1、RoadMap合同管理合同管理 生存期生存期需求管理需求管理 任務分解任務分解項目進度項目進度項目估算項目估算質量計劃質量計劃 配置計劃配置計劃風險計劃風險計劃團隊管理團隊管理項目度量項目度量集成項目集成項目跟蹤控制跟蹤控制 項目結束項目結束編制進度計劃的三步曲編制進度計劃的三步曲q任務分解（WBS）-范圍基準q成本估算q資源、進度安排成本基準，進度基準軟件項目管理軟件項目管理任務分解任務分解本節要點本節要點q一、任務分解定義q二、任務分解的類型q三、任務分解的過程q四、任務分解指南q五、案例分析 一種面向一種面向可交付成果可交付成果的項目元素分組，這個分組組織并的項目元素分組，這個分組組織并

2、定義了定義了全部的全部的項目工作范圍。項目工作范圍。 不在工作分解結構內的工作不屬項目范圍之列。不在工作分解結構內的工作不屬項目范圍之列。 每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。 本定義來自本定義來自PMBOK PMBOK q工作包應當由唯一一個部門或承包商負責q這一交付成果可以分配給另外一位項目經理進行計劃和執行,或者通過子項目的方式完成。q工作包可進一步分解為子項目的WBS或各個活動a.防止遺漏項目的可交付成果。防止遺漏項目的可交付成果。b.幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。c.建立可視化的項目可交

3、付成果，以便估算工作量和分配工作。建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。e.幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。f.為績效測量和項目控制定義一個基準。為績效測量和項目控制定義一個基準。g.輔助溝通清晰的工作責任。輔助溝通清晰的工作責任。h.為其他項目計劃的制定建立框架。為其他項目計劃的制定建立框架。i.幫助分析項目的最初風險。幫助分析項目的最初風險。 線。WBS示例示例家庭項目美化院落修理屋頂購買食品列清單列清單開車到商店開車到商店將貨物裝進購物車將貨物裝

4、進購物車付款付款活動工作包按階段進行組織站 點 設 計圖 形 設 計程 序 設 計站 點 設 計文 本 內 容圖 象超 級 聯 結主 頁 設 計文 本 內 容圖 象超 級 聯 結市 場 部 網 頁 設 計文 本 內 容圖 象超 級 聯 結銷 售 部 網 頁 設 計企 業 內 部 網圖：一個企業內部網項目的圖：一個企業內部網項目的WBS按產品進行組織本節要點本節要點q一、任務分解定義q二、任務分解的類型q三、任務分解的過程q四、任務分解指南q五、案例分析WBSWBS類型類型q清單q圖表1概念 1.1 評價現有系統 1.2 確定要求 1.2.1 確定用戶要求 1.2.2 確定內容要求 1.3 確定

5、特定功能 1.4 定義風險和風險管理方法2 站點設計3 站點開發4 投入使用5 維護評 價 現 有 系 統用 戶 要 求內 容 要 求系 統 要 求 服 務 器 要 求確 定 要 求確 定 特 定 功 能定 義 風 險制 定 計 劃組 建 開 發 小 組概 念站 點 設 計站 點 開 發投 入 使 用維 護企 業 內 部 網 項 目層級層級0層級層級1層級層級3層級層級2本節要點本節要點q一、任務分解定義q二、任務分解的類型q三、任務分解的過程q四、任務分解指南q五、案例分析任務分解任務分解(WBS)(WBS)步驟步驟建立一個WBS分為4個步驟：（ PMBOK） 確定項目目標，著重于項目產生的

6、產品、服務以及提確定項目目標，著重于項目產生的產品、服務以及提供給客戶的結果供給客戶的結果(確定分解標準）確定分解標準）。 準確確認項目所產生的產品、服務或提供給客戶的結準確確認項目所產生的產品、服務或提供給客戶的結果（果（可交付成果或最終產品可交付成果或最終產品）。）。 識別項目中的其他工作領域以確保覆蓋識別項目中的其他工作領域以確保覆蓋100%的工作，的工作，識別若干可交付成果的領域、描述中間輸出或可交付識別若干可交付成果的領域、描述中間輸出或可交付成果。成果。 進一步細分步驟進一步細分步驟和和的每一項，使其形成順序的邏的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復雜性和成本花費成為

