1、“萬科”人力資源管理探索與思考2004年，我曾有機會參加了由中城聯盟組織的“萬科人力資源主題開放交流日”活動?；顒颖话才旁谌f科總部萬科建筑研究中心舉行，萬科董事長王石、總經理郁亮、副總經理解凍、人力資源部經理楊彥分別到場授課，并就有關問題進行了交流。此外，通過實地參觀體驗和交流，也使我對萬科和萬科在人力資源管理方面的實踐有了更加真實的體會。現將此次交流日活動的主要內容和思考整理如下，希望能夠和大家共享。第一部分：萬科和萬科的人力資源管理一、萬科的發展之路1、發展之路：貿易 多元化、跨地域經營 專業化房地產公司2、萬科的特點：穩健經營快速（“快速”：面臨新的市場競爭環境，新近提出的戰略）3、萬科

2、化專業化規范化透明化（1）專業化：專注大中城市住宅；（2）規范化：制度的規范化、行為的規范化；（3）透明化：致力于建設“陽光照亮的體制” ；4、萬科房地產業務的經營規模：1989年0.3億元 ；2003年63.8億元（5.4億利潤）（1）預計利潤目標（自然增長）：04年7.4億元；05年11億。（2）下一個10年目標，即到2014年，實現銷售收入1000億元，預計相當與市場的3，目前63.8億相當于市場的15、產品市場定位：大學畢業后5年到50歲以下人群；目前正在研究開發大學畢業后1年和55歲以后（最后一次購房的人）人群的產品。二、萬科的區域化管理1、全國性思維：經營模式、管理模式和企業文化2

3、、本土化運作：尊重本地文脈及客戶的喜好3、2004年，萬科有18個主營城市，采用“3X”的區域管理模式，分別為：（1）“3”：長江三角洲（上海、南京、無錫、南昌）珠江三角洲（廣州、深圳、佛山、惠州、中山、東莞）環渤海灣（北京、長春、沈陽、天津、大連、鞍山）；（2）“X”：成都武漢。注：據萬科總經理郁亮介紹，目前萬科在區域化管理中遇到的問題仍然是人的問題，特別是文化的差異導致管理的不適應性，以及在人力資源配置方面的問題。萬科目前下屬一線公司的總經理、財務和人力資源部經理均有總部派遣。三、萬科的高層設置董事長、總經理、黨委書記（分管監察審計、法務等）、4位副總（1位負責區域管理；1位負責運營、財務

4、、資金、發展等；1位負責設計、產品、營銷、工程等；1位負責內部管理等）注：據介紹，當時正在考慮另外引進。四、萬科的人力資源現狀（集團目前共有1882人）1、學歷結構：碩士以上9，本科56，大專24，其它11；2、年齡結構：20-30歲74；31-40歲17，41-50歲6，51歲3。五、萬科人力資源管理的理論基礎首先萬科把自己定位成一個新興企業。新興企業的概念：成立于改革開發以后，脫胎于計劃經濟體制，在市場經濟中成長起來的企業，統稱為新興企業。新興企業的創業特征：（1）企業初始規模很小，短期內急速膨脹；（2）創業資金很少或沒有；（3）創業時毛利率很高；企業初期的發展戰略很不清晰，以追求高額邊際

5、利潤為導向；（4）創業者沒有受過現代企業管理訓練，90年代后情況有所改變；（5）創業者的權威地位舉足輕重。其次，萬科的人力資源管理理論基礎是基于上述這種新興企業的理解延伸出來的。具體見下圖：企業人才理念企業組織結構企業人力資源管理體系企業人力資源管理體系是解決實際的關于人的問題的體系，具有可復制性，由于新興企業的開放性和成長性，他們更愿意從成功的企業那里有選擇的學習引進。組織結構與企業經營管理方式有很大聯系，新興企業多采取矩陣或層級式的組織結構在新興企業中，最具有個性的就是其人才理念，它是企業價值觀在人的方面的體現。企業內外部環境六、萬科的人才理念（基于對人性的假設）1、萬科把“以人為本”作為

