1、工程項目策劃流程二八年二月修改號編寫會簽審核批準工程項目施工前期策劃控制程序1.目的 本程序通過為本公司所承建工程項目的施工策劃工作設計統一的內容、工作標準和步驟，明確項目部以及公司各相關部門在新建項目的施工項目前期策劃流程中的職責。從而1.1為公司的項目施工管理提供指導；12為項目施工組織設計與施工專項方案提供參考；1.3為項目實施所需采購的服務和產品提供資訊；1.4為項目實施資源調配提供參考；1.5為項目目標成本核算提供依據。2.適用范圍2.1本公司承建的國內所有各類工程；2.2局承建的境內外總承包工程中由本公司承擔施工任務的部分；2.3局與其它單位聯合承建工程中以本公司名義承擔施工任務的

2、部分。3.定義公司項目策劃小組為公司所有工程項目施工策劃工作而組建的領導工作小組，為公司非常設機構，日常工作由工程管理部負責。組長由公司主管施工生產的副總經理擔任，其成員一般由公司三總師、工程管理部、工藝技術部、采購部、成本部、財務會計部、安全管理部、公司付總師等主要成員組成，所策劃項目的項目部經理、總工參加，必要時相關部門派員參加。4.策劃依據4.1建設工程項目管理規范（GB/T503262001）；4.2本局質量體系文件,包括質量手冊、程序文件、作業指導書，QP7-1等。4.3國家法令、法規和國家或現行的相關規范、標準、規程；4.4經營投標過程中的與協作單位的協議；4.5施工設計圖紙（包括

3、地質勘探報告）；4.6主合同文件（包括合同協議書、工程量清單、合同條款、技術規格書、招標文件、投標文件等）；4.7現場施工條件；4.8公司內外部資源供應能力；4.9當時市場信息；4.10公司已有的內部定額。4.11項目策劃內容和方式項目實施策劃的內容應包括：項目概況、項目實施條件分析、項目實施內容及分工、項目經理部的組成及管理關系、施工部署與施工方案、施工進度計劃、資源供應計劃和方式、船機設備租賃單價、施工準備工作計劃以及技術組織措施計劃、項目成本經濟分析、項目風險控制等。策劃基本程序為：組織成立項目前期策劃小組、分工、熟悉圖紙、優化設計方案、內部研討、確定施工組織模式、各項管理目標的設定、確

4、定施工工藝、關鍵施工方案、配置資源、審定策劃書、下達策劃書。（詳見工程項目策劃程序）（附表三）5.策劃時限項目施工前期策劃應于經營部項目交底后20天內完成，對于新工藝、特別復雜的項目也應于30天內完成策劃，國外項目應在策劃小組考察后的30天內完成，而對于特別緊急的項目的策劃應按滿足業主的相關要求進行。6.各部門職責6.1公司項目策劃小組 負責公司所有項目策劃的組織、必要的現場考查，組織召開工程項目施工前期策劃會、審核、批復項目施工策劃書；6.2工程管理部全面負責新接工程項目施工策劃組織實施的全過程，協調參與策劃的各個部門工作，負責督促項目部編制項目施工前期策劃書、組織審核、落實；依據工程施工策

5、劃書對工程項目進行資源配置；負責項目施工過程中策劃書的變更（改變/優化）事宜；6.3項目部全程參與施工現場的考察、策劃書編制工作，按照規范要求負責項目施工策劃書的編制、修改、匯總等工作，按照已批復的工程施工策劃書組織施工；依據工程施工策劃書協助做好工程項目資源的采購和配置；并在項目實施過程中對策劃工作進行優化和完善，及時上報施工過程中策劃書的變更事宜；6.4工藝技術部/參與項目施工前期策劃階段的現場考察、項目策劃的審核工作；負責確定項目施工的工藝策劃、負責審批項目的施工組織設計和各種專項方案；6.5采購部參與項目施工前期策劃階段的現場考察、項目策劃的審核工作，按照批復的項目策劃書、按照采購流程