7、可輯子分組，直到工作要素的復雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元（工作包）。計劃和可控制的管理單元（工作包）。 驗證分解的正確性(建立編號)任務結構分解任務結構分解(WBS)(WBS)步驟步驟1. 確認并分解項目的組成要素2. 確定分解標準3. 確定分解是否詳細4. 確定項目交付成果5. 驗證分解的正確性(建立編號)WBSWBS編號系統編號系統功能1:11軟件產品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS與與OBS（組織分解結構（組織分解結構）分解標準應統一分解標準應統一學生管理q 按照生命期分解q 規劃q 需求q 設計q

8、編碼q 測試q 提交q 按照產品組成分解q 1.1招生管理q 1.2分班管理q 1.3學生檔案管理q 1.4學生成績管理 q 不能同時使用兩種標準進行分解1. 招生管理2. 分班管理3. 學生檔案管理4. 學生成績管理 5. 規劃6. 需求7. 設計8. 編碼9. 測試10.提交檢驗分解結果的標準檢驗分解結果的標準1. 最底層的要素是否是實現目標的充分必要條件2. 最底層要素是否有重復的3. 每個要素是否清晰完整定義4. 最底層要素是否有定義清晰的責任人,是否可以進行成本估算和進度安排本節要點本節要點q一、任務分解定義q二、任務分解的類型q三、任務分解的過程q四、任務分解的注意事項q五、案例分

9、析WBSWBS的指南的指南(1)(1)qWBS分解的規模和數量因項目而異q收集與項目相關的所有信息q參看一下類似的項目的WBS,與相關人員討論q可以參照模板q最低層是可控的和可管理的，但是避免不必要的過細，最好不要超過7層q軟件項目推薦分解到40小時的工作包q每個Work package必須有一個提交物注：80/8規則WBSWBS的指南（的指南（2 2）q定義任務完成的標準q每個WBS必須有利于責任分配q可以準備WBS字典q最后與相關人員進行評審WBS模板舉例模板舉例WBSWBS字典內容字典內容WBS字典格式示例WBSWBS表示號表示號BSN-LBLBSN-LBL名稱名稱BSNBSN時間日志管

10、理系統時間日志管理系統主題目標主題目標網管的安全管理系統網管的安全管理系統描述描述存儲事件數據：記錄相應事件存儲事件數據：記錄相應事件設置事件過濾：對某些事件可設置過濾設置事件過濾：對某些事件可設置過濾瀏覽事件日志：對所有事件提供瀏覽功能瀏覽事件日志：對所有事件提供瀏覽功能規劃規劃BSNBSN事件日志事件日志生成歷史數據：可生成歷史時間報告生成歷史數據：可生成歷史時間報告管理管理BSNBSN時間日志：可以調整時間日志：可以調整BSNBSN事件的配置參數事件的配置參數完成的任務完成的任務1 1、2 2、3 3已完成已完成責任者責任者XXXXXX完成的標識完成的標識通過質量保證部的驗收報告通過質量

11、保證部的驗收報告備注備注本節要點本節要點q一、任務分解定義q二、任務分解的類型q三、任務分解的過程q四、任務分解指南q五、案例分析1. 1. 產品需求階段產品需求階段 1.1 1.1 產品需求文檔產品需求文檔 研究研究編寫編寫分發分發個人評估個人評估評審會議評審會議更新更新/ /修改文檔修改文檔重新分發重新分發第二次評審第二次評審簽署簽署 1.2 1.2 結束產品需求階段結束產品需求階段 2. 2. 軟件需求階段軟件需求階段 2.1 2.1 軟件需求文檔軟件需求文檔 研究研究, , 編寫編寫, , 分發分發, , 個人評估個人評估, , 評審會議評審會議, , 更新更新/ /修修改文檔改文檔,