6、其人才理念的中心，這意味著我們將每位職員都象普通人一樣對待，認為他們擁有普通人的要求和特性。2、每個人都是需要被尊重的尊重員工的選擇權和隱私權：職員的去留，公司從來不設障礙；離開公司的人，還可以再次加盟；空缺職位首先內部招聘，內部調配制度靈活簡便（本人愿意去，下家愿意要，上家必須放）；提供不斷嘗試新挑戰的機會，營造公司和職員雙贏的局面；分散購買職員宿舍，盡量減少對職員私生活的干預。注：人才流動，萬科04年之前兩年的人才流動非常大。原因：行業發展較快，專業人才較缺，萬科一時無法提供更多崗位，導致助理級員工流失較快。目前，萬科的員工流失控制在10多，其中一半為主動留出，一半為被動留出（公司辭退）。

7、3、每個人都不是圣人提倡“舉賢避親、用人唯賢”：注重專業技能；強調綜合素質；強調發展潛力；強調共同理想與團隊合作。4、每個人都渴望成長和進步提倡“健康豐盛人生”5、每個人都擁有各自的能力和特長提出人才組合：萬科的發展歷史促使萬科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才組合優勢；單一個性和技能的團隊不適合萬科的發展要求，萬科相信只有個性均衡、技術全面、合作良好的團隊才能發揮其最大潛能。6、每個人都渴望成長和進步以培養職業經理人為己任。7、每個人都渴望了解與被了解致力于建設“陽光照亮的體制”。注：萬科的十二條溝通渠道：員工管理專員；吹風會；職委會；（上級經理）門戶開放；高層領導約談；E-MAIL

8、給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；可走5條通道的職員申述；BBS論壇；公司的信息發布渠道（網站、周刊、業務簡報、公告板等）；目前正在考慮要求每個副總每月主動約談6個非分管條線的職員，經費50元/人，列入考核。七、萬科的人力資源角色定位1、服務于職員能力的提升；2、服務于職員有效滿意度的提升；3、服務于組織效率的提升；最終服務于人力資本的產出最大化。具體來說表現為：戰略合作伙伴、變革推動者、方法論者。Eg：戰略合作伙伴人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權的。八、人力資源工作角色的轉變：人力資源部應該成為一個戰略管理和知識管理部門。九、萬科的人力資源管理體系附圖。成本控

9、制/收益成本監控體系外部環境公司戰略核心競爭力業務目標核心價值觀管理哲學績效管理人事信息平臺/工具庫/知識管理組織結構崗位評估崗位描述組織規劃級別體系崗位設置人員情況崗位人員匹配招聘職業/技能發展培訓薪酬/福利培訓服務人事服務員工關系十、如何確保總部和一線公司的人力資源管理不走樣？1、一線公司的人力資源經理都是從總部派出去的，一線公司的人力資源管理員到總部人力資源部輪崗（一般為3個月）；2、總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司負責執行；3、通過各種溝通渠道事前溝通、事后跟蹤。Eg:年初，人力資源經理集中會議（人力資源大會），明確目標，布置工作

10、；宣傳、吹風會、培訓等等。十一、人力資源部的人員配置和分工1、觀念：（1）人力資源是企業第一資源，人力資源部是企業的核心部門；（2）人力資源部是人才的培養基地。2、數量：確保不少于15人，目前20人3、分工（1）第一組：營運組（負責薪酬、考核、社保、人事等具體事務）；（2）第二組：培訓組（計劃、師資隊伍建設、組織等與培訓相關的業務）；（3）第三組：人力資源開發組（招聘、職業生涯規劃、資質等前瞻性的研究、開發工作）。十二、萬科的職業經理資質模型1、萬科的職業經理資質構成：管理自己、管理他人和團隊、管理任務。每個方面由一些主要資質因素構成。（通過大量的訪談，研究，主要對集團高層、在萬科取得成功的人