6、負責項目各項資源的采購工作；6.6成本部參與項目施工前期策劃的審核工作，按照批復的項目策劃書，在產品采購、服務采購完成后，測算項目目標成本，確定項目控制目標；6.7市場部負責做好工程項目的中標交底工作；負責提供工程項目經營階段的資源信息。（主要指投標成本分析報告、投標施組及主要材料供應信息）6.8機械租賃分公司/橋梁分公司 負責提供項目所需的機械設備性能參數/機械施工的工藝支持，提供設備資源信息，必要時參與項目策劃工作。6.9安全管理部參與策劃審核工作，并對策劃工程項目的安全施工方案、重大危險源的辨識及專項施工方案策劃進行優化和完善。6.8黨委工作部/人力資源部參與項目策劃，對項目部的人力資源

7、配置提出意見、建議和調配。7.策劃實施程序7.1概述為清楚描述策劃工作全過程中各階段工作標準和步驟，將整個策劃工作劃分為以下幾個階段。7.2項目中標/成立項目部根據項目的規模、特點，公司領導確定擬建項目的項目領導及班子成員，黨委工作部/人力資源部協助公司領導組建項目部；7.3中標交底市場部/鐵路市場部在收到中標通知書/確信取得承包權后3個工作日內組織中標交底，參加人員有公司主管領導、公司策劃小組及有關人員、擬建項目部領導成員，其內容工程概況；工程資源環境狀況；關鍵節點工期、總工期、關鍵合同條款、主要計量方法；經營過程中形成的協議；履行合同時應特別注意的事項等。由市場部/鐵路市場部形成書面交底文

8、件，經過交底會對有關問題的澄清，連同有關投標文件、圖紙等移交給工程部/項目部。7.4項目前期策劃組織公司工程管理部全權負責項目施工前期策劃的組織工作；工程項目中標通知書下達或確信取得工程項目承包權后，市場部/鐵路市場部通知工程管理部，工程部經理擬定該工程項目策劃時間表交公司策劃小組組長批準后，項目策劃開始實施。編制策劃明細表項目部成立后，項目部主要技術管理人員進場到位；工程管理部按照QP7-1程序、策劃內容布置策劃任務，根據項目具體情況形成確定的策劃實施時間表交公司分管領導審批。（附表一）一般項目應在收到中標通知書/確信取得承包權后20個工作日內完成策劃書的出版。對于特別復雜的項目也應于30天

9、內完成策劃，國外項目應在策劃小組考察后的30天內完成，而對于特別緊急的項目的策劃應按滿足業主的相關要求進行。熟悉文件,接受圖紙及合同文件項目部應及時將圖紙及合同文件等，按前期策劃分工發至相應人員熟悉理解。一些說明熟悉圖紙及合同文件應與現場調查同步執行，項目總工負責，以做到吃透圖紙，理解、貫徹設計意圖以及業主的要求并與現場實際施工條件有機結合，統一協調；熟悉圖紙及合同文件過程中可參照和借鑒經營投標階段同類工作的成果，如無特別變化應保持與投標方案的一致性；熟悉圖紙及合同文件在業主召開的設計交底前執行完成，并盡量在此前主動與設計方交流、溝通，以期所提出的問題、建議和優化方案在業主組織的設計交底會上或

10、會后能盡快得到確認。.1現場調查施工前期策劃的信息不充分時，必須采用現場調查以便掌握翔實的資料。公司策劃組長擬定現場調查人員名單、所需調查內容和完成時間，人員以策劃組人員和項目部為主，必要時公司相關部門參加，考察內容可參照內容可參照局質量體系文件QP7-4§4.3。調查人員按要求完成現場實地考察，并提交調查報告。（見附表二）研討、內部討論項目部策劃成員通過對現場考察、資源摸底后項目經理、總工組織人員分別對設計圖紙及合同文件進行學習和熟悉，并組織圖紙會審和討論。 項目部收集相關信息和建議后，應及時與項目策劃小組相關人員進行溝通和討論，溝通與討論可不拘形式，項目部將討論結果整理形成方案初