12、 , 重新分發重新分發, , 第二次評審第二次評審, , 簽署簽署2.2 2.2 軟件驗收測試計劃軟件驗收測試計劃 研究研究, , 編寫編寫, , 分發分發, , 個人評估個人評估, , 評審會議評審會議, , 更新更新/ /修修改文檔改文檔, , 重新分發重新分發, , 第二次評審第二次評審, , 簽署簽署2.3 2.3 結束軟件需求階段結束軟件需求階段 3.3.體系結構設計階段體系結構設計階段 3.1 3.1 體系結構設計文檔體系結構設計文檔 研究研究編寫編寫分發分發個人評估個人評估評審會議評審會議更新更新/ /修改文檔修改文檔重新分發重新分發第二次評審第二次評審簽署簽署3.2 3.2 軟

13、件集成測試計劃軟件集成測試計劃 研究研究, , 編寫編寫, , 分發分發, , 個人評估個人評估, , 評評審會議審會議, , 更新更新/ /修改文檔修改文檔, , 重新分重新分發發, , 第二次評審第二次評審, , 簽署簽署3.3 3.3 結束體系結構設計階段結束體系結構設計階段 4.4.詳細設計階段詳細設計階段 4.1 4.1 詳細設計文檔詳細設計文檔 研究研究, , 編寫編寫, , 分發分發, , 個人評估個人評估, , 評評審會議審會議, , 更新更新/ /修改文檔修改文檔, , 重新分重新分發發, , 第二次評審第二次評審, , 簽署簽署4.2 4.2 軟件單元測試計劃軟件單元測試計

14、劃 研究研究, , 編寫編寫, , 分發分發, , 個人評估個人評估, , 評評審會議審會議, , 更新更新/ /修改文檔修改文檔, , 重新分重新分發發, , 第二次評審第二次評審, , 簽署簽署4.3 4.3 結束詳細設計階段結束詳細設計階段 5. 5. 編碼階段編碼階段 5.1 5.1 生成代碼單元生成代碼單元 編寫代碼單元編寫代碼單元編譯代碼單元編譯代碼單元鏈接代碼單元鏈接代碼單元走查代碼單元走查代碼單元為走查做準備為走查做準備進行走查進行走查更新修改代碼更新修改代碼簽署走查結果簽署走查結果代碼單元文檔代碼單元文檔 5.2 5.2 結束編碼階段結束編碼階段 6. 6. 單元測試階段單元

15、測試階段 6.l 6.l 單元測試代碼單元測試代碼 準備測試計劃和測試案例集準備測試計劃和測試案例集測試代碼測試代碼修正代碼修正代碼重新測試代碼重新測試代碼準備單元測試文檔準備單元測試文檔6.2 6.2 結束單元測試階段結束單元測試階段 7.7.集成測試階段集成測試階段 7.1 7.1 代碼集成測試代碼集成測試 系統集成測試計劃沒有覆蓋到系統集成測試計劃沒有覆蓋到的任何測試計劃和測試案例集的任何測試計劃和測試案例集都屬于代碼集成測試都屬于代碼集成測試 測試代碼測試代碼修正代碼修正代碼重新測試代碼重新測試代碼準備集成測試文檔準備集成測試文檔7.2 7.2 結束集成測試階段結束集成測試階段 8.8

16、.系統測試階段系統測試階段 8.1 8.1 執行內部軟件驗收測試計劃執行內部軟件驗收測試計劃 8.2 8.2 結束系統測試階段結束系統測試階段 9.9.發布階段發布階段 9.1 9.1 安裝安裝 計劃；活動；測試；記錄結果計劃；活動；測試；記錄結果9.2 9.2 數據轉換數據轉換 計劃；活動；測試；記錄結果計劃；活動；測試；記錄結果9.3 9.3 評審評審 9.4 9.4 軟件發布軟件發布 9.5 9.5 結束發布階段結束發布階段 10. 10. 操作和維護階段操作和維護階段 10.1 10.1 評價評價 10.2 10.2 設計評審設計評審 10.3 10.3 支持和維支持和維護護 10.4