11、你認為在萬科取得成功需要具備哪些素質？）2、資質要求1管理自己：（1）職業精神：熱愛自己的崗位和工作，主動，敬業，有責任心，誠信，愿意把時間和精力投入于工作中。（2）學習能力：尋求、吸取企業或自身工作有關的信息和知識，發展和提高自己的工作能力；（3）應變能力：能對自己的行為方式進行調整以適應企業快速發展所帶來的變化和個體差異，能承受壓力。3、資質要求2管理他人和團隊（1）有效激勵：通過樹立榜樣影響下屬，注重下屬的發展需要，鼓勵下屬，并幫助其制定計劃，指出其不足，使其能采取合適的行動以獲得提升。（2）人際溝通：通過多種途徑有效的交換、表達、傾聽信息，與同事和客戶建立信任關系，有效的開展工作。（3

12、）團隊意識：能與本部門或其它部門的員工協同合作，實現共同的目標，并能在團隊中擔當領導角色。4、資質要求3管理任務（1）企業意識：理解公司的核心理念和目標，了解公司運作，把本部門的工作和企業發展聯系起來，具有客戶意識。（2）解決問題：意識到問題并對之從多個角度進行分析，尋求較好的解決方案，能尋求創新方式解決問題。（今天的問題解決方案，明天的問題根源）（3）成就導向：關注于工作目的，追求卓越，適度冒險，爭取成功。注：在萬科非常強調非人事經理的人力資源管理，他們認為，每一位直線經理人首先必須是一位人力資源經理。非人事經理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評估、人力資源規劃、人員招募與選任、人員使用、

13、人員培訓、績效考核、人員激勵、人員報酬、人員保護與福利、人員流動、社會保險、勞動關系、組織文化。（在崗位評估方面，萬科引進了美世國際職位評估系統確保薪酬的內部公平）十三、萬科的培訓1、觀念決定一切（1）做好培訓從讓人喜好培訓開始；（2）把培訓系統化；（3）舍得投入，走出去，引進來（培訓是一種投資，而不應該是成本）；（4）專職培訓人員；2、現有培訓體系（1）NP(新動力培訓) NEO(社會招聘的新職員培訓) NMO（新經理培訓） SMO（老經理培訓23年）；（2）TPP（潛力干部培訓） MPP（后備干部培訓）（3）專業考試冬季練兵（主要為工程類，目前開始推廣到財務、人力資源管理等總部要求，一線公

14、司自學，然后考試，有個體考試，有團隊考試）；（4）E學院（網上培訓系統）（5）出國考察（基層員工獎勵團、專業團、高層考察團）（6）對外合作，開發企業培訓課程。（7）星級講師認證（8）培訓積分制以上是萬科在人力資源管理方面部分經驗的總結，也是此次活動學習的主要內容。第二部分：體會與思考一、針對上述關于萬科經驗的學習和總結，結合我們的實際，需要思考的問題：1、我們的人才理念是什么？是否符合現代企業發展的需要？是否系統化？這種人才理念是否落實到具體的人力資源管理制度中去？是否運用到日常的事務處理中去？是否一貫的在堅持？各方面是否知曉和理解？2、我們人力資源部門的角色定位是什么？在企業的戰略形成和發展

15、中扮演什么角色？相應的，人力資源部又應當如何配置自身的人力資源和合理分工？3、我們的人力資源政策、制度是否自成體系，是否系統化？是否與企業的發展戰略相一致？是否具有前瞻性？4、我們的直線經理、下屬公司負責人是否真正理解人力資源對企業可持續發展和核心競爭力獲取的重要性，他們在人力資源管理中又應該和正在扮演何種角色？5、在人力資源管理方面，我們如何確保總部的人力資源政策得以很好的貫徹執行，如何下屬單位人力資源管理與總部保持一致的基礎上又能有所創新？ 6、與萬科不同，我們不僅面臨著區域化管理的困難，還需要思考多元化帶來的一系列問題。因此，我們在人力資源政策、辦法的制定和實施過程中，必須充分考慮行業特

