1、Compiled by LIUSMManagement Tools企業戰略決策分析工具之企業管理工具匯編企業管理工具匯編青島卓越管理咨詢有限公司 創始人 劉少明Compiled by LIUSMManagement Tools信息化管理工具信息化管理工具績效管理工具績效管理工具生產管理工具生產管理工具市場分析工具市場分析工具戰略管理工具戰略管理工具質量管理工具質量管理工具Compiled by LIUSMManagement ToolsPESTLE/ PESTEL分析 - Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Envi

2、ronmentalPESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, DemographicSTEEPLE分析 - Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, EthicalSLEPT分析- Social, Legal, Economic, Political, TechnologicalPEST分析是指宏觀環境的分析：P是政治(politics)E

3、是經濟(economy)S是社會(society)T是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。 詞義拓展Compiled by LIUSMManagement ToolsCompiled by LIUSMManagement Tools邁克爾波特五力模型在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁，波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。波特五力模型是邁克爾波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和

4、程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為：同業競爭者的競爭程度同業競爭者的競爭程度潛在競爭者進入的能力潛在競爭者進入的能力替代品的替代能力替代品的替代能力供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力Compiled by LIUSMManagement Tools戰略鐘模型 （SCM）是由克利夫鮑曼（Cliff Bowman）提出的，戰略鐘是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧

5、客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：(1) 這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；(2) 顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。低價低值戰略低價戰略混合戰略差別化戰略集中差別化戰略高價撇脂戰略Compiled by LIUSMManagement Tools7S模型由美國托馬斯J彼得斯（Thomas JPeters）和小羅伯特H沃特曼（Robert HWaterman）提出，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。結構結構Structure戰略戰略Strategy共同價值觀共同價值觀Shared Value

6、s技能技能Skills人員人員Staff制度制度Systems風格風格Style在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。Compiled by LIUSMManagement Toolsn 波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。n 波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯亨德森于1970年首創。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業基本因素有兩個：即市場引力與企

7、業實力實力市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。Compiled by LIUSMManagement Tools4P4C4R4I釋義釋義學者學者時間時間核心核心產品-Product價格-Price促銷-Promotion渠道-Place消費者-Consumer成本-Cost溝通-Communication便利性-Convenience關系-Rela

8、tionship節省-Retrenchment關聯-Relevancy報酬-Rewards趣味-Interesting利益-Interests互動-Interaction個性Individuality杰羅姆麥卡錫密西根大學教授勞特朋美國學者艾略特艾登伯格美國學者唐舒爾茨美國西北大學市場營銷學教授1960年1990年2001年20世紀90年代拓展拓展以企業和產品為中心顧客戰略和顧客需求用更有效的方式在企業和客戶之間建立起有別于傳統的新型關系網絡整合營銷政治力量-Political Power公共關系-Public Relations探查-Probing細分-Partitioning有形展示-Ph

9、ysical Evidence優先-Prioritizing定位-Positioning人-People人員-Participant過程管理-Process Management滿意-Satisfaction服務-Service速度-Speed誠意-Sincerity差異化-Variation功能化-Versatility附加價值-Value共鳴-Vibration14P14P4S4S4V4VCompiled by LIUSMManagement ToolsOEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優化管理法，是海爾集團張瑞敏于1989年創造的

10、企業管理法OEC管理法由三個體系構成： 目標體系日清體系激勵機制n 閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（即：計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的； n 比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理n 不斷優化原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統的水平日事日畢、日清日高日事日畢、日清日高l OEC管理法的思想基礎是斜坡球體定律，即：企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發展，發展需要

11、上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標在質和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創新l 明確了目標，認清了差距，也就產生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據市場競爭，不斷調整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標O-Overall 全方位全方位E-Everyone每人每人 Everything 每件事每件事 Everyday 每天每天C-Control 控制控制 Clear 清理清理Compiled by LIUSMManagement Tools整理（SEIRI）將工