17、 10.4 審計審計 11. 11. 項目生命周期中的項目生命周期中的其他可能用到的其他可能用到的WBSWBS元素元素 11.1 11.1 培訓培訓 項目人員的互相熟悉；項目人項目人員的互相熟悉；項目人員的培訓；用戶培訓員的培訓；用戶培訓11.2 11.2 招聘招聘 11.3 11.3 測試環境開發測試環境開發 為軟件開發人員提供的開銷為軟件開發人員提供的開銷 11.4 11.4 開發支持開發支持 數據庫管理；開發環境；系統構造數據庫管理；開發環境；系統構造11.5 11.5 項目管理項目管理 11.6 11.6 配置管理配置管理 評估；正在進行中的配置管理評估；正在進行中的配置管理11.7

18、11.7 文檔記錄文檔記錄 11.8 11.8 質量管理和質質量管理和質量計劃量計劃 小結小結qWBS的分解類型qWBS的分解步驟qWBS分解注意事項軟件開發項目管理軟件開發項目管理第第3 3章章軟件項目進度（時間）計劃軟件項目進度（時間）計劃本章要點本章要點一、進度（時間）管理的重要性二、進度（時間）管理的過程活動定義活動定義活動排序活動排序活動歷時估算活動歷時估算 制定進度規劃制定進度規劃三、案例分析一、進度管理的重要性一、進度管理的重要性q進度是對執行的活動和里程碑制定的工作計劃日期表 (-PMBOK)過程：過程：活動定義活動定義活動排序活動排序活動資源估算活動資源估算活動歷時估算活動歷

19、時估算進度規劃進度規劃進度控制進度控制目標目標：確保項目按時完成確保項目按時完成本章要點本章要點一、進度（時間）管理的重要性二、進度（時間）管理的過程活動定義活動定義活動排序活動排序活動歷時估算活動歷時估算 制定進度規劃制定進度規劃三、案例分析p 活動定義涉及到確定為完成工作分解結構活動定義涉及到確定為完成工作分解結構（WBS）規定的可交付成果與子可交付成果）規定的可交付成果與子可交付成果所必須進行的具體活動，并將其形成文字記載。所必須進行的具體活動，并將其形成文字記載。此項過程暗含著所定義活動應保證實現項目目此項過程暗含著所定義活動應保證實現項目目標的要求。標的要求。可交付成果可交付成果 活

20、活 動動需求分析說明書需求分析說明書會晤用戶會晤用戶研究現有系統研究現有系統明確用戶需求明確用戶需求撰寫需求分析說明書撰寫需求分析說明書需求評審需求評審活動定義活動定義活動定義活動定義輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出.1 企業環境因素企業環境因素.2 組織過程資產組織過程資產.3 項目范圍說明書項目范圍說明書 .4 工作分解結構工作分解結構.5 工作分解結構詞典工作分解結構詞典.6 項目管理計劃項目管理計劃 .1 分解分解 .2 模板模板 .3 滾動式規劃滾動式規劃 .4 專家判斷專家判斷 .5 .5 規劃組成部分規劃組成部分 .1 活動清單活動清單 .2 活動屬性活動屬性 .3 里程碑清

21、單里程碑清單 .4 請求的變更請求的變更將項目組成部分細分為更小、更易將項目組成部分細分為更小、更易于管理的單元以便更好地進行管理和于管理的單元以便更好地進行管理和控制。控制。此處的最后成果是指活動（行動步此處的最后成果是指活動（行動步驟），而不是指可交驟），而不是指可交 付成果（有形產品）。付成果（有形產品）。本章要點本章要點一、進度（時間）管理的重要性二、進度（時間）管理的過程活動定義活動定義活動排序活動排序活動歷時估算活動歷時估算 制定進度規劃制定進度規劃三、案例分析輸入輸入工具和技術工具和技術輸出輸出 .1 項目范圍說明書項目范圍說明書 .2 活動清單活動清單 .3 活動屬性活動屬性