16、性所帶來的諸多問題。也正因為行業的不同，下屬單位員工類型的組成不同，有以知識型員工為主的，有以操作型員工為主的，也有以技能型和知識型相結合的，因此，在人力資源管理的模式的選擇上，是以績效為導向、還是以能力為導向，以客戶為導向等等，需要有更多的思考。這種情況下，集團和下屬單位在人力資源管理的職能方面該如何明確分工，行使職權？ 7、最后，要提升我們的人力資源管理水平，我們又該從何處著手？步驟有哪些？二、針對上述問題，結合所思，簡要的談一些個人的看法：1、提升公司的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題。管理的本質是人力資源的管理，一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源管理經理。分兩個層面

17、：一是高層領導的人力資源管理；第二是直線經理人的人力資源管理。人力資源在一個企業的成長和發展中的重要性對于絕大多數現代企業的管理者都應當很好理解。柳傳志先生曾經說過：“小企業做事，大企業做人?！碑斎?，我們的高層已經意識到了人力資源的重要性，集團領導在多次重要會議上都強調，我們不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。這種思想必須深入每一位經理人和員工的心中，并為之行動。但是，在這個問題上，需要思考的是我們的直線經理人們是怎么理解和貫徹執行的。我們的直線經理人們必須深刻的明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。2、隨后，我們需要思考的

18、是如何實現觀念轉變的問題。簡單的說，我們必須很清楚各級管理者在企業的人力資源管理中所起的重要作用和應當扮演的角色，否則人力資源管理就很難在一個企業真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰略問題，且能夠清晰的表達出來，這是關乎一個企業未來競爭力的大事，也是一個企業人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續發展的前提。其次，對于直線經理而言，必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。有人曾經說過，人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經理參與人力資源管理的問題。我認為，直線經理不僅要參與，而且必須占據主導地位。再次，對于人力資源部門而言，

19、它應當是被授權，以協助和建議的方式，去支持直線人員實現組織的目標。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細的描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或公司業務發展需要直線經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。因此，必要的明確分工能夠縮短招聘周期，減少不必要的損失。再例如培訓，什么樣的員工需要什么樣的培訓，不僅在業務上，同樣在管理能力和職業修養方面，直線經理都能給人力資源部門很好的建議，也

20、就是所謂的培訓需求；同時，直線經理在日常工作指導中必須真正的參與到下屬專業技能和職業能力的提高中去。直線經理人參與人力資源管理事務的首要一點就是了解部門員工，包括工作經歷、知識結構、家庭、興趣愛好等等。那么是不是所有的高層經理、直線經理都清楚他們在人力資源管理中所應當扮演的角色和分工，以及該如何去做呢？所以，在萬科對于所有在崗和新上崗的直線經理都必修一門課非人事經理的人力資源管理，這個問題上，我們可以借鑒。3、再次是如何定位人力資源部門在整個人力資源管理中的角色了。在此，我們可以借鑒現代營銷管理中客戶服務理念，可以從客戶導向的角度去思考人力資源部門應當扮演的角色?；趯ζ髽I員工職責的不同劃分，

21、人力資源部門的客戶大體可以分為：戰略規劃者（股東、高層）、直線管理者、員工。（1）針對第一個客戶（戰略規劃者）：既然高層是人力資源戰略的制定者，那么人力資源部除了要協助高層制定人力資源管理戰略外，首要任務就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰略得以貫徹執行。由此產生了人力資源部門的第一個角色戰略伙伴。（2）針對第一個客戶（戰略規劃者）和第二個客戶（直線管理者）：戰略得以貫徹執行除了必須是建立在人力資源戰略與企業的經營戰略結合在一起，人力資源部門還必須能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。再則，幾乎絕大多數直線管理者不可能是人力資源管理專業人士，我們必須給予他們在人力資源管