11、稿，及時交公司工程管理部及策劃小組成員學習。確定項目實施組織模式工程項目組織模式主要有：組織管理型（專業分包或大分包）；自行、分包結合型。自行完成型。.1確定原則及依據項目組織模式主要根據以下情況來確定：項目的規模和工程的結構型式；主合同文件是否指定分包；經營投標階段是否有分包合作協議；充分利用公司現有資源。.2項目組織模式確定流程項目部負責施工組織模式編制人員根據中標交底的情況提出工程項目各分項、各階段的組織模式建議，經公司策劃小組成員集體討論交策劃組長審核，公司領導批準后確定。其中：屬分包的分項/階段列明名稱、數量、范圍、計量方法及外包資源配置和主要施工責任；屬自行組織部分，根據工程量列出

12、相應的資源配置清單、合理的施工工期。.3確定施工組織設計、項目施工工藝項目部按照圖紙及項目施工實際情況，策劃組成員根據合同條件、施工現場調查結果、設計方對原設計的優化等，擬定初步的項目施工順序、施工工藝流程和總體安排、各工序的施工方案、編制總進度計劃、各分部分項工程進度計劃和施工總平面布置經前期策劃全體人員反復討論，不斷優化后，會同公司工藝技術部及總工程師確定項目總體施工工藝方案和專項技術方案。一些說明a.施工方案中具體的施工工藝應盡量采用本公司成熟的施工工藝；b.如施工方案優化涉及到工程結構變化的應提出設計變更申請，征得業主和設計單位同意后方可實行。c.施工順序：指整個工程項目施工平面施工順

13、序和全斷面施工順序，平面施工順序包括確定施工的起始點、各工序施工平面流水方向和施工結束點；全斷面施工順序一般是指斷面上各工序實施的先后次序，多以各工序的施工流程表示。d.施工總平面布置：以總平面布置圖表示，必要時附以文字說明，其內容應包括擬建結構的平面位置、生產區、生活區、預制廠及預制構件堆場、施工便道、臨時碼頭等。e.施工進度計劃:總進度計劃：指為完成全部工程項目施工內容的施工計劃，各分部、分項工程進度計劃，如有節點工期要求的項目應標明節點計劃，施工總進度計劃、分部分項進度計劃一般以各工序分階段安排，以橫道圖表示。（附表四）.4配置資源.4.1配置原則資源的配置決定于項目的組織模式；自行實施

14、的項目原則上應優先配置本公司現有資源，然后再考慮外部資源；根據施工組織模式確定組織、配置施工人員；根據總平面布置和施工人員設置臨時設施；根據施工方案和施工強度配置施工設備和施工用料；（附表五）根據工程量清單配置工程結構用料。（附表六）根據總體工程進度和各分項工程進度及合同付款方式確定項目資金使用計劃。.4.2配置要求不論何種項目都應按照合同列出自行組織施工部分、外包施工部分的項目子目明細表。其中：自行組織施工部分的資源配置內容應盡量包括：a 項目組織機構圖，人員配置應列出明細表，并說明配置的崗位名稱、人員數量、進場時間、工作持續時間；（附表七）b 大型機械設備、施工船舶配置應列出明細表，并說明

15、種類、型號、數量、使用時間、何處來源、工作內容、預算費用等；c 結構材料數量應按所對應的工程量清單列出明細表，并應說明數量中是否含損耗及數量計算依據，擬采購方式、采購批次及進場計劃；并附材料資金使用計劃。d 施工材料數量應按所對應的合同項目列出明細表，并應說明數量中是否含損耗及數量計算依據；屬周轉類的施工材料應說明是新購或內部租賃；特殊的施工材料應作專項說明；模板類施工材料應附結構簡圖及預計的套數和周轉次數。e 臨時設施應配結構和平面簡圖，具體的技術要求和質量標準，主要項目要列出明細表；小臨項目應注明是新購或內部調劑，大臨項目要說明建造和使用期間。f 試驗、測量、檢測項目及設備應列出明細表，并