22、.4 里程碑清單里程碑清單 .5 核準的變更請核準的變更請求求.1 前導圖法前導圖法(PDM).2 箭線圖法箭線圖法(ADM ).3 進度網絡模板進度網絡模板 .4 確定依賴關系確定依賴關系.5 應用提前和滯后量應用提前和滯后量 .1 項目進度網絡圖項目進度網絡圖 .2 活動清單活動清單 (更新更新) .3 活動屬性活動屬性 (更新更新).4 請求的變更請求的變更可能會發現必須對某些可能會發現必須對某些活動進行再分解或重新定活動進行再分解或重新定義。義。v強制依賴關系強制依賴關系 （硬邏輯關系）（硬邏輯關系） 編碼完成之后才能進行測試編碼完成之后才能進行測試v軟邏輯關系軟邏輯關系 在專門應用領

23、域的在專門應用領域的“最好實最好實踐踐”。期望采用專門的順序。期望采用專門的順序。v外部依賴關系。即項目活動與外部依賴關系。即項目活動與非項目活動之間的依賴關系非項目活動之間的依賴關系軟件項目中的測試活動可能依軟件項目中的測試活動可能依 賴于外部供方交付硬件設施。賴于外部供方交付硬件設施。活動排序活動排序前置活動（任務）-后置活動（任務）邏輯關系：邏輯關系：完成完成- -開始（開始（FS, Finish - StartFS, Finish - Start）完成完成- -完成（完成（FF, Finish - FinishFF, Finish - Finish）開始開始- -開始（開始（SS, S

24、tart - StartSS, Start - Start）開始開始- -完成完成 （SF, Start - FinishSF, Start - Finish）提前（提前（LeadLead）與滯后（）與滯后（LagLag） 活動之間的邏輯關系活動之間的邏輯關系 任務任務 B任務任務 A在活動任務B開始前，活動任務A必須完成l只有編碼完成后才能進行測試（FS, Finish - Start）箭頭方向表示哪個任務是前者，哪個任務是后者n只有硬件安裝開始后才開始軟只有硬件安裝開始后才開始軟件安裝件安裝任務A和任務B可同時開始,但但在前者(A)開始以前后者后者(B)不能開始. 任務任務 B任務任務A（

25、SS, Start - Start）任務A和任務B可同時結束,但但在前者(A)完成前后者后者(B)不能完成n所有必要文件都備齊后才能結案所有必要文件都備齊后才能結案 任務任務B任務任務A（FF, Finish - Finish）在任務B完成以前任務A必須開始(很少使用).n下一班的警衛來了，當班的警下一班的警衛來了，當班的警衛才可以離去衛才可以離去 任務任務B任務任務A（SF, Start - Finish） 任務B任務A在任務A完成前2天，任務B必須開始- 2 天 任務任務B任務任務A任務A完成后2天，任務B才能開始2 天本章要點本章要點一、進度（時間）管理的重要性二、進度（時間）管理的過程

26、二、進度（時間）管理的過程活動定義活動定義活動排序活動排序進度管理圖示進度管理圖示活動歷時估算活動歷時估算 制定進度規劃制定進度規劃三、案例分析進度管理圖示進度管理圖示1.甘特圖。 這種圖同時顯示出活動的開始與終止日期和預期持續時間，有時也表示依存關系。甘特圖較容易看懂，常常在向管理層介紹情況時使用2.里程碑圖。 與甘特圖相似，但僅標示出主要可交付成果的規定開始與完成日期以及關鍵的外部接口進度管理圖示進度管理圖示3.網絡圖。網絡圖。 項目網絡圖就是以圖的形式展示項目各活動（工序）之間的邏輯關系（依賴關系） PDM 圖ADM 圖是繪制項目網絡圖的兩種不同的方法。 項目網絡圖可用手工或在電腦上制作

