgressPhase 3: Performance AppraisalFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i Set Business Goals Set Dev. Goals CompleteAppropriate Sections of Performance FormReview Progress Against GoalsAdjust Goals if NecessaryRevise P

52、erformance Agreement if Necessary Review Results Against GoalsCalibrate Performance Against PeersAfter calibration meeting, finalize Performance RatingFinalize Performance Agreement61Board of DirectorsCompany/ AreaSection ManagersEmployeesVisionGroup GoalsPower/AutomationGoalsSection GoalsSection Go

53、alsIndividualGoalsIndividualGoalsBU & Department Managers ODV-C /AOC-C GoalsODV-C /AOC-C GoalsBusiness Goal-WhatAlignmentJob AnalysisSet 3 to 5 business goals that answer the questions- What matters most?“- How do I make a significant contribution?62績效管理的總體概念績效管理的總體概念績效回顧流程績效回顧流程經理經理員工員工共同的職責與共同的職責與

54、責任責任反饋反饋 輔導與反饋輔導與反饋=S= 愿景愿景, 使命與目標使命與目標=S=中國的中國的使命與目標使命與目標個人目標個人目標部門目標部門目標個人績效與發展個人績效與發展能力指標能力指標職業計劃職業計劃績效表現績效表現63Business Goal-HowStraightforward 直接直接Passionate 熱情熱情Open 開放開放Effective 高效高效64Business Goal-HowPassionate 熱情熱情 Seek to delight customersDevelop your people through fair and demanding care

55、er managementDe-average rewardAddress poor performanceBuild diverse career paths: operational vs. transversal positions, mature vs. new economies65Business Goal-HowOpen 開放開放Drive towards One Schneider Electric identity Consider long-term vision and the interest of the company rather than short-term

56、optimizations of local perimeter Team up to build the best solutions for the company Take risks to explore new paths Exchange talents across boundaries Encourage diversity in teams66Business Goal-HowStraightforward 直接直接 Make sure all your people know Develop a culture of accountability the role they

57、 have to play and the objectives they are responsible forDo not tolerate exception creationChallenge proposals but once decided, apply them67Business Goal-HowEffective 高效高效 Review tasks, organization, interactions and make the changes neededValue cost reduction as well as top line growth Lead by mak

58、ing things simple Limit reporting requests68Common Problems with Business GoalAre set too low. Are too ambitious, or completion dates are too optimistic. Dont reflect the employees job responsibilities or areas under his/her control. Focus only on what will be done and neglect how it will be achieve

59、d. Reflect assumptions about what is wanted instead of discussed, clear, and shared expectations. Are not revised or deleted as they become unfeasible or irrelevant. 69Specific to your role and what you are trying toachieveMeasurable can easily determine if outcome achievedAggressive challenging and

60、 require incremental (Attainable) improvementRealistic within your responsibility and controlTime-bound milestones and datesBusiness Goal -SMART70目標設定SMART原則S具體性具體性：量化指標，如：銷售額、客戶滿意度百分比。 M能衡量能衡量：數字化、視覺化，可檢查、可修正。如： 員工流動率由65減至25%A能達到能達到：目標要合理、拼命抓剛抓到的目標，是設定適中的目標。 R切合實際的切合實際的：目標要有挑戰性，但須符合實際情況，不能空想狂想。如：20