22、理方面的幫助和支持，提供必要的解決方案。因此，產生了人力資源部門的第二個角色管理專家。（3）針對第三個客戶（員工）：企業要創造價值（利潤），在市場上尋求立足，必須提供比競爭對手更好的產品或服務，只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。因此，一個成功的企業必須懂得如何去調動員工的積極性，激發員工的潛能，如何在與員工的共同成長中實現企業價值的增值。而所有這些，對于企業而言，我們必須首先看到員工對企業的重要價值，這里涉及到一個人才理念的問題。而作為這種人才理念的表現形式，人力資源部門必須應當能夠承擔對員工獻身精神和貢獻進行管理的任務，確保員工隊伍與企業保持一致，而不是與企業疏遠或內心憤憤不平。由

23、此產生了人力資源部門的第三個角色員工激勵者。這方面萬科給了我們很多啟示和借得借鑒的經驗，擇一來說。我們知道，員工激勵的方法多種多樣，晉升、加薪、表揚等等，但千萬不要忘了“溝通”這一措施，特別是上級與下級的溝通，有效的溝通是一種很好激勵手段。溝通的目的是獲知雙方的需求，統一思想，統一目標，每個人都渴望被重視，只有這樣才能真正發揮員工的積極性和主動性。在萬科，共有12條渠道被用以確保實現員工與企業高層、員工與員工之間的順利溝通。同時，萬科還在準備開通第13條渠道（要求每個副總每月主動約談6個非分管條線的職員，經費50元/人，列入考核）。在與萬科總經理郁亮的對話中，他曾說到，很多人奇怪王石先生經常外

24、出登山等等，呆在公司的時間很少，那么他又是如何對企業實行掌控的呢？除在重大事情上聽總經理匯報外，最重要的手段就是通過互聯網瀏覽“員工BBS論壇”和“投訴萬科”。因為企業管理的結果將很大程度上表現在員工和客戶的滿意度上。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是的反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。（4）最后一種角色是變革的推動者。面對急劇變化的市場環境，企業不僅需要經常性的進行變革，同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源部門應當能夠幫助企業重整以適應新的競爭條件，包括組織結構、人員配置、績效衡量等，甚至包括通過有效的

25、人力資源管理措施促進管理思想的轉變等等。4、對于我們公司而言，一個發展了十多年的企業，在人力資源管理方面必然有很多可以繼承和發揚的理念、政策、辦法等等。那么，面對新的競爭環境和發展戰略，我們又當如何去繼承和發揚呢？從目前情況來看，在未來集團的人力資源發展中，我們不僅需要思考跨區域的人力資源管理，還需要思考多元化企業的人力資源管理。在與萬科總經理的對話中了解到，萬科在區域化管理中面臨的最大的問題就是人的問題，集中體現在人力資源的配置和區域化的文化差異，以及如何正確對待由于區域化管理帶來的總部與下屬單位在管理中的差異性和一致性。由此，我相信區域化、多元化帶來的最大問題也必將是人的問題。針對這一問題，首要解決的就是人才理念的系統整合，以及與發展戰略相匹配的人力資源戰略制定問題；其次，面對區域化、多元化帶來的一系列問題，集團人力資源管理體系的建立和人才培養問題。一方面，人力資源管理具有強烈的企業文化特色，傳承企業最為本質管理理念，因此，人力資源管理體系的建立必須基于對企業文化和企業發展戰略的深刻理解。另一方面，人才的培養是一個長期的過程，不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業區域化和多元化發展的人才團隊是關鍵。因此，建立一整套適合企業發展需要的人才培養機制，以及有利于發揮人力資源系統競