27、。 它可以包括項目的全部細節，也可以只有一項或若干項簡短的活動 。甘特圖甘特圖- -實例實例里程碑圖示例里程碑圖示例里程碑圖示例里程碑圖示例SpecificationDesign08/201011/2010Testing02/20113/2011AvailableCoding9/20112011Announce網絡圖與網絡圖與WBS之間的關系之間的關系常用的網絡常用的網絡圖圖qPDM (Precedence Diagramming Method ）優先圖法 ,節點法 (單代號)網絡圖qADM (Arrow Diagramming Method )箭線法 (雙代號)網絡圖PDM(Preceden

28、ce Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q構成PDM網絡圖的基本特點是節點(Box)q節點(Box)表示活動(工序,工作)q用箭線表示各活動(工序,工作)之間的邏輯關系.q可以方便的表示活動之間的各種邏輯關系。q在軟件項目中PDM比ADM更通用PDMPDM圖例圖例開始活動1活動3活動2結束PDM (Precedence PDM (Precedence Diagramming Method )-Diagramming Method )-優先圖法圖例圖例開始需 求獲取項 目規劃需 求確認項 目計 劃評審總 體設計詳 細設計系

29、統測試集 成測試編碼結束箭線圖法箭線圖法（ADMADM）-雙代號網絡雙代號網絡（AOAAOA） 用箭線表示活動，用節點表示事件用箭線表示活動，用節點表示事件 只使用一種活動之間的邏輯關系：只使用一種活動之間的邏輯關系：FS 作圖要求：作圖要求： 每一個事件必須有唯一的事件號；每一個事件必須有唯一的事件號； 每一個活動必須用唯一的緊前事件和唯一的緊后事件描述；每一個活動必須用唯一的緊前事件和唯一的緊后事件描述； 緊前事件編號要小于緊后事件編號；緊前事件編號要小于緊后事件編號； 使用虛活動使用虛活動事件2事件1活動1-2箭線圖法（箭線圖法（ADM）開始結束ABCDEF虛活動虛活動1）虛活動沒有歷時

30、，不需要資源）虛活動沒有歷時，不需要資源2）箭線圖網絡表達活動關系的需要）箭線圖網絡表達活動關系的需要3）用帶箭頭的虛線表示）用帶箭頭的虛線表示練習：將前例所做的前導圖網絡轉換成箭線圖網絡練習：將前例所做的前導圖網絡轉換成箭線圖網絡總體設計需求確認需求獲取系統測試集成測試編碼詳細設計計劃評審項目規劃123698754本章要點本章要點一、進度（時間）管理的重要性二、進度（時間）管理的過程活動定義活動定義活動排序活動排序項目歷時估算項目歷時估算 制定進度規劃制定進度規劃三、案例分析項目進度估算項目進度估算- -歷時估計歷時估計q項目進度估算是估計任務的持續時間-歷時估計q每個任務的歷時估計q項目總

31、歷時估計項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q 基于規模的進度估算，-定額估算法-經驗導出模型q CPM(關鍵路徑法）q PERT（工程評估評審技術，或者叫計劃評審法）估算估算q 專家估計專家估計q 基于承諾的進度估計q Jones的一階估算準則q 其它策略1.1.定額估算法定額估算法T=Q/(R*S)qT:活動持續時間qQ:活動的工作量qR:人力或設備的數量qS:產量定額,以單位時間完成的工作量表示2.2.經驗導出模型經驗導出模型q經驗導出模型：D=a*Eb：D:月(時間）E：人月工作量a=24b:1/3左右:依賴于項目的自然屬性建議掌握模型建議掌握模型qWalston-Felix(

32、IBM)： D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO(COnstructive COst Model,構造性成本模型) : D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38舉例舉例q采用基本COCOMO模型估算的規模E152Mq 采用基本COCOMO模型估算的進度 D=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M3.3.關鍵路徑法估計關鍵路徑法估計（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根據指定的網絡順序邏輯關系,在不考慮資源約束的條件下,進行單一的歷時估算q當估算項目中活動時間比較確定的時候采