12、作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所整頓（SEITON）把留下來的必要用的物品依規定位置擺放，并放置整齊加以標示目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環境，消除過多的積壓物品清掃（SEISO）將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境目的：穩定品質，減少工業傷害清潔（SEIKETSU）維持上面3S成果素養（SHITSUKE）每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事，培養積極主動的精神（也稱習慣性）目的：培養有好習慣，遵守規則的員工，營造團隊精神安全（SEC

13、URITY）重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然目的：建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下現場管理規范化日常工作部署化物資擺放標識化廠區管理整潔化人員素養整齊化安全管理常態化全員參與全員參與 全過程全過程 全效率全效率節約(SAVING) 勤儉節約，愛護公司公物；以公司為家，共同發展服務(SERVICE) 強化服務意識，倡導奉獻精神，為集體（或個人）的利益或為事業工作，服務與你有關的同事、客戶滿意(SATISFICATI0N) 追求完美，做到同事滿意和客戶滿意速度（SPEED）工作要迅速才能發揮經濟與效率，以最少時間和費用換取最大效能，反應敏捷，接到任務時不超

14、過1小時做出反應，提前或按時完成任務學習（STUDY） 員工（潘佛佑為首）的成長也就是公司的成長，成長的過程需要不斷地去學習，學習各種新的技能技巧，才能不斷去的滿足公司發展的需求堅持（STICK）不管是對個人還是企業，在之前所做的一系列管理只是一個過程，而一個企業在運作中或是個人在成長發展的過程中，需在不間斷的持續性的去保持這種管理方式，才能保持不間斷的競爭力，而不是一過而就共享（SHARE） 現在社會在發展進步中，不斷的出現各種不同的競爭與環境，需要企業或是個人去面對，但個人的能力、企業的管理會因各種因素出現限制，在這種情況下，最快的解決方法就是共享 6S拓展到13SCompiled by

15、LIUSMManagement Toolsl 減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性l 減少在制品數量、減少庫存、降低成本l 縮短生產節拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和相應顧客需求l 改善設施布置、減小生產占用空間、有效利用資源l 提高顧客滿意度、提高市場占有率6個西格瑪=3.4失誤/百萬機會意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪=230失誤/百萬機會優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪=6,210失誤/百萬機會意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪=66,800失誤/百萬機會意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪=30

16、8,000失誤/百萬機會意味著企業資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪=690,000失誤/百萬機會每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存六西格瑪（六西格瑪（Six Sigma,6）是）是20世紀世紀80年代由摩托羅拉公司年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系的概念和相應的管理體系6SIGMA管理的核心特征：顧客與組織的雙贏以及經營風險管理的核心特征：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低的降低對顧客需求的高度關注高度依賴統計數據重視改善業務流程積極開展主動改進型管理倡導無界限合作管理優勢基本特點基本理念提升企業管理的能力節約企業運營成本增加顧客價值改進服務水平形成積極向上的企業文化真正關注顧客

17、以數據(事實)驅動管理針對過程采取措施主動(預防性)管理追求完美但容忍失敗Compiled by LIUSMManagement Tools5W2H分析法又叫七何分析法由二戰中美國陸軍兵器修理部首創WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHY為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結果為什么？WHEN何時？什么時間完成？什么時機最適宜？WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？WHO誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？HOW MUCH多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？5W2H+25W2H+28 8問問1層次層

18、次2層次層次3層次層次4層次層次結論結論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時定時WHERE什么地點為什么在這個地點有更合適的地點嗎為什么是更合適的地點定位定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法定方法HOW MUCH花費多少為什么要這些花費有更合理的花費嗎為什么是更合理的花費定耗費定耗費Compiled by

19、LIUSMManagement ToolsPDCA循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程。1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。2、D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。3、C (check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。4、A (action)對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于

20、失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。Compiled by LIUSMManagement Tools目標管理及SMART原則是1954年彼得德魯克提出的，是使管理者的工作由被動變為主動的一個很好的管理手段，實施目標管理不僅是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公正、公開與公平Compiled by LIUSMManagem

21、ent Toolsn關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎nKPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分nKPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和