16、說明相對應的合同項目及設備的種類、型號、數量、工作期間、來源等。g 交通、通訊及主要辦公設備及設施應列出明細表，并說明設備或設施的種類、型號、數量、使用期間、何處來源等。h 專項施工所涉資源配置應單獨說明。屬外包組織施工部分a 單項外包，應列出與主合同中相對應項目的名稱和數量、計量方法及外包方資源配置范圍、強制性要求和主要責任范圍。b 勞務外包，應列出與主合同中相對應項目的名稱和數量、計量方法及外包方資源配置范圍、具體要求和主要責任范圍。c 難以與主合同對應的項目應詳細說明外包的工作內容和數量、工況條件、計量方法及責任范圍，預估存在的風險。對在策劃時難以定量分析的事項和可能存在的各類施工風險應

17、進行專項說明。d.為完成分包合同所需的資源計劃和施工方案等強制性要求；.4.2資源配置策劃項目策劃組成員根據資源配置原則對項目資源進行初步配置，經公司策劃組全體成員反復討論、不斷優化；確定初步策劃書 項目部策劃人員匯總、編制初步策劃書；7.5策劃審核工程管理部按照程序組織策劃小組、項目部召開策劃審核會議，經公司策劃小組全體成員反復討論、不斷優化；確定項目組織模式，報公司領導批準；確定項目施工組織方案、專項施工方案，評審通過，報總工批準；評審各類資源配置方案，確定施工總體計劃和節點計劃；評審項目風險，確定規避原則。7.6 審核結果 公司策劃小組對項目前期策劃書審核通過，項目部按照審核意見正式編制

18、項目策劃書； 公司策劃小組對項目前期策劃書審核不通過，工程管理部、項目部按照策劃小組意見重新修改編制項目前期策劃書，編制好后重新審核、批準；策劃書出版.1內容 工程項目策劃書以書面形式出版。2審批出版策劃書的編制人為策劃組中擬建項目部領導，公司策劃小組審核，公司分管領導批準，批準后出版實施，局重點工程策劃書報局備案。7.7資源采購：按照已批復的策劃書要求：采購部、人力資源部、項目部組織資源采購78成本預測 成本控制部根據審定批準的項目策劃書，在采購部完成產采購、服務采購后，初步測算項目目標成本。7.9資源進場：按照已批復的策劃書要求，經工程管理部、項目部組織資源進場；7.10工程項目施工過程中

19、策劃的變更工程項目履行過程中，當發生下列情況之一時，項目部、工程部應在該事項發生一個月內組織完成修訂工程項目策劃書工作，審批程序與初版同。非因工程量增減而引起單項合同變更額超過30萬元；非主觀因素導致主要單項工程的工藝發生改變，從而產生資源配置發生重大變化；施工組織方式發生重大改變；供應市場發生不可預見的改變。8其他9.本程序自批準后生效，自生效后執行。10.附錄附表一：策劃時間表參考格式工程項目施工前期策劃時間表項目名稱：序號工作程序（內容）子項開始時間完成時間負責人實施者備注1熟悉圖紙及合同文件計算工程量閱讀合同文件2現場調查3組織模式確定4施工方案確定策劃書出版 編制人/日期： 審核人/日期： 附表二：現場調查報告參考格式工程項目施工現場調查報告項目名稱： 調查日期：序號內容具體情況描述補充說明調查人1工程地點2工程性質橋梁 公路 鐵路 隧道 其他3周圍條件a、鄰近建筑物距現場 米；b、鄰近建（構）筑物類型4現場條件a、 地處 野外市（鎮）內市郊/鄉村；b、進場道路 公路臨時道路水路不通；c、水、電、通訊、場地平整情況；d、障礙物情況（包括施工水域、陸域及船機進場的航道等）；e、施工水域風浪5地方材料砂、碎石、塊石、條石、其它回填料6其它材料鋼材、水泥、砼外加劑等7當地勞動力8棄料場地卸泥區