33、用CPMCPM估計估計123A:100天B:10天4.PERT歷時估計歷時估計q(Program Evaluation and Review Technique)利用網絡順序圖邏輯關系和加權歷時估算來計算項目歷時的技術。q當估算項目中某項單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。q 它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計q 采用加權平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，q O是最小估算值:樂觀(Optimistic)， q P是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，q M是最大可能估算(Most Likely)。 PERT 活動工期計算 每個活動的平均工期 = （樂觀的+4

34、(最可能的) + 悲觀的）/6 每個活動工期的標準差（ ） = （樂觀的- 悲觀的）/6 每個活動工期的方差 （2 ） = （樂觀的- 悲觀的）/6）2 6/ )4(PMOTePERTPERT評估存在多個活動的一條路徑評估存在多個活動的一條路徑q期望值E=E1+E2+.Enq方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2q標準差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBDPERTPERT舉例舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL 項活動O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/

35、36估計項目總歷時13.51.06741/36標準差與保證率標準差與保證率68.3%95.5%99.7%PERTPERT舉例舉例平均歷 時E=13.5, =1.07范圍概率從到T168.3%12.414.6T2 295.5%11.415.6T3 399.7%10.316.7項目在項目在14.5714.57內天完成的概率是多少？內天完成的概率是多少？PERTPERT舉例舉例-2 +2 -3 -1 +1 +368.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%PERT/CPMPERT/CPM區別區別qPER

36、Tq計算歷時采用的算法:加權平均（O+4m+P)/6q估計值不明確qCPMq計算歷時采用的算法:最大可能值mq估計值比較明確本章要點本章要點一、進度（時間）管理的重要性二、進度（時間）管理的過程活動定義活動定義活動排序活動排序項目歷時估算項目歷時估算 制定進度規劃制定進度規劃三、案例分析進度編制的基本方法進度編制的基本方法qCPM（關鍵路徑法）正推法逆推法q時間壓縮法趕工（Crash）快速跟進（Fast tracking:搭接） 關鍵路徑關鍵路徑法法（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根據指定的網絡圖邏輯關系和單一的歷時估算

37、，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。q計算浮動時間。q計算網絡圖中最長的路徑。q確定項目完成時間網絡圖中任務進度時間參數說明網絡圖中任務進度時間參數說明q最早開始時間(Early start)q最晚開始時間(Late start)q最早完成時間(Early finish)q最晚完成時間(Late finish)q自由浮動（Free Float）q總浮動（ Total Float）q超前(Lead)q滯后(Lag)浮動時間浮動時間(Float)(Float)q浮動時間:是一個活動的機動性,它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量自由與總浮動時間自由與

38、總浮動時間q自由浮動（Free Float）在不影響后置任務最早開始時間本活動可以延遲的時間q總浮動（ Total Float）在不影響項目最早完成時間本活動可以延遲的時間CPMCPM估計估計123A:100天B:10天進度時間參數進度時間參數A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式公式: EF= ES+duration(持續時間）LS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90任務滯后任務滯后Lag活動A活動B結束-開始Lag=3A完成之后完成之后

39、3天天B開始開始進度時間參數進度時間參數A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES,FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8浮動時間示例：浮動時間示例

40、：關鍵路徑關鍵路徑（Critical Path Critical Path ）q關鍵路徑是決定項目完成的最短時間。q是時間浮動為0（Float=0）的路徑q網絡圖中最長的路徑q關鍵路徑上的任何任務都是關鍵任務q關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲關鍵路徑的其他說明關鍵路徑的其他說明q明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度q關鍵路徑可能不止一條q在項目的進行過程中，關鍵路徑可能改變的正推法正推法(Forward pass)(Forward pass) 按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法, ,稱稱為為正推法正推法. .q 首先建立項目的開始時間q 項目的開始時間是網絡圖中第一個活動的最早開始時間q 從左到右，從上到下進行任務編排q 當一個任務有多個前置時